Вопросы руководителю компании

Для того чтобы с успехом управлять бизнесом, в первую очередь, важно понимание правил и законов, по которым он функционирует, предвиденье направленности его развития. Умение эффективно управлять бизнесом — это искусство правильно определять ситуации, при которых необходимо привлечь того или иного профессионала. Обычно это такие исполнители как юристы и финансисты, ведь без надежно работающего юридического оформления, анализа, финансовых расчетов, экономического прогнозирования невозможно добиться успеха в управлении бизнесом.

Многие руководители совершают огромную ошибку, пытаясь взять на себя всю наиболее важную и ответственную работу, полагая, что это самое правильное и надежное решение. К сожалению, такие бизнесмены не понимают всей серьезности ситуации — не справляясь с грузом обязанностей, свалившихся на их плечи, они только тормозят развитие дела. Подобная тактика может серьезно повредить бизнесу, ведь исключение профессиональных исполнителей из управления может повлечь за собой остановку развития всего дела, а иногда и полное разорение. Необходимо понимать, что у всех людей есть свой предел возможностей, и ни один управленец, даже самый эффективный, не в состоянии сочетать в себе все специальности мира.

Содержание

Индивидуальный подход

На самом деле профессионализм руководителя определяется умением координировать работу групп людей, распределять обязанности и сроки их выполнения правильно. Иными словами, эффективность управления бизнесом напрямую зависит от умения оценить и определить ту часть работы и заданий, которую вы вменяете подчиненным, добившись при этом наивысшего качества исполнения. Помните, что каждый ваш сотрудник является, по сути, уникальной единицей, у которой есть свои сильные и слабые стороны, есть вещи, которые он делает с охотой или же, наоборот, нехотя. То же самое относится и к руководителю — если вам не удается какая-то часть работы, или же попросту вам не нравится ее делать, то вам следует найти профессионала, который сделает эту работу качественнее и с энтузиазмом. Организовав правильное распределение ролей, вы сможете добиться качественного управления, которое принесет хорошие результаты. Это позволит и вам заняться делами, которые удаются лучше всего. Но не стремитесь отдать все полномочия в руки исполнителей, главное в этой тактике — не переусердствовать, создавая себе легкие условия. Необходимо определить заранее тот предел, при котором эффективность управления бизнесом может понизиться.

Контроль также является неотъемлемой частью эффективного управления бизнесом. В каждом деле существуют процессы, которые представляют собой определенные схемы, повторяющиеся ежедневно. Это отлаженные механизмы, которые легко регламентируются и поддаются контролю со стороны руководства. Обладая профессиональными навыками в работе, вы можете обучить подчиненных в этой сфере (нужны ли специалисту курсы дополнительного профессионального образования вам предстоит самостоятельно), а затем проконтролировать эффективность их труда с точки зрения специалиста данной области.

На успешность управления во многом влияет правильная оценка слабых и сильных сторон исполнителя, его делового уровня и потенциала. Поручайте специалистам такие задания, которые помогут раскрыть их творческий потенциал, усовершенствоваться, развить взаимосвязь с коллективом, укрепить командный дух. Зная, что вашему работнику нравится выполнять конкретный вид работы, обеспечьте его этой работой, ведь самая сильная мотивация — это любимое дело.

Психологическое давление

Зачастую одно из препятствий на пути к эффективному управлению — это осознание руководителем того, что именно он несет ответственность за весь бизнес и его развитие. Руководителю трудно переложить часть этого груза на подчиненного, особенно, если отсутствует доверие между ними. Но если всегда брать ответственность на себя, есть риск, что ваши сотрудники превратятся в полностью контролируемых роботов, выполняющих работу без всякой инициативы и энтузиазма.

Необходимо создать правильную стратегию: передать часть полномочий подчиненному, указать цель, которой ему следует достичь, и таким образом создать мотивацию в виде ощущения значимости сотрудника и активного его участия в рабочем процессе.

Многие считают, что руководителю не стоит перекладывать ответственность на подчиненных, что это его тяжкий крест. В конце концов, нести ответственность за всю компанию — это именно его работа. С другой стороны, если есть возможность повысить мотивацию работников, правильно распределить роли, то есть все шансы на успех. Только вы решаете, как управлять своим бизнесом, однако, компании растут и развиваются, а значит, появляется больше проблем и вопросов, которые требуют срочных решений. Одному человеку с таким объемом дел не справиться. Поэтому в систему управления бизнесом должны вноситься поправки — в идеале руководитель берет на себя только решение крупных вопросов, а мелкие и средние дела уходят на обработку к подчиненным.

Правило 20/80

Существует так называемое правило Парето, или правило 20/80, согласно которому 20% футболистов команды обеспечивают 80% результата игры. Проведя параллель к системе управления бизнесом, это означало бы что 20% ваших идей и мероприятий дают 80% результата.

Для лучшего понимания этого правила приведем пример. Трудоголик-руководитель, посвящающий всего себя своему делу, работает день и ночь: бесконечные переговоры, звонки и переписки, встречи. Казалось бы, отдавая всего себя бизнесу, такой руководитель просто обязан преуспеть в своем деле. Но на практике оказывается, что на действительно эффективное управление бизнесом, на анализ его состояния и решение самых важных вопросов у него просто не остается времени — ведь он уже очень занят решением многочисленных мелких проблем. В соответствии с правилом Парето, 80% работы такого руководителя приносит всего лишь 20% результатов. То есть, практически время потрачено впустую.

Сформулировав это правило по-другому можно сказать, что 80% всех ваших усилий — это пустая трата времени, сил и финансов, а для того, чтобы сделать управление бизнесом эффективным, вам необходимо научиться определять эти 20% главных направлений в работе, которые смогут дать высокие результаты.

Кто такой менеджер?

Как называется ваша должность? Скорее всего, если вы управляете компанией, то вас называют управляющим или менеджером. Но в наше время менеджером может звать себя практически каждый второй сотрудник — менеджер по продажам, менеджер по рекламе и т.д. Так что же на самом деле входит в понятие «менеджер»?

Менеджер — это человек, который управляет другими людьми, его основная задача — скоординировать работу компании так, чтобы достичь наилучших результатов. Чем отличается рядовой менеджер от топ-менеджера? Обычный менеджер контролирует каждый шаг своих подчиненных, подробно их инструктирует, показывает, как правильно работать, осуществляет непосредственный контроль над выполнением и качеством выполненной работы. В основном все идеи исходят от него. Таким образом, его подчиненным не присущи такие черты как инициативность и самостоятельность, они привыкли, что менеджер постоянно участвует в процессе. При таком подходе снижается творческий потенциал сотрудников и их мотивация, что способствует падению эффективности бизнеса.

Успешный же менеджер всеми способами поощряет инициативу, исходящую от сотрудников. Они работают вместе по схеме: идея подчиненного — совместное обсуждение — реализация. Подчиненные не приходят к такому менеджеру с проблемами, они обращаются с идеями, предлагают пути решения. Если качество идей менеджера и его подчиненного находится примерно на одном уровне, лучше всего принять идею подчиненного. Таким образом вы смотивируете его на воплощение этой идеи с еще большей кропотливостью и настойчивостью, и, возможно, реализация его идеи повлечет за собой изменения к лучшему.

Менеджер, рассчитывающий всегда только на себя и свои силы, всегда проиграет тому, кто ставит себе цель по максимуму смотивировать подчиненных, развить инициативность и сплоченность коллектива.

У медали две стороны

В жизни все построено на дуализме. Соответственно и в бизнесе все имеет некую полярность. Ваши сотрудники имеют сильные и слабые стороны, а ваша компания может похвастаться и достижениями, и недостатками. Прежде всего необходимо научиться правильно выстраивать приоритеты с учетом многих показателей и характеристик.

Укоренилось мнение, что самая лучшая тактика — это концентрирование внимания на недостатки, тогда как достоинства развиваются без какого-либо участия с вашей стороны. Например, в чем-то вы отличный эксперт, а что-то вам удается выполнять на довольно посредственном уровне.

Замечали ли вы когда-нибудь, что всегда оказывается в центре вашего внимания? Правильно. Ваше внимание сосредоточено на недостатках, они отнимают все ваши усилия, становятся предметом ваших забот. Такая стратегия не может не сказаться на эффективности управления бизнесом. Сконцентрировавшись на недостатках, вы непродуктивно расходуете свою энергию, теряете веру в себя и свои силы, тем самым снижая ваш потенциал — творческий и физический.

С другой стороны, акцентируя внимание на сильных своих сторонах и достижениях, вы можете повысить самооценку, усовершенствовать себя, стать настоящим лидером в коллективе и управлении бизнесом. Другими словами, вы можете преуспеть только там, где задействованы сильные стороны вашего дела, ваши личные преимущества и профессиональные навыки ваших сотрудников. Всегда помните, что у каждой медали есть две стороны, и если вам не удается преуспеть в одном, вам обязательно удастся чего-то достичь в другом. Главное правило — избавиться от привычки анализировать недостатки и искать способы их исправления, эта концепция сработает только против вас, отняв много времени и средств. Лучше меняйте приоритеты.

Необходимо уметь распознавать свои достоинства и сильные стороны своих подчиненных, развивать их, иначе есть риск получить упущенные возможности.

Микроклимат в коллективе

В нашем обществе, к сожалению, принято выпячивать недостатки наружу, обсуждать проблемы и уязвимые места, а не сильные стороны и достижения. В бизнесе эта особенность может сказаться на психологическом климате в коллективе и чувстве корпоративности, основополагающем факторе эффективного управления. Каждая отдельная фирма представляет собой живой организм, состоящий из подразделений, людей там работающих, отношений между подразделениями и внутри них, деловых связей и т.д. Часто можно наблюдать ситуации, когда эффективность управления в бизнесе идет на спад из-за неблагоприятной психологической обстановки в коллективе. Не обманывайте себя, что отношения между сотрудниками никак не отражаются на рабочем процессе, если вы не учтете этот момент, то рискуете потерять рычаги управления компанией. То, какой микроклимат установится в вашем коллективе, зависит только от вас, и, в первую очередь, от ваших отношений с подчиненными. Ведь именно ваше поведение будет для них показательным и задаст необходимый психологический настрой.

Вы должны стать частью коллектива, если хотите стимулировать инициативность и ответственность со стороны своих сотрудников. Вы можете создать комфортные рабочие отношения в коллективе и таким образом предотвратить многие проблемы без дополнительных затрат: тактичность и внимание ничего не стоят, но дают действительно огромный эффект.

Подбор кадров

Но все же иногда создать правильный микроклимат в коллективе довольно трудно. От чего это зависит? Всем известное выражение «Кадры решают всё» следует воспринимать как руководство к действию. Ведь на самом деле, задача подбора кадров требует к себе самого серьезного подхода, правильно подобранные сотрудники — один из ключевых компонентов успеха.

Условия поиска и подбора персонала варьируются в зависимости от компаний, здесь нет единого рецепта. Необходимо быть хорошим психологом, чтобы определить, с кем из кандидатов вам будет в дальнейшем легко работать, а также отличным специалистом — чтобы оценить деловые качества соискателя и его профессионализм.

Тщательно изучите личное дело каждого кандидата, обратите внимание на его опыт работы, на профессиональную подготовку. Не думайте, что личное собеседование — пустая трата времени. В первую очередь оно дает вам шанс определить ваше личное отношение к потенциальному подчиненному. Если вы чувствуете, что этот человек вам неприятен, скорее всего, вам не удастся в будущем работать эффективно вместе. В таком случае, лучше отказаться от его услуг.

Один в поле не воин

Важно, чтобы в коллективе кто-то вас поддерживал, ищите тех, кто продвигает схожие с вашими идеи, старайтесь иметь как можно больше союзников. При этом не спешите обозначать в коллективе свое особое отношение к таким людям, не выделяйте их и не показывайте их особое положение. Это может сказаться на микроклимате коллектива в негативную сторону.

Вы как руководитель управляете большим потенциалом, который имеет возможность как улучшить вашу компанию, так и разрушить ее. Необходимо помнить еще об одном элементе, помогающему добиться развития, — соперничестве. Стремление быть лучшим, тщеславие, чувство соперничества заложены в каждом человеке. Ваша цель — использовать это по максимуму. Создайте условия для здоровой конкуренции внутри коллектива, придумайте правильную систему поощрений, в общем, сделайте все, чтобы приходя на рабочее место, ваш подчиненный был заинтересован в том, чтобы выложиться по максимуму.

Не забывайте, что амбиции — это основа успешной работы человека. Учитывая сильные и слабые стороны ваших сотрудников, вы должны распределять задачи таким образом, чтобы достичь наилучшего результата. Введите систему поощрений, самоотдача ваших подчиненных должна быть вознаграждена; не справляющихся со своими обязанностями наказывайте вплоть до увольнения. Все, что вам нужно, это организовать честное соперничество, которое основывается только на том, насколько сильно сотрудник выложился в рабочем процессе. Поэтому не переусердствуйте и не создавайте благоприятное поле для сплетен и интриг.

Откройте дорогу молодым специалистам, правильно сформированный коллектив должен состоять как из опытных мастеров, так и из свежих кадров, которые полны новых идей. Организуйте работу ваших подчиненных так, чтобы молодые кадры переняли опыт у старших, а в свою очередь более опытные сотрудники вдохновились на новые идеи и свершения.

И не забывайте о том, что самый важный элемент повышения уровня профессионализма — это самосовершенствование.

Татьяна Командирова

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

На Западе весьма популярны харизматичные управленцы, которые зажигают оптимизмом всех окружающих, знают о бизнесе все и вся, сходу принимают правильные решения, полагаясь исключительно на свою интуицию и удачу.

Но таких гениев в мире единицы. Как же добиваются успеха все остальные? Они думают! Хороший менеджер постоянно задает себе вопросы, почему что-то идет не так, как задумано, размышляет и находит ответы.

Эффективные управленческие методики

Для повышения эффективности бизнеса и упрощения принятия управленческих решений разработаны системы управления бизнесом. Самые известные современные системы управления бизнесом — Бережливое производство или Lean (Лин), берущее начало с TPS (Toyota Production System); СМК — система менеджмента качества, описываемая международным стандартом ISO 9001:2008; Теория ограничений систем, созданная доктором Элияху Голдраттом; Six Sigma — продукт американской компании Motorola.

Управление бизнесом по СМК — это максимальное удовлетворение потребителей, сотрудников, владельцев и всего общества с помощью постоянного повышения качества продукции. Повышение качества продукции приводит к уверенности в продукции компании потребителей, которые «голосуют рублем» и, тем самым, обеспечивают процветание компании. Процветание компании обеспечивает благосостояние сотрудников, которые, в свою очередь, вовлекаются в процесс дальнейшего улучшения качества продукции.

Six Sigma – система управления бизнесом, которая ставит своей целью минимизацию вероятности возникновения отклонений (дефектов) в своей деятельности. Плановый показатель качества — не более 3,4 дефектов на 1 миллион операций.

Управление бизнесом по Lean – это ускорения потока создания ценности. Все, что не создает ценность для потребителя, является потерями (муда) и должно быть устранено. Однако, сложилось неверное мнение, что Бережливое производство — это исключительно борьба с издержками или экономия. Это приводит к большому проценту неудачных внедрений и даже мнению, что Лин в России не работает из-за особенностей российского менталитета.

Теория ограничений систем (ТОС), на наш взгляд, самая эффективная система управления бизнесом на сегодняшний день. ТОС говорит, что у каждого предприятия в каждый момент времени имеется одно «узкое место» или «ограничение» в терминологии ТОС, которое не позволяет ему развиваться. Нахождение и максимальное использование (или расширение) этого ограничения позволяет вывести предприятие на новый уровень развития.

ТОС отлично дополняет любую из перечисленных выше методик управления бизнесом. Теория ограничений позволяет сконцентрироваться на главном и дает быстрый, за месяцы, а не годы, эффект. Тойота, внедрив у себя ТОС, получила рост производительности потока на 60% за 6 дней, хотя ее производственный процесс TPS и без того считался совершенным и лучшим в отрасли.

Системное управление бизнесом — процесс непрерывного совершенствования

Системное управление бизнесом — это управление согласно разработанной долгосрочной стратегии постоянного улучшения, которая включается в себя глубокое понимание целей компании, ее места на рынке и реакцию на внешние факторы. Выбранная стратегия должна позволить достичь целей компании в короткие сроки, поэтому при разработке необходимо сконцентрироваться на факторах, ограничивающих развитие. Мы рекомендуем для разработки стратегии использовать стратегическую сессию, в которой должны участвовать руководство и ключевые сотрудники. Это необходимо, чтобы сотрудники приняли ее и считали своей. Потому что без вовлечения персонала добиться выполнения поставленных целей будет очень трудно.

Обратите внимание, что управление бизнесом по ТОС рассматривать весь бизнес как единую систему, потому что локальные улучшения отдельных участков неэффективны.

Эффективное управление бизнесом, ни что иное, как способность отвечать на 3 простых вопроса:

  1. Что необходимо изменить?
  2. На что изменить?
  3. Как достичь изменений?

Каждое предприятие, согласно ТОС, чтобы сделать процесс своего развития непрерывным, должно проходить последовательно через 5 фокусирующих шагов:

  1. Найти ограничения системы
  2. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение
  3. Согласовать с этим решением все остальные действия
  4. Повысить пропускную способность ограничения
  5. Если на предыдущем шаге ограничение было устранено, перейти к п. 1.

Финансовый менеджмент

Управление финансами — одна из важнейших составляющих управления бизнесом. Финансовый менеджмент для достижения цели отличается от общепринятого подхода. ТОС исходит из того, что цель любой компании одна и та же — делать деньги. Теория ограничений учит, что есть всего 3 финансовых показателя, над которыми надо работать:

  1. скорость генерации дохода (посредством продаж конечного продукта);
  2. связанный капитал (это все, что может быть продано — материалы, оборудование, инструменты, помещения, патенты и т. д.);
  3. операционные расходы (это то, что потеряно навсегда — зарплата, арендная плата, расходы на транспортировку и т. п.).

Поэтому цель любой компании в этих терминах звучит так: увеличивать скорость генерации дохода при одновременном уменьшении связанного капитала и операционных расходов. А как же показатели производительности труда, степень загрузки оборудования, себестоимость продукции? С точки зрения достижения конечной цели — ускорения генерации дохода — они несуществены. И ломка стереотипов в головах управленцев — это главная задача системного подхода к управлению бизенсом.

Ситуационный менеджмент. Оперативное управление

Оперативное управление бизнесом — решение повседневных управленческих вопросов, совещания с руководством, подчиненными и клиентами. Для менеджера очень важно понимать свою роль и задачи, правильно расставлять приоритеты в задачах и уметь делегировать полномочия. Важное значения имеет развитие личных компетенций руководителя: необходимые навыки проведения личных встреч и телефонных переговоров, знание бюджетирования и планирования, управления сотрудниками.

Управление персоналом

Эффективные предприятия уделяют работе с персоналом максимальное внимание. Та же Тойота своей главной целью считает вовсе не удовлетворение клиентов, а удовлетворение своих работников. Потому что работники, которые уверены св своем завтрашнем дне и чувствуют свою ценность для предприятия, активно вовлекаются в процесс непрерывного совершенствования.

Рекомендуем! Корпоративная стратегическая сессия

7 вопросов, которые эффективные руководители отдела маркетинга задают своим подчиненным

Для создания сильной и успешной маркетинговой команды вам нужна группа эффективных маркетологов, которые могут показывать реальные результаты. Но при множестве маркетинговых каналов, которыми нужно управлять, и большом количестве членов команды, работающих над разными проектами, может быть трудно проследить, кто что делает и насколько хорошо.

Задайте эти 7 критических вопросов каждому сотруднику команды, чтобы убедиться, что они достигают собственных целей, вносят вклад в общую задачу команды и могут четко озвучить мотивы своих действий и решений — в общем, преуспевают в соответствии с вашими ожиданиями.

Вопрос 1. Какие метрики наиболее важно отслеживать в этом месяце?

Одно из первых правил входящего маркетинга: все маркетинговые усилия должны быть измеряемыми. Концепция аналитики замкнутого цикла (аналитики полного цикла от первого контакта с потенциальным покупателем до совершения покупки и получения обратной связи) была создана для того, чтобы дать маркетологам возможность привязать ключевые метрики (например, лидов и покупателей) к их изначальным источникам и глубоко проанализировать весь процесс продаж. У каждого члена вашей команды должна быть определенная цель, измеряемая цифрами, на достижении которой они сосредоточены в каждом месяце. Это существенно облегчит вам и вашим сотрудникам измерение ежемесячного прогресса.

Вопрос 2. Какие приоритеты у вас есть в этом месяце, и как они помогут вам достичь цели?

Недостаточно просто спрашивать, над чем сейчас работают ваши сотрудники. Они должны быть в состоянии назвать конкретные причины, по которым они сосредоточили свое время и усилия именно на выбранных проектах, и в идеале эти проекты должны лучше всего способствовать достижению цели и увеличению прибыли от маркетинга. Прямо спросите их, как работа над конкретными задачами поможет им прийти к нужным показателям. Если они не могут ответить, возможно, они неправильно распределяют свое время.

Вопрос 3. Что хорошо или что плохо работает?

Этот вопрос поможет вам дать оценку тому, как сотрудник понимает результаты проекта или людей, которыми он управляет, и поможет вам уяснить, в каких именно частях вашей маркетинговой мозаики заключаются сильные и слабые стороны процесса. Не стесняйтесь попросить сотрудника объяснить, почему что-то работает (или наоборот, не работает) так, как нужно.

Вопрос 4. Что нового вы сделали в этом месяце для получения лучших результатов? Какие новые инициативы вы планируете реализовать в следующем месяце?

Два ключевых качества маркетолога, на которые вам следует обращать внимание — подвижность и оригинальность мышления. Подвижная маркетинговая команда быстро проваливает задачу, быстро учится и быстро меняет стратегию. Это помогает вашей компании быть на шаг впереди остальных и оставаться лидерами в своей области. То же касается и инноваций. Члены вашей команды должны быть способны на изобретение новых способов достижения больших и лучших результатов, вместо рутинного выполнения одних и тех же действий из месяца в месяц.

Вопрос 5. Какая, по вашему мнению, сейчас главная общая цель у нашего отдела маркетинга?

Очень важно, чтобы сотрудники отдела маркетинга были сосредоточены не только на собственных каналах и целях. Они должны по крайней мере иметь представление об общей цели команды маркетологов, поскольку их собственные цели должны поддерживать достижение одной глобальной.

Один из лучших способов получить сильную команду — инициировать кросс-сотрудничество. Дайте свои сотрудникам возможность внести предложения об улучшениях или новых инициативах в областях, которыми обычно занимаются не они. Получение новых идей от сообразительных и способных маркетологов, которые не думают над этими конкретными вопросами ежечасно и ежедневно, может открыть вам дорогу к свежим перспективам и поможет вашей команде быстрее внедрять в работу инновации.

Вопрос 6. Что, на ваш взгляд, команда маркетологов должна делать по-другому, чтобы занять лучшие позиции и достичь своих целей?

Этот вопрос с большой вероятностью откроет вам несколько важных моментов. Во-первых, ответ на него покажет, насколько хорошо сотрудник понимает общие цели и приоритеты команды. Во-вторых, он позволит вам получить от сотрудника отзыв, который, возможно, поможет вам перестроить структуру команды или задать ей иное направление. В-третьих, кроме предложения новой перспективы, ответ сотрудника откроет вам перспективу кого-то, кто находится на другом уровне, кого-то, чей фокус отличается от вашего.

Важно иметь обратную связь со всеми уровнями вашей команды, потому что вы, вероятнее всего, не видите все, что делают ваши сотрудники изо дня в день.

Вопрос 7. Что я могу сделать, чтобы помочь вам?

Кроме того, что этот вопрос поспособствует доверию и взаимопониманию между вами и подчиненными, он также поможет вам лучше понять, с чем именно у вашего сотрудника возникают особые сложности. Если он просит вас помочь с решением, которое, по вашему мнению, он может принять самостоятельно, в первую очередь, выясните, почему с этим есть трудности, а потом подумайте, является ли это тревожным сигналом. В ответе на ваш вопрос сотрудник может обозначить, что сталкивается с препятствиями со стороны менеджера или членов команды, и в таком случае вам следует вмешаться и устранить эти препятствия. А, может быть, у него все под контролем, и вы можете вздохнуть спокойно.

Так или иначе, задавая этот очень простой вопрос, вы можете и узнать больше о своем сотруднике (и о команде подчиненных в целом), и предложить ему вашу поддержку.

***

Вы можете заметить, что вышеприведенные вопросы помогут вам оценить не только эффективность работы ваших подчиненных, но и вашу собственную осведомленность о том, над чем сейчас работают члены вашей команды. Это поможет вам оценить ваше нынешнее положение и понять, над чем вам с вашей командой еще стоит поработать. В любом случае, эти 7 вопросов помогут вам хотя бы начать диалог.

(300 )

РФЭТ. Экзамен по дисциплине Менеджмент. 100 вопросов

ID: 188752
Дата закачки: 12 Февраля 2018
Продавец: DaGLeV (Напишите, если есть вопросы)
Посмотреть другие работы этого продавца
Тип работы: Работа Экзаменационная
Сдано в учебном заведении: РФЭИ
Описание:
ВОПРОСЫ ЭКЗАМЕНА
1. Где и когда впервые появились такие понятия,
как «организация», «функция», «кооперация», «си-
стемный подход к деятельности»?
а) В Китае 3 тысячи лет назад;
б) В Риме 2 тысячи лет назад;
в) В России в 1856 году.
2. Кто из древних философов большое внимание
уделял вопросам государственного управления?
а) Аристотель;
б) Конфуций;
в) Платон.
3. Кому принадлежит утверждение: «пахари долж-
ны возделывать землю, а способные управлять —
управлять»?
а) Каутилье;
б) Сан Цзу;
в) Конфуцию.
4. «Артхашастра» — это:
а) наука о том, как следует приобретать и
сохранять власть, другими словами, наставление
по искусству управления;
б) древняя наука о человеческих отношениях;
в) индийское учение о душевной гармонии.
5. Кто является автором «артхашастры»?
а) Сан Цзу;
б) Конфуций;
в) Каутилья.
6. Кто автор лозунга руководителей: «Если ты зна-
ешь врага и знаешь себя, ты не будешь рисковать в
сотнях сражений. Если ты знаешь только себя, ты бу-
дешь то выигрывать, то проигрывать. Если ты не зна-
ешь ни себя, ни врага, ты будешь в большой опасности
в каждом сражении»?
а) Сан Цзу;
б) Уильям Оучи;
в) Конфуций.
7. Кто выступал за специализацию и утверждал, что
человек не может одновременно одинаково хорошо
работать и по камню, и по железу, и по дереву?
а) Сан Цзу;
б) Платон;
в) Конфуций.
8. Кто считал, что успешным правителем может и
должен быть тот, кто успешен в своих делах?
а) Платон;
б) Сократ;
в) Каутилья.
9. Кто заложил основы учения о домохозяйстве
(сегодня — экономическая теория)?
а) Аристотель;
б) Платон;
в) Сократ.
10. В каком году была заложена основа менеджмен-
та как учебной дисциплины (возник менеджмент)?
а) 1900 г.;
б) 1886 г.;
в) 3 тысячи лет назад.
11. Как звали бизнесмена, который выступил на со-
брании Американского общества инженеров-меха-
ников с докладом «Инженер в роли экономиста»?
а) Сан Цзу;
б) Генри Таун;
в) Генри Минцберг.
12. Кого в Японии называют «всесильным волшебни-
ком менеджмента» или «основателем вероучения об
управлении»?
а) Конфуция;
б) Коносукэ Мацуситу;
в) Сан Цзу.
13. Кто является автором теории «Z»?
а) Уильям Оучи;
б) Сан Цзу;
в) Питер Друкер.
5 ЭКЗАМЕН
МЕНЕДЖМЕНТ
14. Кто является автором теорий «Х» и «Y»?
а) Уильям Оучи;
б) Генри Таун;
в) Дэвид Макгрегор.
15. Какая теория строится на восприятии человека
как некого производственного ресурса, который
необходим для обслуживания станков, машин, пере-
работки сырья, материалов?
а) Теория «Z»;
б) Теория «Х»;
в) Теория «Y».
16. В рамках какой теории начинают применяться
методы мотивации, построенные на определении по-
требностей людей (теория Маслоу), законов их пове-
дения и восприятия (теория ожидания, теория спра-
ведливости и т.д.)?
а) Теории «Y»;
б) Теории «Х»;
в) Теории «Z».
17. Какая теория утверждает, что не человек подби-
рается для функции, а функция для человека, причем
такая функция, которая дает простор для самореали-
зации?
а) Теория «Х»;
б) Теория «Z»;
в) Теория «Y».
18. Какая компания отказалась от конвейера и
впервые внедрила программу укрупнения технологи-
ческих операций (УТО)?
а) «Мицубиси»;
б) «Тойота»;
в) «Сони».
19. Руководитель — это:
а) человек, наделенный полномочиями прини-
мать управленческие решения и осуществлять
их выполнение;
б) должностное лицо, выполняющее информа-
ционную функцию;
в) человек, разрабатывающий новые подходы в
управлении.
20. Кто сформулировал следующее определение:
«под ролью руководителя понимают набор опреде-
ленных поведенческих правил, соответствующих
конкретному учреждению или конкретной должно-
сти»?
а) Уильям Оучи;
б) Генри Минцберг;
в) Дэвид Макгрегор.
21. Расстановка руководителей во главе отдельных
подразделений, отделов — это:
а) горизонтальный принцип разделения труда;
б) вертикальный принцип разделения труда;
в) анархия.
22. Создание иерархии уровней управления — это:
а) монархия;
б) вертикальный принцип разделения труда;
в) горизонтальный принцип разделения труда.
23. Руководители низшего звена (операционные ру-
ководители) – это:
а) самая малочисленная категория, отвечаю-
щая за разработку и реализацию стратегии ор-
ганизации, принятие особо важных для нее ре-
шений;
б) главный бухгалтер, коммерческий директор,
заведующие отделами, декан;
в) самая многочисленная категория, которая
осуществляет контроль за исполнением произ-
водственных заданий, использованием ресурсов
(сырья, оборудования, кадров).
24. Руководители среднего звена – это:
а) главный бухгалтер, коммерческий директор,
заведующие отделами, декан;
б) генеральный директор, ректор, президент
компании;
в) мастер, заведующий лабораторией.

25. Руководители высшего звена – это:
а) генеральный директор, ректор, президент
компании;
б) мастер, заведующий лабораторией;
в) главный бухгалтер, коммерческий директор,
заведующие отделами, декан.
26. Кто является автором слов: «помимо принятия
решений у руководителей есть и другие дела. Но ре-
шения — только их ответственность. Поэтому первый
навык руководителя — принятие эффективных реше-
ний»?
а) Уильям Оучи;
б) Дэвид Макгрегор;
в) Питер Друкер.
27. Кто выделил три основных компонента эффектив-
ного принятия решений: качество решения относи-
тельно требующих внимания факторов; качество
оценки альтернатив; качество понимания того, что
могут дать альтернативы?
а) Уильям Оучи;
б) Питер Друкер;
в) Кепнер и Трего.
ЭКЗАМЕН 6
РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ
28. Кто является автором модели принятия реше-
ний — «мусорная корзина»?
а) Джеймс Марч;
б) Кепнер и Трего;
в) Питер Друкер.
29. В какой стране появился такой метод принятия
решений, как ринги?
а) Россия;
б) США;
в) Япония.
30. Что означает слово «karoshi»?
а) Смерть от переутомления;
б) Теория принятия решений;
в) Просьба о решении.
31. Кто является автором понятия «дистресс»?
а) Питер Друкер;
б) Кепнер;
в) Ганс Селье.
32. Под средой организации понимают:
а) наличие условий и факторов, которые воз-
действуют на деятельность фирмы и требуют
принятия управленческих решений, направлен-
ных на их управление либо приспособление к
ним;
б) факторы, которые не воздействуют на дея-
тельность фирмы и не требуют принятия управ-
ленческих решений, направленных на их управ-
ление либо приспособление к ним;
в) внешнюю среду.
33. Все, что находится внутри предприятия, включая
особенности управления, принятые правила и нормы
поведения – это:
а) внутренняя среда организации;
б) внешняя среда организации;
в) окружение организации.
34. Все условия и факторы, возникающие в окружа-
ющей среде, независимо от деятельности конкретной
фирмы, но оказывающие или способные оказать воз-
действие на ее работу и поэтому требующие приня-
тия управленческих решений — это:
а) управление ресурсами;
б) внутренняя среда организации;
в) внешняя среда организации.
35. Поставщики, потребители, конкуренты, законо-
дательство и органы государственного и муниципаль-
ного управления — это:
а) факторы косвенного воздействия;
б) факторы прямого воздействия;
в) факторы опосредованного воздействия.
36. Политические события относятся к:
а) факторам прямого воздействия;
б) факторам косвенного воздействия;
в) факторам опосредованного воздействия.
37. Группа людей, деятельность которых позволяет
им достигать целей, которые они не могли бы выпол-
нить индивидуально — это:
а) компания;
б) корпорация;
в) организация.
38. Управление закупкой сырья, материалов и полу-
фабрикатов входит в состав:
а) управления производством;
б) управления маркетингом;
в) управления финансами.
39. Составление бюджета входит в состав:
а) управления финансами;
б) управления эккаунтингом;
в) управления персоналом.
40. Коллективная умственная сила организации —
это:
а) интеллектуальный капитал;
б) эмоциональный интеллект;
в) эмпатия.
41. Неформализованное знание, содержащееся в
умах сотрудников — это:
а) интеллектуальный капитал;
б) человеческий капитал;
в) покупательский капитал.
42. Признание ценности взаимоотношений компа-
нии и ее клиентов – это:
а) интеллектуальный капитал;
б) покупательский капитал;
в) структурный капитал.
43. Хранимое в организации знание, которым могут
овладевать новые сотрудники, – это:
а) структурный капитал;
б) интеллектуальный капитал;
в) покупательский капитал.
44. Метод использования чужого опыта в собствен-
ной деятельности – это:
а) бенчмаркинг;
б) интеллектуальный капитал;
в) эмпатия.
7 ЭКЗАМЕН
МЕНЕДЖМЕНТ
45. Процесс побуждения себя и других к деятельно-
сти по достижению личных целей и целей организа-
ции — это:
а) контроль;
б) мотивация;
в) бенчмаркинг.
46. Кто является автором пирамиды потребностей?
а) А. Маслоу;
б) Д. Макгрегор;
в) А. Богданов.
47. Теория А. Маслоу относится к:
а) содержательным теориям мотивации;
б) процессуальным теориям мотивации;
в) теории «Х».
48. К физиологическим потребностям А. Маслоу от-
носит:
а) потребности в пище, жилье, отдыхе и пр.;
б) потребность в уверенности в будущем;
в) потребности в признании и соучастии.
49. Для удовлетворения потребности в общении и
поддержке со стороны окружающих необходимы:
а) участие в групповой работе, коллективном
творчестве, внимание со стороны руководителя,
уважение товарищей;
б) пища, отдых;
в) известность, публичное признание.
50. Для удовлетворения потребности в самовыраже-
нии необходимы:
а) пища, отдых;
б) известность, публичное признание;
в) свобода творчества, самостоятельность в
принятии решений.
51. Автором теории приобретенных потребностей
является:
а) Дэвид Мак-Клелланд;
б) А. Маслоу;
в) А. Богданов.
52. Какая теория мотивации выделяет три вида по-
требностей: потребность в успехе, во власти и в при-
частности?
а) Теория приобретенных потребностей;
б) Теорией иерархии потребностей;
в) Теория справедливости.
53. Автором концепции ERG является:
а) А. Маслоу;
б) Д. Мак-Клелланд;
в) К. Альдерфер.
54. «Гигиенические» и мотивационные факторы вы-
делены в рамках:
а) двухфакторной модели Герцберга;
б) теории иерархии потребностей;
в) теории справедливости.
55. Теория ожиданий Врума относится к:
а) процессуальным теориям мотивации;
б) содержательным теориям мотивации;
в) теории «Z».
56. Согласно какой теории (концепции) помимо осо-
знанных потребностей человеком движет надежда на
справедливое вознаграждение?
а) Концепции ERG;
б) Теории иерархии потребностей;
в) Теории ожиданий Врума.
57. Какая теория исходит из того, что люди воспри-
нимают цель организации как свою собственную и
стремятся к ее достижению, получая удовлетворение
от выполнения требующейся для этого работы?
а) Теория ожиданий Врума;
б) Теория иерархии потребностей;
в) Теория постановки целей Эдвина Локка.
58. В рамках какой теории сформулированы пять
переменных, влияющих на мотивацию: затраченные
усилия, восприятие, полученные результаты, возна-
граждение, степень удовлетворения?
а) Теории ожиданий Врума;
б) Теории мотивации Портера — Лоулера;
в) Теории справедливости.
59. Эмпатия — это:
а) сопереживание;
б) теория мотивации;
в) уровень утомляемости работника.

60. Кто считал, что такие человеческие свойства, как
самосознание, самодисциплина, настойчивость и эм-
патия, в жизни гораздо важнее коэффициента интел-
лекта?
а) Дэниел Гоулман;
б) Питер Друкер;
в) Дэвид Мак-Клелланд.
61. Состав, взаимосвязь и соподчиненность отдель-
ных управленческих подразделений или должностей,
выполняющих функции управления, — это:
а) организационная структура управления;
б) управленческие роли;
в) потребности.
ЭКЗАМЕН 8
РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ
62. Какой структуры не существует?
а) Линейной структуры;
б) Функциональной структуры;
в) Дивизионной структуры.
63. Проектная структура управления относится к:
а) адаптивным организационным структурам;
б) линейным организационным структурам;
в) функциональным организационным структу-
рам.
64. Отличительной чертой какой организационной
структуры является наличие у работников одновре-
менно двух руководителей, обладающих равными
правами?
а) Организационной структуры матричного типа;
б) Дивизиональной организационной структу-
ры;
в) Проектной организационной структуры.
65. Кто придумал «организацию-трилистник»?
а) Питер Друкер;
б) Дэвид Мак-Клелланд;
в) Чарльз Хэнди.
66. Какой тип организации требует наиболее актив-
ного использования Интернета?
а) «Организация-трилистник»;
б) Виртуальная организация;
в) Проектная организация.
67. Кто сформулировал три стиля лидерства: автори-
тарное, демократичное, либеральное?
а) К. Альдерфер;
б) Ч. Хэнди;
в) К. Левин.
68. Авторами «управленческой решетки» являются:
а) Портер и Лоулер;
б) Кепнер и Трего;
в) Блейк и Моутон.
69. Универсальный термин, описывающий набор
технических приемов, которые компании используют
для снижения издержек (например, «точно-в-срок» и
общее управление качеством) (создан в компании
«Toyota») — это:
а) кайдзен;
б) бережливое производство;
в) ринги.
70. Какая модель рекомендует обратить внимание
на семь основных областей: стратегия, структура, си-
стемы, стиль, сумма навыков, сотрудники и совмест-
ные ценности?
а) Бережливое производство;
б) Точно-в-срок;
в) Модель «7 S».
71. Высказывание «Управление является важным эле-
ментом системы жизнеобеспечения общества» при-
надлежит
а) Аристотелю;
б) Платону;
в) Каутилье.
72. В состав семи «руководящих принципов», сфор-
мулированных основателем компании «Panasonic»
Коносукэ Мацусита, не входит
а) служение обществу;
б) добросовестность и честность;
в) конкуренция.
73. Выберите верный вариант:
а) Теория «Z» включает в себя некоторые эле-
менты теорий «Х» и «Y»;
б) теория «Х» включает в себя некоторые эле-
менты теорий «Z» и «Y»;
в) теория «Y» включает в себя некоторые эле-
менты теорий «Х» и «Z».
74. Руководитель принимает виды решений
а) оперативные и тактические;
б) оперативные и стратегические;
в) операционные и манипуляционные.
75. Решения руководителя, охватывающие текущие
вопросы бизнеса, называются
а) стратегическими;
б) тактическими;
в) оперативными.
76. С политикой организации и направлением ее
движения в долгосрочной перспективе связаны реше-
ния руководителя
а) операционные;
б) стратегические;
в) тактические.
77. В структуре среды организации различают фак-
торы
а) внутренней и внешней среды;
б) стратегические и оперативные;
в) внутренней и окружающей среды.
9 ЭКЗАМЕН
МЕНЕДЖМЕНТ
78. Правильное формулирование целей и постанов-
ка задач, по мнению специалистов, предопределяют
успешность решения на
а) 50%;
б) 70%;
в) 30%.
79. Знания, информация, интеллектуальная соб-
ственность, опыт, который можно использовать для
создания благосостояния – это:
а) эмоциональный интеллект;
б) интеллектуальный капитал;
в) парадигма.
80. Можно ли работников, обладающих знаниями
(программисты, рекламщики, управленческие
консультанты) считать интеллектуальным капиталом
организации?
а) нет;
б) да;
в) можно считать только программистов.
81. Интеллект становится активом организации
а) в любом случае;
б) когда свободная сила разума порождает не-
что полезное;
в) если он принадлежит одному из сотрудников
аппарата управления.
82. Благодаря кому был развеян миф о том, что за-
дача психологии – работать с больными людьми, и
психология стала применяться по отношению к здо-
ровым людям и помогать руководителям в управле-
нии персоналом?
а) М. Альберту;
б) А. Маслоу;
в) Ф. Хедоури.
83. Неудовлетворенные потребности, по мнению
Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а
удовлетворенные перестают воздействовать, и их ме-
сто занимают…
а) возросшие амбиции;
б) чувство самоудовлетворения;
в) другие неудовлетворенные потребности
84. «В мире бизнеса принято чрезмерно преувели-
чивать роль бесстрастного анализа и холодного ра-
зума. В действительности для успеха организации ис-
ключительно важен эмоциональный климат». Данное
утверждение принадлежит
а) Д. Гоулману;
б) А. Маслоу;
в) Л. Портману.
85. Аутсорсинг – это:
а) передача традиционных, неключевых функ-
ций организации (таких, например, как бухгал-
терский учет или рекламная деятельность для
машиностроительной компании) внешним испол-
нителям — субподрядчикам;
б) обращение к консультантам по управлению
за советом;
в) использование чужого опыта в своей деятель-
ности.
86. Автор таких понятий, как «организация-трилист-
ник», «федеральная организация», «тройное И»
а) Д. Гоулман;
б) Ч. Хэнди;
в) А. Маслоу.
87. Автором тезиса «Структура следует за стратеги-
ей» является
а) Ч. Хэнди;
б) А. Чандлер;
в) П. Друкер.
88. Стиль лидерства, характеризующийся высокой
степенью единоличной власти руководителя
а) либеральный;
б) демократичный;
в) авторитарный.
89. Разделение власти и участие трудящихся в
управлении, распределение ответственности прису-
щи стилю лидерства
а) либеральному;
б) демократичному;
в) авторитарному.
90. Минимальным участием руководителя определя-
ется стиль лидерства
а) авторитарный;
б) либеральный;
в) демократичный.
91. «Управленческая решетка» Блейка-Моутона ис-
пользуется для определения
а) стиля руководства;
б) мотиваторов;
в) метода контроля персонала.
ЭКЗАМЕН 10
РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ
92. Участившиеся судебные иски, экологические ка-
тастрофы, финансовый крах, обвинения в мошенни-
честве и сексуальных домогательствах привели в ме-
неджменте к возникновению
а) защитного менеджмента;
б) кризисного управления и специалистов по
управлению кризисом;
в) антивандального управления и специалистов
по защите корпоративной информации.
93. Метод «точно-в-срок» используется в рамках
концепции
а) «кризисное управление»;
б) «реинжиниринг»;
в) «бережливое производство».
94. В рамках концепции «бережливое
производство» ответственность за качество продук-
ции лежит на
а) высшем руководстве компании;
б) технических службах;
в) всех сотрудниках.
95. Самая большая проблема реинжиниринга за-
ключается в
а) бесчеловечности;
б) дороговизне;
в) излишней продолжительности.
96. Использовать в управлении сценарное планиро-
вание было предложено
а) Г. Каном;
б) П. Друкером;
в) Ф. Тейлором.
97. Сценарное планирование можно отнести к виду
управления
а) оперативному;
б) тактическому;
в) стратегическому.
98. Ценность модели «7 S» заключается в том, что
она
а) заставляет руководителя обращать внимание
на ключевые факторы управления и дисциплини-
рует его;
б) собирает воедино все ценности компании;
в) является эффективным инструментом корпо-
ративной культуры организации.
99. Работу руководителя в рамках метода 360 гра-
дусов оценивают
а) Только коллеги и подчиненные;
б) коллеги, подчиненные, начальники;
в) коллеги, подчиненные, начальники и даже по-
требители.
100. Основные недостатки метода оценки 360
градусов заключаются в том, что метод
а) требует много времени на проведение пер-
вичного опроса;
б) сопровождается большой «бумажной» рабо-
той и предназначен для ограниченного числа
старших менеджеров;
в) не дает точных и значимых результатов.
11
Размер файла: 135 Кбайт
Фаил:(.rar)
——————-
Обратите внимание, что преподаватели часто переставляют варианты и меняют исходные данные!
Если вы хотите, чтобы работа точно соответствовала, смотрите исходные данные. Если их нет, обратитесь к продавцу или к нам в тех. поддержку.
Имейте ввиду, что согласно гарантии возврата средств, мы не возвращаем деньги если вариант окажется не тот.
——————-

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *