Трудовая мотивация

Задание 1. В чем заключается суть трудовой мотивации

Суть мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей сотрудников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

С одной стороны, мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации. С другой стороны, мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения в результате внешних и внутренних воздействий. В процессе трудовой деятельности мотивирование позволяет персоналу удовлетворить свои значимые потребности путем выполнения трудовых обязанностей

Принято считать, что потребность — это психологическое или физиологическое ощущение недостатка чего-либо, а побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо и осознание индивидом того, какие действия нужно предпринять для восполнения этого недостатка. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Мотивом же является осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость, а вот трудовым мотивом та потребность, для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность.

Мотив труда формируется, если трудовая деятельность — это основной путь получения блага. Если достижение цели не требует особых усилий, либо если не трудно получить, либо мотив труда чаще всего не формируется. В структуру мотива труда входят: актуальная для работника потребность; трудовое действие, необходимое для достижения цели; благо, удовлетворяющее эту потребность. Формирование мотива труда происходит, когда субъект управления распоряжается необходимым набором благ, соответствующим социально обусловленным потребностям человека. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и человека, его здоровья, выносливости, работоспособности, типа нервной системы) и личностного потенциала. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, это может быть чувство достижения цели, содержательности выполняемой работы, самоуважения. Внутреннее вознаграждение — есть мотивация. Внешнее вознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда.

Я считаю, что без трудовой мотивации достижение целей организации за определенные сроки было бы нереальным, т.к. сотрудники работали «без души».

Введение

Высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Данные размышления говорят об актуальности темы контрольной работы.

Мотивация становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель организационного поведения и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников. Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений сотрудников (как суммированного результата взаимодействия чувств и сознания). Менеджменту необходимо закрепить направленные на достижение целей организации позитивные действия работников (например, обеспечение удовлетворения клиента посредством применения индивидуального подхода). Степень мотивации сотрудников возрастет, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели.

Рассмотрению основам трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением человека, и посвящена данная работа.

1. Концепции теории мотивации

Подавляющее большинство исследователей выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации – результат такого подхода к поведению, при котором исходят из идеи существования причинно-следственных связей между внутренними психическими факторами и поведением. Процессуальные теории обращают внимание не на причины, а на сам процесс мотивации. Они раскрывают связи между различными фазами этого процесса. Главная проблема найти ответ на вопрос, как протекает процесс мотивации?

К сторонникам содержательных теорий мотиваций можно отнести американских психологов А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Сущность теории сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

— физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

— потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

— социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

— потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

— потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Первичные и вторичные потребности равноценны, одинаково весомы. Их одновременная реализация дает эффективные и приемлемые мотивы к труду.

В реальном механизме трудовой деятельности первичная и вторичная потребности трудно различимы, часто совпадают друг с другом. Так, заработная плата – это условие не только материального, но и духовного потребления. Ориентация на авторитет и карьеру зачастую являются превращенной формой стремления к материальным перспективам.

Содержательные теории трудовой мотивации рассчитаны на то, что знание основных категорий потребностей помогут руководителям изучить физиологические и физические потребности в связях (социальные) и потребности роста (личностные). При этом А. Маслоу не настаивал на жесткой иерархии и полагал, что если какая-то потребность не находит удовлетворения в деятельности индивида, то она переуступает свою доминирующую роль другой потребности.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значи­мость предыдущих теорий и их выво­дов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался вы­явить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспе­ченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уров­ня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избе­гать неприятностей. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Од­нако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетают­ся, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляют­ся в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и из­меняются лишь в течение длительного промежутка времени. Вмес­те с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.

Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти­рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и го­тов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит­ся регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно ис­пользовать для повышения эффективности работы. Люди, ориен­тированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особеннос­ти людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства.

Большое влияние на поведение людей в организации оказыва­ет потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Со­трудники с острой потребностью в принадлежности достигают вы­соких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тре­бующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

· институциональные менеджеры, обладающие высоким уров­нем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

· менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

· менеджеры, у которых потребность в принадлежности пре­обладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и соци­ально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух ти­пов более эффективно управляют своими подразделениями глав­ным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов ме­неджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненны­ми напряженные, но реальные задачи .

Теория мотивации Фредерика Херцберга. (Теория двух факторов)

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. В результате своих исследований Херцберг выделял две группы факторов , явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую — мотиваторами. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удов­летворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, призна­ние, интересное содержание труда, самостоятельность (свой учас­ток работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относи­тельны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, до­статочно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, по­вышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Проблема мотивации в современном менеджменте

Все люди работают ради какой-то цели. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе, третьи — к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение — мотивацией.

Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они довольно разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение.

Одной из главных задач для организаций различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса. Решающим причинным фактором результативности, эффективности и качественной деятельности людей является их мотивация.

Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу. Связь заработной платы с результатами труда обеспечивается с помощью систем организации заработной платы. Наниматель должен гарантировать достойную оплату труда, достаточный уровень материального обеспечения и социальную защиту трудового коллектива с целью создания мотивационных стимулов для исполнения работниками своих обязанностей и выпуска конкурентоспособной продукции. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно — мотивация (побуждение).

В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности — это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т. е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем.

Механизм мотивации это серьёзный инструмент стабилизации персонала, повышения эффективности, результативности и качественной деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке. Мотивация — это управленческая функция, построенная на приоритетах делового поведения. Она определяет условия заинтересованности в результате деятельности и стремлении к достижению сбалансированности целей организации и целей работника.

Использование мотивации и рациональной организации оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Поэтому следует в полном объеме обеспечить стимулирующую роль оплаты труда, усилить ее связь с результатами хозяйственной деятельности во всех сферах экономики. По мере экономического роста должно происходить повышение доходов населения, укрепление социальной защиты и социальных гарантий, совершенствование механизма разрешения проблемы мало обеспеченности граждан.

Проблема мотивации труда персонала достаточно изучена, и многие исследователи выделили свои теории по поводу этого вопроса, которых довольно много. В основе всех этих теорий лежит принцип изучения потребностей среднестатистического работника или различных групп работников в зависимости от типов их личностей в процессе выполнения ими своих трудовых обязанностей, изучение того, что они хотят получить от своей работы помимо заработной платы, и принцип предположения условий, при которых эти потребности будут максимально удовлетворены.

Так, автор одной из таких теорий — Р. И. Хендерсон в своей работе «Компенсационный менеджмент» разделил все факторы, стимулирующие персонал к труду, на компенсационные и некомпенсационные:

Компенсационные компоненты

Некомпенсационные компоненты

1. Плата за работу н производительность;

2. Продолжение выплат при нетрудоспособности

3. Отсроченный доход

4. Охрана здоровья от несчастного случая и пр.

5. Плата за нерабочее время;

6. Продолжение выплат при утрате работы

7. Продолжение выплат на супруга (семью)

8. Оплата, эквивалентная доходу

1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы

2. Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование

3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе

4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий

5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ

6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов

7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента

Так как всякое поведение людей субъективно и обусловлено психологическими факторами, то не всегда можно сделать правильные выводы по поводу этого поведения. Сфера взаимодействия работодателей и работников не является исключением, поэтому существуют различные заблуждения по поводу мотивационной системы компании:

1. Человеком управляет материальная мотивация (оплата труда, бонусы, социальный пакет и все, что исчисляется). У всех людей есть желание заработать деньги. Отсюда возникает проблема «потолка мотивации» -сколько денег сотруднику будет достаточно для счастья? В большинстве случаев на уровне зарплаты, эквивалентной 30000 рублей, у сотрудников российских компаний начинает действовать установка «денег больше хочу, а работать — нет». Отсюда следует вывод, что денежное вознаграждение — самый слабый стимулятор, не оказывающий длительного эффекта. Например, при удвоении оклада энтузиазм работника повышается лишь на две недели, после чего возникает недовольство как результат привыкания сотрудника к новому уровню доходу и роста его потребления. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует два месяца -месяц после обещания и месяц после получения. Очень большое денежное вознаграждение (гонорар) действует 2–3 месяца после обещания и начала выполнения работ.

2. Патологическая жадность российских управленцев, которая выражается в открытом желании заставить всех работать даром, часто сопровождаемая фразами: «Не могу увеличить оплату труда, т. к. у меня растут издержки», «У нас тяжелое финансовое положение», «Люди не зарабатывают ничего, я плачу им из милости», «Это слишком просто — я не буду за такое платить».

3. На мотивацию влияет возраст, следовательно, молодой имеет активную мотивацию. В современной России интенсивность жизни составляет примерно 1 год к 2,5 годам, поэтому мотивация покоя (стремление к снижению активности и отдыху) становится более ранней и достигается в возрасте 31–39 лет вместо 56 лет.

Как видим, существуют явные заблуждения в области мотивации персонала, результатом которых является некорректная организация этой мотивации на российских предприятиях или в некоторых случаях ее полное отсутствие. Но, несмотря на это, в этой области все-таки происходит сдвиг в положительном направлении, так как работодатели понимают всю важность этого вопроса, объективность возникновения такой проблемы и необходимость ее решения. Следует заметить, что часто теоретические модели мотивации не срабатывают по следующим причинам:

— 83 % населения страны страдает синдромом хронической усталости, что порождает аномальные реакции на нормальную мотивацию;

— 94 % населения обладает негативным сознанием, что связано с многолетней нацеленностью людей только на выживание.

Поэтому возникает необходимость выявления нестандартных способов мотивации людей к труду и их практического применения, чем и занялась одна из российских рекрутинговых компаний, компания «Эксперт», которая провела исследование на тему: «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей. Из них 46 % женщин и 54 % мужчин, 80 % опрошенных младше 35 лет, и 80 % представителей HR-служб. География исследования — Российская Федерация, представленная в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону.

Согласно результатам исследования, из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал — более 40 % участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы. Массажное кресло занимает второе место — 37 % респондентов не отказались бы от релаксирующего массажа в рабочее время, причем большинство из них — женщины. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35 %). Кроме того, 30 % опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха/игровую зону, душ (21 %), комнату для курения (18 %), кухню (17 %), теннисный стол (15 %), спальню (10 %), стол для бильярда (7 %), кинозал (4 %), самокаты (3 %).

Отношение респондентов на такого рода нововведения в сфере мотивации различны. Так, 87 % опрошенных положительно относятся к дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6 % высказались против, поскольку они отвлекают от работы. Для 7 % их наличие не имеет значения.

По словам руководителя проектов по подбору персонала рекрутинговой компании «Эксперт», тенденция повышения требований сотрудников к обустройству офисного пространства за последние годы объясняется изменениями на рынке труда: из «рынка работодателя» в период кризиса он превратился в «рынок кандидата». Зачастую сегодня именно кандидат диктует условия, а работодатель вынужден усиливать инструменты как привлечения новых сотрудников, так и их дальнейшего удержания

Таким образом, повышение мотивации труда сотрудников в настоящее время является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации — это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Литература:

1. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации — Учебное пособие, Экзамен, 2005, 414с.

2. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова Н. В. Мотивационный менеджмент: Модуль 3: Учеб. — практич. пособие. — 3-е изд., перераб. — М.: Дело, 2007. — с.22- 27 — (Модульная программа «Руководитель 21 века»).

3. Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. Под ред. Горелова Н. А. — СПб.: Питер, 2004, 880с.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *