Стратегия предприятия

Основные стратегии развития предприятия

руководство лидерство стратегический

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации.

Основные стратегии развития предприятия:

  • — стратегия концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
  • — стратегия интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);
  • — стратегия диверсифицированного роста (производство новых продуктов);
  • — стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).

Основные стратегические типы управления предприятиями:

  • — жесткое рационалистическое (директивное) управление;
  • — управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);
  • — управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;
  • — управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);
  • — управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);
  • — управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;
  • — управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;
  • — управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяющее уменьшить фактор неопределенности.

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Острейшая проблема, с которой сталкивается каждая фирма, — сложность рыночной ситуации. Это следствие целого ряда факторов, среди которых важнейшими являются усиление конкуренции, новые технологии, новые формы организации, власть информации, требования потребителей, сокращение жизненного цикла продукта, неопределенность внешней среды, появление новых стратегических альянсов. Динамика и разнообразие этих факторов, требований к деятельности фирм на каждом этапе развития требуют построения адекватной системы управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования фирмы, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития. Все это обусловило признание фирмами необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием.

Понятие стратегического управления

С одной стороны, структура управления предприятием, методы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и реализацию долгосрочной стратегии. Успех в конкуренции в динамичных условиях внешней среды, создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты.

С другой стороны, в рамках целостной системы стратегического управления должно функционировать четко организованное стратегическое планирование. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой (проектный) подход к их реализации.

Стратегия — совокупность средств, с помощью которых фирма стремится обеспечить достижение своих долгосрочных целей.

Стратегическое планирование — описание процесса формирования, как долгосрочных целей, так и самой стратегии их достижения.

Стратегическое управление — процесс управления долгосрочными целями, выработкой стратегии и ее претворением в жизнь.

Стратегическое управление является сферой деятельности высшего руководства фирмы, главная задача которого состоит в определении эффективных направлений развития организации, постановке целей деятельности, оптимальном распределении ресурсов, использовании конкурентных преимуществ фирмы. Стратегическое управление выступает и как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением, и как система методов и инструментов принятия и реализации стратегических решений. Высшее руководство фирмы, анализируя ситуацию на рынке, с учетом потенциала фирмы выбирает соответствующие стратегии и строит механизм стратегического управления.

Основные принципы стратегического управления:

  • — обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (поведения на рынке, новой продукции, технологий и др.);
  • — постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;
  • — обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;
  • — индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;
  • — отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.

Стратегическое управление — комплекс взаимосвязанных управленческих процессов:

  • — анализ среды (внешней и внутренней)
  • — определение миссии и целей фирмы
  • — выбор стратегии
  • — реализацию стратегии
  • — контроль и оценку выполнения стратегии

Анализ среды

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подхода при изучении различных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.

Анализ внешней среды

  • — представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия.
  • — служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.
  • — позволяет фирме не только прогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы.

Анализ внешней среды позволяет фирме:

  • -обозначить главные экономические характеристики отрасли;
  • — определить движущие силы отрасли;
  • — провести оценку уровня конкуренции и конкурентной позиции предприятия в отрасли;
  • — прогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;
  • — определить ключевые факторы успеха;
  • — оценить перспективы развития отрасли.

Анализ внутренней среды

  • — вскрывает возможности фирмы, ее потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей.
  • — позволяет оценить соответствие фактической миссии и целей фирмы ранее заявленным, социальную ответственность фирмы перед своими сотрудниками и обществом.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.

Определение миссии и целей фирмы

Формирование миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Миссия отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. В миссии сформулированы основные направления деятельности организации и мотивации ее персонала, которые определяют положение фирмы в обществе.

Формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Формирование краткосрочных целей, которые должны быть согласованы с долгосрочными целями фирмы.

Стратегическое планирование

  • — ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы.
  • — является вершиной системы планов фирмы, которая включает кроме стратегического плана планы текущей деятельности (тактические и оперативно-календарные).

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем.

Задача стратегического планирования — обеспечение нововведений и организационных изменений для адекватной реакции на изменения внешней среды.

В процессе стратегического планирования должны быть найдены ответы на вопросы:

каково истинное позиционирование фирмы на рынке, в отрасли;

каково видение будущего организации со стороны ее руководства;

какие существуют ограничения в реализации миссии и целей фирмы;

что делать для реализации этих целей.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии:

Стратегия ограниченного роста — цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

Стратегия роста — характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает:

стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта); стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение); стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии имеются варианты: ликвидации,

сокращения,

переориентации.

Комбинированная стратегия — выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

Виды стратегий развития организации

Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл — «искусство военного командования», т.е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н.э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н.э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления .

Стратегия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества .

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (приложение А):

— корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);

— деловая стратегия (для каждого вида деятельности компании);

— функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.;

— операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов) 12.

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный уровень, приложение А).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания .

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

а) стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги;

б) стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов;

в) стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов;

г) сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

д) сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям .

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

— функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

— функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

— планирования;

— контроля;

— координации;

— структурного построения;

— мотивации;

— информационного обеспечения .

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

— инвестиционные;

— ресурсообеспечения;

— политические;

— экологические;

— технологические;

— маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации .

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п. .

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии .

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия «сбора (снятия) урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Разработка стратегии представляет собой творческий процесс и не может осуществляться по законам, нормативам, стандартам и инструкциям, он связан с формированием целей развития компании.

Проведенные исследования показывают, что в общем смысле стратегия управления — это план управления компанией, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной организацией охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки и является средством достижения поставленных целей.

Формирование стратегии развития предприятия

Формирование базы стратегии роста

Стратегия — это средство достижения целей компании на основе специально разрабатываемого направления, способа и режима использования и развития ее ресурсов, процедур и ценностей компании, составляющих ее стратегический потенциал, с учетом влияния на цели и потенциал изменений состояния внешней среды, то есть стратегического климата, а также с учетом общей оценки положения компании — стратегической позиции.

Технологическая схема выбора и реализации инновационной стратегии

Принятая и реализуемая стратегия — итог сложного управленческого процесса поиска и принятия многих решений: данная стратегия стала предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных стратегий, отобранных в свою очередь из ряда базовых (эталонных) стратегий, рекомендованных практикой успешной деятельности известных фирм или известными специалистами. Выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии организации с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды (климата).

Технологическая схема разработки и реализации стратегии включает 6 этапов:

выяснение исходной ситуации. Результат — четкая постановка цели развития организации, для которой требуется разработка стратегии достижения;

стратегический анализ. Результат — даны оценки стратегического потенциала и климата, а также стратегической позиции организации;

выбор стратегии. Результат — выбрана предпочтительная стратегия достижения цели развития организации;

стратегическое планирование реализации выбранной стратегии. Результат — разработаны стратегический проект и план, определены контрольные и аудиторские меры наблюдения за процессом;

адаптация к стратегии — проведение стратегических изменений на предприятии. Результат — организация адаптирована к внедрению стратегии;

внедрение стратегии на предприятии. Результат — стратегия реализована (или не реализована, но определены корректировочные меры).

Требования к стратегиям развития

Успех или провал стратегии определяются следующими факторами:

соответствие стратегии целям;

соответствие стратегии внутренней среде, стратегическому потенциалу;

соответствие стратегии внешней среде, стратегическому климату;

соответствие стратегии стратегическим позициям компании;

совершенствование стратегии ведения бизнеса с учетом фактора времени;

правильное соотношение производительности и эффективности;

готовность к скорости и решительности;

эффективность организационной структуры.

Для ЗАО «ШАГ» стратегия развития должна отвечать ее цели — увеличение доли рынка и прибыли на 15% в течение года за счет улучшения качества производимой продукции. Кроме того, стратегия должна учитывать внутреннюю среду организации (которая является достаточно благоприятной — профессиональный коллектив, хорошее техническое обеспечение, стабильное финансовое положение) и внешнюю среду (влияние конкурентов, поставщиков сырья и материалов, требования потребителей и др.).

Стратегии роста компании

Традиционная схема базовых стратегий роста представлена на рис. 13.

Рынки

II. Стратегия

IV. Стратегия

Новые

развития рынков

диверсификации

рынки

Расширение рынков сбыта

Вертикальная интеграция

Ё освоение новых географических рынков

Ё освоение новых сегментов

Концентрическая диверсификация (проникновение в смежные сферы)

Конгломерат

I. Стратегия

III. Стратегия

проникновения на рынок

разработки товара

Освоенные

Модернизация товара

(старые) рынки

Увеличение доли рынка

Расширение ассортимента

Увеличение интенсивности потребления товара

Продвижение новых товаров на уже освоенные рынки

товары

Существующие (старые) товары

Новые товары

Рис. 13. Матрица направлений роста организации.

Для рассматриваемой нами организации в соответствии с установленной целью ее развития подходящими стратегиями роста могут быть названы стратегия развития рынков (расширение рынков сбыта и освоение новых сегментов за счет предоставления услуг по ремонту изделий) и стратегия разработки товара (модернизация технологии — улучшение качества производимой продукции).

Конкурентные стратегии по модели М. Портера

Модель пяти конкурентных стратегий М. Портера представлена на рис. 14. Все многообразие возможных стратегий укладывается в матрице 2 на 2, в которой горизонтальная ось отражает типы конкурентных преимуществ, а вертикальная ось — целевой рынок (охват рынка).

Целевой рынок (охват рынка)

Стратегия

Стратегия

Весь

«лидерства

«широкой

рынок

по издержкам

дифференциации»

на всем рынке»

Расши-

Стратегия

ренный

«оптимальных

сегмент

издержек»

Типы

Стратегия

Стратегия

конкуре-

Сегмент

«низких издержек,

«дифференциации,

нтных

рынка

сфокусированная

сфокусированная

преиму-

на сегменте»

на сегменте»

ществ

А.

АВ

В.

Низкие издержки

Сочетание низких

Дифференциация

издержек с дифференциацией

Рис. 14. Пять основных конкурентных стратегий (матрица М.Портера).

По горизонтальной оси выделяются два основных типа конкурентных преимуществ: А — низкие издержки и В — дифференциация. Оговаривается также, что возможен промежуточный тип АВ — сочетание низких издержек и дифференциации (дифференциация с пониженными издержками). По вертикальной оси выделяются два основных типа целевых рынков: С — сегмент (ниша) рынка и D — весь рынок, то есть широкий круг покупателей на всем рынке. Оговаривается также, что возможен промежуточный тип СD — расширенный сегмент (сочетание сегмента со всем рынком).

Для ЗАО «ШАГ» наиболее подходящей конкурентной стратегией по модели М.Портера можно считать стратегию «оптимальных издержек», которая дает возможность потребителям продукции, произведенной предприятием, получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации производимых данной организацией изделий.

Матрица «Покупатель — продавец». Целью общего руководства организации является получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Конструкция, состав компонентов, технология — это лишь, на взгляд руководства, одни из многих средств (стратегий) достижения цели и не могут рассматриваться как самоцель. Интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для общего руководства не имеет практической ценности. Специалисты придерживаются противоположной точки зрения. В результате — расхождения взглядов в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. Возможные последствия таких различий иллюстрируются матрицей «покупатель-продавец» (рис. 15).

Стоимость / выгода

покупателя продукции

+

Д пок

«Приманка

покупателя»

Оптимальная

стратегическая позиция

( / +)

(+ / +)

Д прод

Доход на капитал

+

продавца

(производителя

«Страна

дураков»

«Западня

для покупателя»

продукции)

( / )

(+ / )

Рис. 15. Матрица «Покупатель — продавец»

Рассматриваемому нами ЗАО «ШАГ» наиболее соответствует верхний правый квадрант (I), названный «Оптимальная стратегическая позиция» или «Стратегическое партнерство» (оптимальный выбор стратега), который демонстрирует случай долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель-продавец, при которых обеспечивается как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен. Это отношения стратегического партнерства. ЗАО «ШАГ» старается предоставлять своим клиентам высококачественную продукцию по приемлемым ценам. Таким образом, достигается взаимовыгодное партнерство. Из этого можно сделать вывод, что ЗАО «ШАГ» следует и в будущем придерживаться именно такой стратегии в своей деятельности.

Матрица Ламбена «Издержки — цены». После того как определены оценки потенциала, оценки привлекательности рынков товара, следующим этапом стратегического маркетинга нового товара является анализ климата, или анализ конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ (КП), которыми обладают на этих рынках различные соперники.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

КП называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее КП, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного (самого опасного) конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. КП является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее КП — это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. На рис. 16 (матрица «издержки-цены») представлены оба аспекта конкурентного преимущества. Горизонтальная ось соответствует максимальной цене, принимаемой рынком, а вертикальная ось — издержкам производства. Обе величины приводятся в отношении с аналогичными значениями для приоритетного конкурента.

4-й квадрант

Издержки

1-й квадрант

Ип

Стратегия дифференциации

ПРОВАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ

А1

Стратегия: уходить из

1,3

квадранта или с рынка

1,2

Неблагоприя-

1,1

тная зона

В1

Благоприятная зона

0,7

0,8

0,9

1,0

1,1

1,2

1,3

Рс

+

Цены

А3

0,9

А2

0,8

Стратегия

В3

0,7

Стратегия

В2

лидерства по издержкам

сохранения или усиления позиции

ИДЕАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ

3-й квадрант

+

2-й квадрант

Рис. 16. Матрица Ламбена «Издержки-цены».

В настоящее время ЗАО «ШАГ» находится в позиции А2, что является вполне благополучной ситуацией, т.к. издержки организации на производство продукции ниже среднеотраслевых значений, а цены она может устанавливать несколько выше среднеотраслевых за счет высокого качества ее продукции. Стратегией организации в данном случае будет закрепление на рынке и принятие дополнительных мер для перехода в позицию В2, которая является более выигрышной. Для этого необходимо сокращать издержки, повышать производительность труда и качество работ.

В результате проведенного анализа мы пришли к выводу, что для рассматриваемой нами организации возможными стратегиями развития могут быть:

· по модели базовых стратегий роста — стратегия развития рынка и стратегия разработки товара (услуг);

· по модели 5 конкурентных стратегий М.Портера — стратегия оптимальных издержек;

· по матрице «Покупатель — продавец» — стратегическое партнерство;

· по матрице «Издержки — цены» — сохранение и усиление сегодняшних позиций организации.

Таким образом, общая стратегия инновационного развития данной организации может быть сформулирована следующим образом:

Деятельность организации должна вестись в следующем направлении:

Развитие и расширение своей доли рынка, и увеличение прибыли за счет модернизации процесса производства, использования новых материалов и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность организации должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-клиентами на основе достижения оптимальных издержек. Это будет выгодно как потребителям продукции, так и самому ЗАО «ШАГ».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *