Складские бизнес процессы

Содержание

Складские операции: оптимизация процесса комплектации

Ваш консультант: Андрей Хвостиков +7 495 785 7228 Задать вопрос Задать вопрос эксперту

Складские операции: оптимизация процесса комплектации

Для эффективной оптимизации процесса комплектации менеджеру склада необходимо разработать оптимальную стратегию автоматизации, учитывающую тип обрабатываемой продукции (паллеты, короба, штучный товар и т.п.).

АНТ Технолоджис Системный интегратор в области разработки и внедрения WMS системы Logistics Vision Suite 127422 Россия Млсква ул. Тимирязевская, дом 1, стр. 2, офис 2148-2150 +7 (495) 785-72-28Оптимизация складских процессов требует многостороннего подхода. При оптимизации процесса комплектования необходимо учитывать две составляющие. Во-первых, ни одна стратегия или технология не является универсальной и подходящей для каждого конкретного случая. Во-вторых, для эффективной оптимизации складских операций необходимо сочетать несколько инструментариев, включающих сбор данных, усовершенствование процессов, современные технологии.

Практический опыт показывает, что процессу автоматизации склада и внедрению складских технологий должен предшествовать подготовительный процесс, который включает в себя проведение АВС-анализа, правильное документирование и анализ текущих процессов с целью выявления некачественных и дальнейшего совершенствования складских операций.

Для эффективной оптимизации процесса комплектации менеджеру склада необходимо разработать оптимальную стратегию автоматизации, учитывающую тип обрабатываемой продукции (паллеты, короба, штучный товар и т.п.).

Рассмотрим действия, необходимые для оптимизации процесса комплектации на складе:

Выбор правильной методологии комплектации

Когда мы выбираем метод оптимизации комплектации, то сталкиваемся с необходимостью организации наиболее оптимального способа организации процесса. В то время как для выполнения большинства операций используется подход «отбор по заказу» (один из самых неэффективных способов), существуют методики, внедрение которых значительно повышают эффективность выполнения отбора товара на складе.

Основная задача в этом случае заключается в организации процесса таким образом, чтобы сократить маршрут комплектовщика при обходе мест хранения товара и исключить лишнее перемещение.

Существует две схемы комплектации — “человек к товару” и “товар к человеку”. Система “товар к человеку” рентабельна только при полной автоматизации процессов укладки и отбора товаров. В схеме “человек к товару” половина времени комплектовщика расходуется на перемещение между адресами отбора, 20% времени — вынужденный простой (ожидание), 20% — работа с документами, 10% — изъятие товара с места отбора. Оптимизация комплектации направлена на сокращение времени простоя и перемещений.

В зависимости от организации процесса период перемещения комплектовщика между зонами сборки может занимать до 50% от всего времени сборки товара

Схема «человек к товару» основана на том, что комплектовщик на основании заказа (или части заказа) перемещается по складу и собирает необходимые позиции. По завершении сборки необходимого товара заказ доставляется в зону упаковки и отгрузки.

Рассмотрим наиболее популярные методы реализации схемы «человек к товару», применяемые сегодня на складах:

Голосовой отбор

Использование голосового отбора в процессе комплектации повышает эффективность отбора. Отборщик, оснащенный головной гарнитурой с микрофоном, подключается к WMS-системе по беспроводному соединению.

Выполняя комплектацию, оператор, с помощью голосовых команд, взаимодействует с системой управления складом, программа, в свою очередь, передает звуковую информацию о месте, количестве необходимого для отбора товара.

Основные преимущества:

  • Повышение точности сбора и производительности
  • Сокращение ошибок ввода данных
  • Многоязычность

Такие продвинутые технологии, как Pick by Light, RFID, Pick-by-Vision могут значительно повысить эффективность отбора товара на складе. Тем ни менее, описываемые ранее технологии являются более доступными решениями, приносящими ощутимый результат.

И в заключение, важно понимать, что главный фактор оптимизации складских процессов складывается из возможности сбора и анализа данных, улучшения текущих процессов, внедрения правильных технологий в «слабых» местах.

Полезная информация

  • Logistics Vision Suite — WMS-система, ориентированная для управления складом средних и крупных предприятий. Возможность гибкой настройки инструментария и высокие компетенции команды внедрения гарантируют сжатые сроки внедрения и успешность всего проекта в целом. Узнать больше
  • Видео реализованных проектов. Смотреть

Если Вам необходима дополнительная информация об улучшении складских процессов, пожалуйста, обращайтесь к нашим специалистам по телефону 8(495) 785-7228 или e-mail sales@ant-tech.ru

Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день являются одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов.

Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, другие уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной структуризации, о которой пойдет речь в данной статье.

Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется

рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Негативные последствия неформализованности бизнес-процессов банка

Описание бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность коммерческого банка, в итоге от этого зависят показатели прибыльности.

Основные следствия, вызванные неформализованностью бизнес-процессов банка, представлены на рисунке 1.

Причины (состав проблемы)

1. Не распределена четко ответственность между сотрудниками, отделами.

2. Несовершенная бизнес-логика процессов и несоответствие реальным требованиям. Довольно часто бывает, что бизнес-процесс выполняется по устаревшим правилам и схемам, которые давно не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов. (Иногда для бизнес-процесса можно сделать альтернативную бизнес-логику, которая будет более эффективной. Но это уже отдельная тема, в которой детально рассматриваются методы оптимизации бизнес-процессов, такие как ФСА-анализ, имитационное моделирование и т.п.)

Рис. 1. Следствия неформализованности бизнес-процессов банка Нажмите, чтобы увеличить рисунок

Несовершенная бизнес-логика также может выражаться в дублировании действий (процедур), отсутствии важных (ключевых) действий, наличии ненужных (лишних) действий.

3. Слабая автоматизированность бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре.

Не секрет, что для автоматизации бизнес-процесса следует сначала его описать и затем на основе формализованного описания и регламента разработать техническое задание на автоматизацию.

4. Неосведомленность персонала о правилах выполнения отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Поскольку нет формализованных схем и регламентов, основная информация по бизнес-процессам хранится в памяти сотрудников.

Следствия неформализованности бизнес-процессов банка

1. Проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника чреват для банка большим риском и высокими издержками. чтобы минимизировать риски от ухода сотрудников и снизить издержки на обучение новых сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.

2. Большое время и издержки выполнения бизнес-процессов. Ввиду того что нет четкого распределения ответственности в бизнес-процессах, нет «под рукой» технологических карт и инструкций, часто возникают простои и задержки в ходе бизнес-процессов. А если данные бизнес-процессы связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по отношению к банку (см. следствие 3).

3. Снижение удовлетворенности клиентов.

4. Ошибки в работе сотрудников и некачественное оказание услуг. Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их устранение.

5. Неудовлетворенность сотрудников и конфликты. Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и прозрачной системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого распределения ответственности и т.п.

Выгоды для банка описания бизнес-процессов

С проблемами все более-менее ясно. Теперь определим список преимуществ, которые может получить банк, и список задач, которые можно решить благодаря описанию бизнес-процессов.

1. Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности банка на всех уровнях.

2. Снижение времени и издержек, повышение качества и эффективности бизнес-процессов.

3. Возможность тиражировать бизнес банка (создавать дополнительные отделения и офисы).

4. Шаг к комплексному развитию банка. Описание бизнес-процессов является этапом комплексного проекта по развитию деятельности банка. На основе описанных бизнес-процессов можно:

— проводить их дальнейшую оптимизацию;

— проектировать новые бизнес-процессы;

— оптимизировать оргструктуру;

— совершенствовать системы управления банка (информационную систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и т.п.).

5. Уменьшение зависимости от персонала, правильный подбор персонала, повышение эффективности работы персонала и руководителей.

6. Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов как следствие репутации банка.

Кто должен заниматься в банке описанием бизнес-процессов

Форма структурных звеньев, ответственных за описание бизнес-процессов, и их состав напрямую зависят от размера банка и масш-таба проекта. Некоторые банки выбирают консалтинговые компании для реализации проектов процессной структуризации. У этого варианта есть свои плюсы и минусы.

Плюсы:

— меньшие сроки выполнения проекта по сравнению с выполнением проекта «своими силами»;

— получение экспертного опыта и квалифицированного исполнения работ.

Минусы:

— высокая стоимость проекта;

— необходимость в дальнейшей поддержке результатов проекта без участия консультантов;

— в консалтинговых проектах не всегда детально учитываются специфика предметной области и все «тонкости» деятельности банка.

Банк может выполнять описание бизнес-процессов и своими силами, но для этого необходимы три условия:

во-первых, найти квалифицированных специалистов (либо обучить имеющихся специалистов);

во-вторых, приобрести специализированное программное обеспечение;

в-третьих, организовать мероприятия по подготовке и реализации проекта описания бизнес-процессов.

Если же рассматривать долгосрочную перспективу, то банку лучше иметь в штате собственных квалифицированных специалистов.

В крупных и средних банках деятельностью по процессной структуризации обычно занимаются управления (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): управление банковских технологий, управление банковских продуктов, управление по развитию бизнеса.

В составе данных управлений выделяют отделы (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): отдел управления бизнес-процессами, отдел развития продуктов и технологий, отдел бизнес-моделирования.

В малых банках обычно для этой цели выделяют нескольких специалистов.

Рассмотрим типовые роли в проекте описания бизнес-процессов среди должностей соответствующего отдела.

Начальник (заместитель начальника) отдела. Его функции: руководство проектом описания бизнес-процессов, координация работ и представление результатов топ-менеджерам банка; организация взаимодействия с подразделениями и отделами банка.

Ведущий специалист (специалист) отдела. Его функции: разработка технологических карт (схем бизнес-процессов) и регламентов; интервьюирование участников бизнес-процессов; администрирование программного продукта бизнес-моделирования.

Методики и подходы к описанию бизнес-процессов Существуют два типа методик.

Методики организации проекта по описанию бизнес-процессов. Эти методики задают последовательность этапов проекта, состав этапов, правила взаимодействия участников проекта.

Методики графического описания бизнес-процессов. Данные методики содержат набор графических объектов и правил их использования при разработке диаграмм бизнес-процессов.

Рассмотрим методики организации проекта по описанию бизнес-процессов.

1. Через дерево бизнес-процессов.

Сначала разрабатывается иерархическая структура (дерево) бизнес-процессов банка. Затем из этого дерева берутся бизнес-процессы 1-го уровня и детально описываются. Описывается деятельность владельца бизнес-процесса, и в дополнение описывается деятельность всех участников бизнес-процесса.

2. Через отделы.

Сначала описывается оргструктура банка. Затем из оргструктуры выбираются отделы, описывается деятельность отделов в рамках разных бизнес-процессов. В заключение все схемы одного бизнес-процесса от разных отделов сводятся в единую схему.

Перечислим самые распространенные методики, с помощью которых можно описывать бизнес-процессы: IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS, UML. Подробно останавливаться на описаниях методик не стоит, поскольку данной информации достаточно в открытых источниках.

Инструменты для описания бизнес-процессов

На сегодняшний день на рынке существуют следующие профессиональные программные продукты, предназначенные для автоматизации описания бизнес-процессов: ARIS, Бизнес-Студио, AllFusion Process Modeler, MS Visio, QPR и др. Они отличаются функционалом, схемами ценообразования.

Выделим функции данных программных продуктов, которые наиболее существенны для банков:

— автоматизированное формирование регламентирующей документации на основе диаграмм бизнес-процессов;

— аналитические функции (ФСА-анализ и др.);

— сетевая работа;

— защита информации и распределение доступа;

— публикация бизнес-моделей в WEB.

Сравнительному анализу программных продуктов бизнес-моделирования посвящено достаточно много материалов в открытом доступе.

Методика описания (структуризации) бизнес-процессов банка

Приведем основные этапы проекта описания бизнес-процессов банка и дадим их детальное описание1. Схематичное изображение этапов приведено на рисунке 2.

Рис.2. Методика описания банковских бизнес-процессов Нажмите, чтобы увеличить рисунок

1. Определение целей и задач описания бизнес-процессов, основных требований

Данный этап выполняется топ-менеджерами банка, которые заинтересованы в описании (структуризации) бизнес-процессов, осознают важность проекта и будут принимать активное участие в его реализации.

Результат этапа: документ с зафиксированными целями, задачами и требованиями к описанию бизнес-процессов.

2. Создание рабочей группы по описанию бизнес-процессов

Рабочая группа может состоять из сотрудников банка либо из внешних консультантов. Оба данных варианта были описаны выше. Обязательно должны быть назначены единоличный руководитель рабочей группы и его заместители.

Результат этапа: перечень компетентных сотрудников с закрепленными за ними обязанностями по описанию бизнес-процессов, соответствующие приказы и распоряжения по банку.

3. Разработка соглашения по бизнес-моделированию, выбор и приобретение программного продукта бизнес-моделирования

Прежде чем приступить к реализации любого проекта по описанию бизнес-процессов, следует определиться с методическим и технологическим обеспечением проекта.

Под технологическим обеспечением в данном случае понимаются программные продукты бизнес-моделирования, которым был посвящен один из предыдущих разделов. Важно не только правильно выбрать программный продукт, но и правильно его установить на рабочие компьютеры, изучить методическую документацию и руководства.

Соглашение по бизнес-моделированию — это документ, в котором фиксируются следующие положения:

— общие положения;

— глоссарий проекта;

— архитектура разрабатываемых бизнес-моделей в рамках проекта и их взаимосвязи, структура базы данных (моделей) проекта;

— выбранная методика описания бизнес-процессов с детальными пояснениями к ее объектам, методам, правилам и т.п. Как правило, методика привязывается к конкретному программному продукту бизнес-моделирования. Примеры соглашений можно найти в открытом доступе в сети Интернет либо в соответствующих приложениях к программным продуктам;

— роли (участники) проекта, их функции, права и ответственность, конкретные исполнители среди штатных должностей банка. Теме исполнителей посвящен один из предыдущих разделов;

— другие правила, опыт и инструкции по описанию бизнес-процессов.

Соглашение по бизнес-моделированию может обновляться и дополняться по ходу проекта. Чем подробнее и качественнее данное соглашение будет написано изначально, тем меньше будет возникать ошибок и несогласованности по ходу проекта.

Результат этапа: соглашение по бизнес-моделированию банка, выбранный, приобретенный и установленный программный продукт бизнес-моделирования.

Рис.3. Дерево бизнес-процессов банка Нажмите, чтобы увеличить рисунок

4. Определение владельцев процессов и дерева процессов

Владелец процесса — это тот сотрудник, кто выполняет основную (самую большую, важную) часть работ в бизнес-процессе и отвечает за результат всего процесса.

Владельцами бизнес-процессов в банке, как правило, выступают начальники управлений, начальники отделов, главные специалисты. Следует провести интервью с данными сотрудниками, а также с топ-менеджерами. По результатам интервью разрабатывают дерево бизнес-процессов банка по каждому владельцу до 3-го уровня. Для каждого бизнес-процесса выясняют его сложность. Далее делают синтез деревьев бизнес-процессов в единое дерево бизнес-процессов банка.

Приведем пример формирования дерева бизнес-процессов банка на примере «МТИ-Банка».

На верхнем уровне обычно выделяют группы бизнес-процессов (рис. 3).

Основные бизнес-процессы — это те, которые приносят банку прибыль:

1. Обслуживание физических лиц.

2. Обслуживание юридических лиц.

3. Работа на финансовых и межбанковских рынках.

Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые обеспечивают стабильную деятельность банка, но не приносят прибыль.

4. Административно-хозяйственное обеспечение.

5. Обеспечение безопасности.

6. Юридическое обеспечение.

7. ИТ-обеспечение и связь.

8. Внутренний контроль.

9. Бухгалтерский учет и отчетность.

10. Другие (более 10).

Бизнес-процессы управления — вспомогательные процессы, с помощью которых осуществляется управление деятельностью банка и основными объектами:

11. Стратегическое управление.

12. Управление маркетингом.

13. Управление рисками.

14. Управление персоналом.

15. Управление бизнес-процессами и развитием.

16. Региональное управление.

17. Другие (более 10).

Существуют типовые деревья процессов до 10-го уровня детализации, которые схожи для большинства коммерческих банков.

В данном дереве (рис. 3) нас интересует группа бизнес-процессов «А2 Обслуживание юридических лиц». В данной группе выделяются бизнес-процессы, которые реализуют услуги и продукты банка для юридических лиц. Это все бизнес-процессы 1-го уровня.

2. Обслуживание юридических лиц.

2.1. Расчетно-кассовое обслуживание.

2.2. Банковские карты.

2.3. Кредитование.

2.4. Привлечение депозитов.

2.5. Внешнеэкономическая деятельность.

2.6. Инкассация.

2.7. Удаленное управление счетом.

2.8. Другие (более 20).

Важное замечание: следует разделять понятия «группа бизнес-процессов» и «уровень бизнес-процесса». Когда мы группируем несколько бизнес-процессов по определенному признаку, мы не создаем новый уровень для бизнес-процесса. Групп бизнес-процессов может быть сколько угодно (они делаются для удобства аналитиков и сотрудников банка), а уровней бизнес-процессов желательно делать не более 3–5. Возникает вопрос: как определить уровень бизнес-процесса? МТИ-Банк применяет следующий подход для разбиения бизнес-процессов по уровням.

1-й уровень. Бизнес-процессы, которые реализуют услуги и продукты банка. Кодовое название элемента уровня: бизнес-процесс.

Пример

Бизнес-процесс «2.3. Кредитование» — это бизнес-процесс 1-го уровня, который также представляет собой дерево.

2-й уровень. Подпроцессы, которые являются ключевыми составляющими бизнес-процесса 1-го уровня. Кодовое название элемента уровня: подпроцесс.

Пример

2.3. Кредитование.

2.3.1. Кредит.

2.3.1.1. Оформление и выдача кредита.

2.3.1.2. Погашение кредита.

2.3.2. Возобновляемая кредитная линия.

2.3.3. Невозобновляемая кредитная линия.

3-й уровень. Процедуры — последовательность процедур с промежуточным результатом.

Кодовое название элемента уровня: процедура.

2.3.1.1. Оформление и выдача кредита

2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки

2.3.1.1.2. Проверка заемщика

2.3.1.1.3. Выдача кредита

2.3.1.1.4. Формирование резерва.

4-й уровень. Действия — узкоспециализированные функции нижнего уровня, из которых состоят процедуры.

2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки

2.3.1.1.1.1. Провести интервью с клиентом

2.3.1.1.1.2. Получить минимальный комплект документов от клиента

2.3.1.1.1.3. Оказать содействие клиенту в оформлении заявки

2.3.1.1.1.4. Провести предварительную проверку документов

2.3.1.1.1.5. И т.д.

Результат этапа: дерево бизнес-процессов банка (до 3-го уровня детализации).

5. Разработка плана проекта по описанию бизнес-процессов

План проекта разрабатывается на основе дерева бизнес-процессов и информации о сложности бизнес-процессов. В зависимости от сложности и объемности бизнес-процесс 1-го уровня может описываться от 1 недели до 1 месяца. Следует понимать, что описание бизнес-процессов делается не ради описания и регламентов, а ради того, чтобы регламенты работали и проект не был бесконечным. Поэтому проект должен выполняться по возможности в сжатые и разумные сроки.

В плане проекта определяются контрольные точки (например, по завершению описания каждого процесса) и определяется общая длительность проекта. Разработку и контроль реализации плана проекта рекомендуется выполнять в специализированных программных продуктах управления проектами. Для всех случаев задержки реализации проекта следует выявлять причины и своевременно проводить корректирующие мероприятия.

Результат этапа: план проекта по описанию бизнес-процессов.

6. Детальное описание бизнес-процесса

Данный этап самый длительный, поскольку именно на нем делаются основные работы.

Выделим подэтапы данного этапа.

6.1. Выбрать бизнес-процесс 1-го уровня для детального описания

Для примера возьмем бизнес-процесс «2.3. Кредитование».

Результат подэтапа: выбранный бизнес-процесс.

6.2. Составить окружение бизнес-процесса

Следует заранее запросить у владельца бизнес-процесса следующую информацию:

— участники процесса;

— нормативные и регламентирующие документы;

— все формы документов, входы-выходы бизнес-процесса;

— что и как автоматизировано в бизнес-процессе.

Для сбора информации возможно анкетирование владельца и исполнителей бизнес-процесса.

Пример

Для выбранного бизнес-процесса имеем следующую информацию:

— участники процесса: кредитный отдел, операционный отдел, главный бухгалтер, юридический отдел, отдел по работе с корпоративными клиентами, служба экономической безопасности;

— нормативные и регламентирующие документы: положение о кредитных рисках, методика финансово-экономического анализа, положение о кредитном комитете, Положение Банка России № 54-П «О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)» и т.д.;

— формы документов: заявка на кредитный продукт, анкета заемщика, анкета поручителя, профессиональное суждение кредитного отдела, договоры, распоряжения и т.д.

Результат этапа: документ с зафиксированным окружением бизнес-процесса.

6.3. Составить рабочую группу по описанию бизнес-процесса

В рабочую группу по конкретному бизнес-процессу должны входить: владелец процесса, ключевые участники процесса (начальники, сотрудники других отделов, управлений), главный бизнес-аналитик.

При создании рабочей группы назначаются ответственные, устанавливаются сроки описания бизнес-процесса, делаются соответствующие приказы.

Результат этапа: сформированная рабочая группа по бизнес-процессу, приказ.

6.4. Провести интервью владельца бизнес-процесса и сделать детальное описание бизнес-процесса

Прежде чем приступить к проведению интервью владельца процесса, аналитик должен тщательно ознакомиться с описываемой предметной областью: изучить все нормативные документы и формы документов, которые были получены при составлении окружения бизнес-процесса.

Второе, что нужно изучить перед проведением интервью, — это методика проведения интервью.

  • Основные правила ведения интервью, которых рекомендует придерживаться автор при описании бизнес-процессов:

— старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и последовательном порядке;

— внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы узнать все «тонкости», но не командуйте;

— не занимайте слишком много времени у собеседника и разбивайте общение на не-сколько встреч, при необходимости «додумывайте» за собеседника необходимую информацию и решения.

После того как проведена подготовка к интервью, вместе с владельцем бизнес-процесса на бумаге следует зарисовать диаграммы и схемы бизнес-процесса. Затем эти диаграммы обрабатываются, при необходимости дорабатываются, переносятся в программный продукт бизнес-моделирования.

Довольно часто объем полученной информации при интервью намного меньше того объема информации, который необходим для качественного описания бизнес-процесса. В таких случаях приходится проектировать (создавать с нуля) элементы процесса.

Далее следует согласовать разработанные диаграммы бизнес-процесса с его владельцем. Для этого обычно требуется несколько итераций общения с владельцем.

Также довольно часто возникает ситуация, когда требуется разработать новые формы документов для бизнес-процесса и отредактировать существующие. Этому тоже следует уделять внимание.

Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса? Это один из частых вопросов, с которым сталкивается аналитик. Автор предлагает два варианта детального описания бизнес-процесса.

Первый вариант: умеренная детализация. Выполняется, когда важно знать общую бизнес-логику процесса, состав, последовательность и окружение функций.

Второй вариант: полная детализация. Выполняется, когда важно знать тонкости исполнения каждой функции. Это обычно делается для тех процессов, где очень много нюансов, альтернатив.

Полная детализация необходима также для дальнейшей автоматизации, то есть бизнес-процесс описывается на языке функций автоматизированной банковской системы (АБС).

6.5. Доработать и согласовать описание бизнес-процесса с другими участниками

Следует провести интервью других участников бизнес-процесса (из других отделов, подразделений) и согласовать с ними детальное описание.

Обычно владельцу бизнес-процесса известны действия, которые выполняют другие участники бизнес-процесса. Поэтому их следует сразу зафиксировать на диаграммах при общении с владельцем, а затем уточнить у конкретных исполнителей.

Для описания действий участников бизнес-процессов «МТИ-Банк» использует «матрицу ответственности—согласования». В данной матрице по столбцам указываются бизнес-процессы, а по строчкам — участники бизнес-процессов. На пересечении строчек и столбцов ставятся соответствующие отметки.

6.6. Согласовать итоговое детальное описание бизнес-процесса с контролирующими подразделениями

В «МТИ-Банке» контролирующими подразделениями для бизнес-процессов выступают: служба внутреннего контроля (СВК), юридический отдел (при необходимости). Количество и состав контролирующих подразделений могут отличаться в разных банках.

Итак, к данному подэтапу мы имеем диаграммы бизнес-процессов, которые согласованы со всеми участниками и владельцами.

На данном подэтапе следует детально изучить мнения контролирующих подразделений и доработать бизнес-процессы на основе полученных правок. При необходимости (если было получено значительное количество правок) делается повторное согласование с владельцем бизнес-процесса.

6.7. Разработать регламент бизнес-процесса и положение по описываемому участку деятельности

  • Если диаграммы бизнес-процессов разрабатывались с помощью программного продукта, в который встроена функция автоматизированной генерации регламентов, то рекомендуется ее использовать. В противном случае регламенты могут быть разработаны вручную.
  • Приведем основные разделы регламента бизнес-процесса и их краткое пояснение:
  • Термины и сокращения.
  • Общие положения.
  • Исполнители и владелец бизнес-процесса. Указываются все участники бизнес-процесса и их функции (действия).
  • Входы-выходы бизнес-процесса. Вза- имодействие по потокам данных и объектов с другими бизнес-процессами и окружающей средой.
  • Графическая диаграмма бизнес-процесса.
  • Детальное табличное описание бизнес-процесса. В таблице детально прописываются каждое действие бизнес-процесса, его входы-выходы, условия (события) начала и завершения, исполнитель, требования к срокам и другая вспомогательная информация.
  • Документооборот по бизнес-процессу. Описываются все документы, которые циркулируют внутри бизнес-процесса, и действия, которые над ними совершаются.
  • Цели, показатели и результаты бизнес-процесса.

Как упоминалось выше, бизнес-процесс 1-го уровня состоит из нескольких подпроцессов, которые описывают определенный участок деятельности, например «Оформление и выдача кредита». Регламенты всех описанных подпроцессов должны составлять единое целое, и их следует свести в единое Положение.

В Положение помимо текстовых регламентов бизнес-процессов включаются все формы документов по описываемому участку деятельности, а также вспомогательные документы и приложения. В качестве приложений могут выступать порядки по процедурам, которые нельзя формализовать в виде диаграмм и схем. Например, Порядок хранения и передачи дел, Порядок проверки представителя клиента и т.п.

Положение утверждается председателем правления банка либо заместителем председателя правления, ответственным за конкретный участок работы. Положение обязательно для исполнения всеми сотрудниками банка по заданному участку работы.

6.8. Опубликовать регламенты бизнес-процессов, Положение, формы документов

Итак, к данному подэтапу мы имеем регламенты бизнес-процессов и формы документов, сведенные в единое Положение.

Для того чтобы данное Положение «заработало», с ним должны ознакомиться все сотрудники банка, деятельность которых описана в Положении, и постоянно использовать его в своей работе. Сформулируем основные принципы публикации Положения:

— оперативность доступа — возможность быстро получить требуемую информацию по бизнес-процессу в удобном формате;

— коллективный доступ с разграничением прав — с Положением должно работать большое количество сотрудников банка и «видеть» только необходимую им часть;

— комплексность информации — возможность публикации всей информации по бизнес-процессам (регламентов, форм документов, графических диаграмм, прочих файлов);

— быстрая актуализация, обновление — возможность быстрой актуализации Положения и добавления новой информации.

Существуют несколько способов решения данной задачи.

Во-первых, с помощью программного продукта бизнес-моделирования. Некоторые программные продукты могут генерировать так называемые HTML-навигаторы (web-сайты), в которые включается вся информация из бизнес-процессов. Данные сайты размещаются на корпоративном web-портале банка. Например, МТИ-Банк формирует HTML-НАВИГАТОР на базе программного продукта Business Studio и актуализирует его несколько раз в месяц (по ходу описания новых бизнес-процессов либо внесения изменений в существующие регламенты и формы документов).

Во-вторых, с помощью систем электронного документооборота и баз знаний. Одна из наиболее известных и успешно применяемых в банках систем — Microsoft Share Point Services.

Оптимизация бизнес-процессов в рамках проекта их описания и структуризации

Обычно оптимизация бизнес-процессов — это отдельный проект, который выполняется после описания бизнес-процессов. Однако на практике можно применять элементы оптимизации при описании процессов, и этого иногда бывает для банка достаточно. Перечислим эти элементы оптимизации.

1. Перестройка бизнес-логики процесса. Добавление, удаление, переструктуризация процедур и действий внутри бизнес-процесса.

2. Переработка форм документов, входов-выходов бизнес-процесса, нормативных документов.

3. Перераспределение ответственности и исполнителей в рамках бизнес-процессов.

Заключение

В данной статье предложена методика по описанию (структуризации) банковских бизнес-процессов, которая построена путем систематизации теоретических основ описания бизнес-процессов и основывается на многолетнем практическом опыте автора.

Предлагаемую методику следует использовать как вспомогательный инструмент для решения практических задач конкретного банка в области управления бизнес-процессами и модифицировать, исходя из специфики каждой задачи и предметной области.

Помимо технических моментов, описанных в методике, не стоит забывать и о психологических моментах как самого проекта описания бизнес-процессов, так и послепроектного периода. Важно организовывать внутренние PR-мероприятия, чтобы сотрудники лояльно относились к структуризации деятельности банка.

Важно, чтобы в проекте постоянно присутствовали лидеры, способные убеждать остальных, преодолевая возможное сопротивление, и продвигать проект вперед, невзирая на все трудности, которые могут возникнуть.

Комплектация заказов клиентов

Журнал «Складской комплекс», №8, 2007 г. // Август, 2007

С процессом комплектации связаны многие показатели эффективности работы склада, коммерческого отдела, процесса обслуживания клиентов в целом. Качество выполнения заказов создает определенный имидж компании на рынке и обеспечивает ей тот или иной уровень конкурентоспособности.

На работу склада в процессе выполнения заказов затрачивается наибольшее количество ресурсов. Поэтому чем точнее происходит планирование ресурсов, тем быстрее и качественнее склад выполняет свою работу по комплектации заказов клиентов.

В процессе выполнения заказов клиентов существует несколько этапов, в которых возможна оптимизация. Но прежде чем рассматривать методы оптимизации, разберем этапы самого процесса выполнения заказов.

Как правило, заказы клиентов принимают и обрабатывают сотрудники коммерческого отдела, передавая их далее на склад, где заказы трансформируются в задание на отбор товара и подготовку заказа к отгрузке. В процессе регистрации заказа менеджер по работе с клиентами пользуется информацией об остатках товара на складе, номенклатуре, партиях, сериях, сроках годности.

После регистрации заказа клиента в Корпоративной информационной системе (КИС) заказ поступает в Автоматизированную систему управления складом (АСУ склада). Оператор склада формирует задание на отбор товара, передает задание комплектовщикам.

Происходит отбор товара, передача его в зону контроля и упаковки. Затем скомплектованный и готовый к отправке клиентам заказ размещают в зоне отгрузки.

Согласно опыту реализации проектов AXELOT, существуют 4 основные области оптимизации рассматриваемого процесса (Рис.1):

1. Этап приема и обработки заказа

2. Обмен информацией между складом и коммерческим отделом

3. Планирование операции отбора и выдача задания комплектовщикам

4. Передача отобранного заказа в зону контроля. Проверка и упаковка товара

Рис. 1. Проблемные области в процессе комплектации заказа

Прием и обработка заказов клиентов

Выделяются три фактора, которые могут повлиять на стабильность работы склада на этапе размещения заказа клиентом: срочность заказов, неравномерность поступления заказов и размещение дополнительных заказов одним клиентом на одну дату отгрузки.

Многим знакома ситуация, когда основная масса заказов приходит под вечер, а отгрузка товаров предполагается уже утром. При этом утром могут поступить срочные заказы, которые необходимо отобрать и упаковать до начала утренней отгрузки. Эта проблема, в первую очередь, актуальна для распределительных центров (поставщиков розничных магазинов), а также для складов готовой продукции пищевых производств. Для склада такая динамика оборачивается авральными работами, необходимостью организовывать ночную смену.

Нередко розничные магазины размещают несколько заказов в течение дня в зависимости от изменения текущего спроса на товары. Это, в свою очередь, увеличивает время на обработку заказов операторами, а также суммарное время на комплектацию заказов на складе. Немногие компании идут на то, чтобы установить четкий график размещения заказов, и проблема неравномерного поступления заказов, как правило, решается с помощью организации второй смены (во второй половине дня, либо ночной).

Размещение срочных заказов или множества дополнительных заказов можно снизить, разработав особую ценовую политику. Например, не предоставлять скидки на дополнительные и срочные заказы или ввести надбавочный коэффициент. Однако такой метод не ликвидирует проблему дополнительных заказов полностью. Поэтому прежде чем заказы будут переданы на склад для комплектации, рекомендуется их дополнительно обработать с целью объединения заказов на один адрес доставки (рис.2).

До тех пор пока заказы не переданы в качестве заданий на отбор товара, они накапливаются в базе КИС или АСУ склада, где возможна их автоматическая обработка.

Поступающие заказы от клиента с одинаковыми параметрами (клиент, адрес доставки, номер договора, категория заказа, дата отгрузки) должны быть объединены в один заказ. При этом вычисляется суммарное количество идентичных товаров. Проверка критериев должна производиться сразу после поступления очередного заказа в информационную систему. Это позволит сократить общее количество заказов, а значит, и время на их комплектацию.

Рис. 2. Алгоритм объединения заказа

Обмен информацией между информационными системами склада и коммерческого отдела

В таблице 1 отражены основные виды информации, которая используется различными подразделениями предприятия в процессе комплектации заказов клиентов.

Таблица 1.

Вид информации

Источник информации

Потребитель информации

Количество товара, партии, серии

Для обеспечения достоверности информации о товаре необходимо регистрировать все операции по перемещению товара в АСУ склада, проводить своевременные инвентаризации, особенно в случае выявления недостач и пересортицы в ячейках склада

Менеджер коммерческого отдела своевременно информирует клиента о наличии или отсутствии товара на складе

Сотрудники склада в ходе работы над претензиями клиентов используют информацию о наличии и движении товаров на складе для подтверждения обоснованности претензии и выявления ответственного за ошибку

Количество базовых единиц (штук) в транспортной или производственной таре

При приемке товара в АСУ склада вносится информация о видах транспортных единиц

Менеджер коммерческого отдела при приеме заказа ориентирует покупателя на количество товара, кратное упаковке. Таким образом, сокращается необходимость вскрывать короба, целые упаковки, что, в свою очередь, приводит к сокращению времени на комплектацию и ошибок в заказе

Статус выполнения заказа

На всех этапах прохождения заказа по подразделениям компании сотрудники формируют различные внутренние документы и присваивают им статусы (например, запланирован, в работе, завершен)

Менеджеры по работе с клиентами могут отслеживать состояние заказа, своевременно согласовывать с клиентом время отгрузки или, например, возможные изменения в заказе

Суммарный объем заказа, количество грузовых мест, габаритные характеристики грузовых мест

Информация заносится в АСУ склада после завершения упаковки заказа

В дальнейшем используется сотрудниками транспортного отдела при планировании маршрутов, рейсов, транспортных средств

Планирование операции отбора и выдача задания комплектовщикам

Оптимизация операции планирования отбора в основном связана с возможностями современных систем управления складом. Системы автоматизации склада, которые применяет в своей работе AXELOT, обеспечивают выполнение двух блоков функций. Во-первых, информационная система работает как хранилище огромного количества информации о товарах, их сериях, партиях, требуемых условиях хранения, сроках годности, типоразмерах упаковки, уровнях вложений и т.д. Во-вторых, заложенные алгоритмы размещения и отбора могут выполнять управляющую функцию, позволяя оператору склада автоматически формировать задания и распределять их между кладовщиками, грузчиками, водителями высотной техники.

Иногда в процессе выполнения заказов клиентов менеджером по продажам практикуется резервирование определенного товара. Это может привести к увеличению уровня запаса, так как резервируется обычно большее количество товара, чем потом отгружается. Также может возникнуть ситуация возникновения неликвидного товара с истекающими или истекшими сроками годности, поскольку любой менеджер по продажам прежде всего будет стремиться обеспечить своего покупателя лучшим товаром.

Резервирование товаров под заказы клиентов рекомендуется осуществлять автоматически при планировании операции отбора, согласно заложенному в АСУ склада алгоритму. Основополагающим правилом в этом алгоритме является определенный заранее порядок отбора товара на складе по партии или серии:

1. FIFO (first-in, first-out) — «первым входит — первым выходит» — отгружаются товары из партии, поступившей на склад раньше других.

2. LIFO (last-in, first-out) — «последним входит — первым выходит» — большим приоритетом при отгрузке обладает товар из партии, поступившей на склад позже других.

3. FEFO (first-ended, first-out) — «первым заканчивается — первым выходит». Как правило, в качестве критерия, определяющего приоритет отгрузки, используется срок годности: товары с меньшим остаточным сроком годности отгружаются в первую очередь.

4. LEFO (last-ended, first-out) — «последним заканчивается — первым выходит» — товары с наибольшим остаточным сроком годности отгружаются в первую очередь.

Задание складу на отбор товара из мест хранения в заказ поступает с учетом вышеперечисленных правил. Преимущественно при отгрузке клиентам реализуется порядок отбора FIFO (непродовольственная группа товаров) или FEFO (фармацевтика, продукты, другие товары, имеющие ограниченные сроки годности).

Помимо партий и серий при планировании отбора учитываются:

Вид транспортной единицы товара. На складах, где практикуется отгрузка мелкими упаковками и отдельными штуками, как правило, выделяют зону штучного отбора. При этом отгрузка целыми паллетами происходит из резервной (оптовой) области склада.

Область размещения товара на складе. В случае если склад находится в многоэтажном здании или на складе, существует несколько помещений с различными условиями хранения, позиции в заказе целесообразно разделить на несколько заданий отбора в соответствии с существующими областями.

Маршрут комплектовщика. При формировании задания на отбор целесообразно сортировать строки в соответствии с очередностью обхода мест хранения комплектовщиком. Маршруты движения техники и персонала по складу определяются на этапе разработки планировки складского комплекса. В АСУ склада маршрут задается с помощью назначения рейтинга ячеек. Маршруты комплектовщиков строятся согласно приведенным ниже правилам.

Общие правила формирования маршрута комплектовщика:

  • Маршрут комплектовщика должен проходить по наикратчайшему пути обхода мест отбора товара и исключать лишние перемещения сотрудника, в том числе, и для использования подручных средств (стремянки, штабелера).
  • Желательно организовать движение таким образом, чтобы комплектовщикам не приходилось дважды проходить по одному проходу.
  • Начало и окончание маршрута комплектовщиков должны быть также оптимально сориентированы относительно месторасположения зоны экспедиции отгрузки.
  • Информационная система управления складом должна позволять строить маршрут комплектовщика вне зависимости от обозначения мест хранения на складе.
  • В случае если часть позиций заказа подлежит отбору из всех ярусов зоны отбора, в том числе, и труднодоступных, необходимо отбор с труднодоступных ярусов выделить в отдельное задание. Под труднодоступными ярусами подразумеваются верхние ярусы стеллажей, товар с которых комплектовщик может отобрать только с помощью вспомогательных средств или механизмов. Таким образом, комплектовщик дважды проходит по маршруту, сначала отбирая товары из нижних ярусов, а затем второй раз отбирает товары из верхних ярусов, пользуясь стремянкой или штабелером. Общее время на отбор товара по заказу сокращается.

Передача отобранного заказа в зону контроля. Проверка и упаковка товара

Для того чтобы снизить риск недостачи или пересортицы в заказах клиентов, на складе используют функцию выходного контроля. После завершения отбора заказы передают бригадам контролеров и упаковщиков, которые проверяют соответствие отобранного товара данным в заказе, упаковывают заказы, формируя грузовые места, при необходимости маркируют товар и/или заказы. Как правило, зона проверки и упаковки заказов располагается в непосредственной близости к зоне отгрузки.

Если в ходе проверки отобранного товара контролер выявляет несоответствие с заказанным количеством (недостача, излишки, пересортица), оператору склада следует сформировать задание на инвентаризацию ячеек, в которых размещен товар данного наименования, а затем сформировать задание на размещение излишка на складе и отбор недостающего количества по заказу.

Несмотря на то, что временная блокировка ячеек и проведение инвентаризации может затормозить работу склада, консультанты AXELOT настоятельно рекомендуют осуществлять эти операции. Иначе невозможно обеспечить наличие актуальной и достоверной информации по количеству товаров на складе.

Для быстрого выполнения операции контроля в задании на отбор рекомендуется указывать, к какому столу контроля необходимо переместить отобранный товар.

В случае, когда заказ разбит на несколько заданий, указание номера стола контроля позволит консолидировать все части заказа уже на этом этапе.

Даже если заказ не разделен на несколько частей, отметка о номере стола контроля, к которому необходимо переместить товар, поможет равномерно распределить заказы между контролерами. Для этого в АСУ склада должна накапливаться информация об общем объеме работ, выполненных контролерами за текущую смену.

Скорость контроля подобранных заказов зависит от объема заказа, количества строк в заказе, количества упаковок в заказе, веса заказа. Для анализа объема работ, выполненного контролером, обычно достаточно использовать один параметр — объем заказа.

Основной принцип, заложенный в алгоритм распределения заказов в зоне контроля, следующий: очередной подобранный заказ должен быть помещен на стол контроля с наименьшим суммарным объемом поступивших ранее заказов (рис.3.).

Помимо равномерного распределения нагрузки и консолидации частей заказа, быструю и качественную работу контролера обеспечит оборудованное и хорошо освещенное рабочее место. Важно, чтобы всегда в наличии было достаточное количество упаковочного материала.

Рис.3. Равномерное распределение заказов на столы контроля

В заключение хотелось бы сказать несколько слов о проблеме соблюдения техники безопасности. К сожалению, посещая склады, нередко можно наблюдать, как сотрудники склада в ходе комплектации заказов поднимаются к верхним ярусам стеллажей, стоя на вилах штабелера, либо взбираются по стеллажу, используя горизонтальные балки как ступеньки лестницы. Это рано или поздно приводит к трагическим последствиям. Поэтому при разработке планировки склада и технологии выполнения складских операций необходимо обеспечить предотвращение таких случаев. Этому будут способствовать следующие меры:

  1. Выделение активной зоны отбора коробами, упаковками, штуками в нижних ярусах паллетных стеллажей, либо организация отдельной зоны отбора с полочными стеллажами небольшой высоты
  2. Своевременное пополнение товаром зоны отбора
  3. Использование верхних труднодоступных ярусов только для хранения товара и отбора товара целыми паллетами с помощью штабелера
  4. Разделение во времени операций, выполняемых штабелером и выполняемых комплектовщиком вручную, что исключит возможность работы людей и техники в одном проезде

Таким образом, чтобы обеспечить высокую эффективность процесса комплектации заказов, необходим, во-первых, грамотный и тщательный подход к проектированию складских зон и разработке технологических операций, а во-вторых, максимальное использование возможностей современных средств автоматизации.

Функционирование складского комплекса, спроектированного с учетом характеристик товаров и специфики работы предприятия, потребует меньшее количество ресурсов для переработки грузов, при условии сохранения стабильной и безопасной работы персонала склада.

Правильно подобранная система управления складом позволит наладить своевременный обмен точной и полной информацией между подразделениями компании, автоматизировать процесс принятия многих управленческих решений. Но, независимо от того, решаются ли эти задачи силами сотрудников предприятия, либо с привлечением консультантов по технологическому проектированию и автоматизации складов, необходимо учитывать, что именно комплексный подход позволит получить ощутимый результат для предприятия в целом.

Ольга Каверина, консультант по складской логистике AXELOT

Менеджеры AXELOT будут рады ответить на все вопросы по тел. +7(495)961-26-09. Также вы можете написать нам через форму обратной связи.

> Оптимизация бизнес-процессов в интернет-магазине

Бизнес-процессы интернет-магазина

С точки зрения покупателя, схема покупки через интернет-магазин довольно проста:

Поиск товара на разных сайтах → Выбор товара по цене и отзывам → Добавление в корзину → Оформление заказа → Выбор варианта доставки и оплаты → Получение товара → Отзыв о товаре

Но для магазина схема продажи будет выглядеть немного сложнее:

Привлечение покупателей в интернет-магазин → Убеждение купить здесь и сейчас → Призыв добавить товар в корзину → Предложение заказать сопутствующие товары → Оформление заказа → Предоставление вариантов доставки и оплаты → Подтверждение заказа → Доставка товара → Получение оплаты → Удержание клиента

Повторяющиеся действия, совершаемые продавцами и покупателями для достижения определенного результата, принято называть бизнес-процессами. У каждого бизнес-процесса есть свои входы и выходы. Вход – это исходные данные, а выход – это результат, который должен быть получен в процессе определенных действий над исходными данными. Например, входом для пополнения складских остатков может стать заказ отсутствующего на складе товара. А выходом – появление данного товара на складе и отправка его покупателю.

Для удобства бизнес-процессы принято делить на два блока:

  1. front-end – это процессы, которые видны покупателю и напрямую влияют на выбор товара.
  2. back-end – это процессы, которые остаются за кулисами, но непосредственно влияют на работу интернет-магазина.

Front-end – магазин глазами покупателя

Магазин глазами покупателя охватывает процессы привлечения, обслуживания и удержания клиентов:

  1. Привлечение клиентов можно разделить на отдельные процессы по каналам привлечения клиентов: поисковое продвижение, контекстная реклама, социальные сети, торговые площадки, купонаторы и так далее.
  2. Обслуживание клиентов охватывает входящие и исходящие звонки, консультации по товарам, скрипты продаж и допродаж, подтверждение заказов, доставка товаров и прием платежей.
  3. Удержание клиентов включает в себя программу лояльности, работу с отзывами и рекламациями, возвратами и обменами, е-mаil-маркетинг, sms-маркетинг, ремаркетинг и ретаргетинг.

Back-end – магазин глазами продавца

Back-end-процессы удобнее разложить на составные части для простоты понимания и составления должностных инструкций подчиненным:

  1. Формирование ассортимента: прогнозирование и тестирование спроса, поиск и переговоры с поставщиками, закупка товара, пополнение стока, прием и разгрузка товара, присвоение товарам артикулов и штрих-кодов.
  2. Обработка заказов: обработка входящих писем и звонков, проверка наличия на складе, подтверждение заказов, обзвон отложенных заказов.
  3. Комплектация заказов: прием обработанных заказов, подбор товаров по артикулам, упаковка укомплектованных заказов.
  4. Доставка покупок: распределение заказов по способу доставки, развоз заказов по пунктам самовывоза, отправка посылок по почте и передача в курьерскую службу, получение отчетов по статусу доставки.
  5. Прием оплаты: получение денежных средств за заказы от курьерской службы, почты и других платежных систем.
  6. Работа с возвратами: обработка возвратов от курьерской службы, почты и покупателей.

Схема бизнес-процесса

Разберем схематически, как обрабатывается заказ в интернет-магазине при работе со склада, с курьерской доставкой и оплатой при получении. При разных вариантах оплаты (онлайн, наличные курьеру, карточкой через терминал, наложенный платеж), доставки (курьером, почтой, самовывоз) и работы с поставщиками (без склада, со склада, в наличии и под заказ) эта схема может усложняться.

Оператор контакт-центра или консультант вашего магазина, вооруженный скриптами продаж и отличным знанием ассортимента, обязан подтвердить заказ по телефону.

Критерием эффективности работы оператора может быть:

  1. количество подтвержденных заказов;
  2. количество дополнительных продаж;
  3. время, затраченное на обработку заказов.

В результате обработки может быть несколько вариантов:

  1. подтверждение заказа → зарезервированный заказ;
  2. подтверждение и допродажа → зарезервированный заказ;
  3. ожидание товара → отложенный заказ;
  4. недозвон → отложенный заказ;
  5. отказ от заказа → отмененный заказ.

Причем каждый из вариантов может запустить новый процесс:

  1. Недозвон → перезвон через некоторое время → повтор данного процесса;
  2. Прерывание звонка → перезвон в удобное для покупателя время → повтор процесса;
  3. Отказ от заказа → выяснение причин → занесение потенциального покупателя в клиентскую базу → sms и e-mail-рассылка;
  4. Ожидание товара → заказ товара у поставщика → пополнение стока → повтор процесса.
  5. Резервация заказа → комплектация товара → доставка курьерской службой → прием оплаты или возврата товара.

Проблемы в организации работы интернет-магазина

Если у вас в работе наблюдаются некоторые признаки плохой организации, это повод от них избавиться, а не опускать руки. Перечислим некоторые из них:

  1. работа с покупателями:
    1. не ответили на входящий звонок в рабочее время;
    2. не перезвонили в условленное или удобное время;
    3. не дали исчерпывающей информации о товаре или условиях оплаты и доставки;
    4. не предоставили информации о состоянии заказа;
    5. не были вежливы в общении с покупателем.
  2. логистика:
    1. не доставили вовремя;
    2. не оповестили о переносе срока доставки;
    3. не сообщили, что заказ уже можно забрать на почте;
    4. не уберегли товар в процессе транспортировки;
    5. не упаковали заказ;
    6. не проверили комплектацию и привезли не тот товар;
    7. не отразили в каталоге актуальную информацию о наличии на складе.
  3. маркетинг:
    1. не пополнили баланс аккаунтов, ответственных за продвижение;
    2. не успели вовремя опубликовать важное объявление о распродаже;
    3. не отслеживается конверсия по различным каналам продвижения;
    4. не настроена аналитика на сайте;
    5. не ведется постпродажная работа по удержанию клиентов.
  4. бухгалтерия:
    1. не начислили своевременно зарплату;
    2. не рассчитали налоги вовремя.

Эти и другие проблемы можно решить, если понаблюдать за процессами организации закупок, обновления контента, логистики, бухгалтерии, поддержки клиентов, IT, маркетинга, кадрового, юридического и финансового обеспечения, а потом сделать выводы и осуществить оптимизацию провисающих процессов.

Оптимизация бизнес-процессов интернет-магазина

Среди основных функций руководителя интернет-магазина есть необходимость оптимизировать финансовые, временные и трудозатраты на выполнение повторяющихся операций.

Оптимизация временных и трудовых затрат

Чтобы провести оптимизацию временных и трудовых затрат, нужно разобрать бизнес-процессы по кирпичикам. Определение проблемных мест в цепочке действий должно привести к их устранению и совершенствованию работы интернет-магазина.

Оптимизировать работу в современной электронной коммерции позволяют разные сервисы, направленные на упрощение жизни продавца. Например, современные технологии позволяют мгновенно загрузить товары на сайт из файлов прайс-листов поставщиков формата XLS, CSV. А автоматическая синхронизация складских остатков между интернет-магазином и складом поставщика позволяет сэкономить кучу времени и избежать неприятных ситуаций, связанных с предоставлением покупателю неактуальной информации о цене и наличии на складе.

Оптимизация финансовых затрат

Задачей каждого руководителя является контроль максимально эффективного использования денежных средств. Это особо актуально на старте, когда у вас еще нет опыта и понимания всех бизнес-процессов.

Не тратьте большие деньги на:

  1. студийную разработку сайта – лучше выберите бесплатный шаблон к бесплатной системе управления сайтом или арендуйте готовый к продажам интернет-магазин.
  2. собственную курьерскую службу – лучше отдайте доставку на аутсорс службам, которые берут оплату за количество доставленных заказов, а не месячную зарплату.
  3. аренду офиса и склада – первое время можно попробовать продавать вообще без офиса и склада, доставляя товары через день-два после заказа.
  4. зарплаты высококлассных специалистов – если вы пока не можете нанять крутых специалистов для реализации повседневных задач, наймите толковых людей без опыта или талантливых студентов.
  5. крупную закупку товара – даже если вы протестировали нишу перед закупкой, лучше не стоит все средства вкладывать в товар, на который может упасть спрос, цена или сезонный интерес.
  6. дорогостоящие маркетинговые акции – для начала займитесь оптимизацией сайта под поисковые системы, настройте контекстную рекламу, разместите ваши товары на товарных площадках, сайтах купонов и досках объявлений, заведите аккаунты в социальных сетях и начните работу с целевой аудиторией.
  7. собственные нужды – не стоит с первой прибыли сразу же снимать все деньги и сыпать ими направо и налево: первое время вам придется все средства пускать в оборот для поддержания и развития собственного бизнеса.

Чтобы понять, разумно ли расходуются средства, вам придется регулярно анализировать финансовые отчеты. Как анализировать эффективность того или иного способа привлечения покупателей, мы писали подробно в отдельной статье. Если кратко, то суть анализа сводится к отношению прибыли от одного клиента к стоимости его привлечения по каждому каналу в отдельности.

Алгоритм оптимизации бизнес-процесса

Схема оптимизации включает в себя следующие этапы:

  1. Определение цели оптимизации;
  2. Наблюдение и описание текущего процесса;
  3. Подсчет качественных и количественных показателей эффективности;
  4. Выявление слабых мест;
  5. Проектирование идеального бизнес-процесса;
  6. Внедрение оптимизированного процесса;
  7. Анализ достигнутых результатов.

Разберем алгоритм оптимизации бизнес-процесса на примере описанного ранее процесса обработки заказов.

1. Определение целей оптимизации

Цель сформулируем измеримую и достижимую за конкретный период времени при помощи тех или иных средств. Определим, какие именно показатели мы хотим улучшить.

Пример

Упростить процесс обработки заказов за счет синхронизации отображения на сайте актуальных складских остатков.

2. Наблюдение за процессом и его описание

Чтобы объективно описать процесс, нужно за ним понаблюдать, пообщаться с исполнителями, определить проблемные места, засечь время выполнения каждого задания в цепочке бизнес-процесса.

Наблюдение за обработкой заказов, которая состоит из приема заказа, проверки наличия товаров на складе и подтверждения заказа по телефону с заполнением контактных данных покупателя, показывает, что оператора очень раздражает необходимость постоянно уточнять наличие необходимых товаров на складе.

3. Подсчет качественных и количественных показателей эффективности

Время и деньги, которые были затрачены на выполнение процесса, и являются показателями его эффективности. Если процесс сверки наличия вызывает раздражение, значит что-то идет не так. Ведь каждый раз уточнять у кладовщика, лежит ли еще на полке артикул такой-то или самому спускаться на склад при обработке каждого заказа действительно довольно хлопотно.

Подсчет времени, которое затрачивается на обработку заказа в целом и на уточнение наличия товара в частности, показывает, что сверка наличия занимает 70% времени оператора.

4. Выявление слабых мест

Слабыми местами можно считать лишние телодвижения, сложные цепочки действий, бюрократические проволочки, испорченный телефон между сотрудниками, а также рутинные процессы, которые легко автоматизировать.

Подсчет показателей эффективности выявил, что 70% времени оператор затрачивает на проверку наличия товаров на складе. Вручную это делать сложно, зато легко автоматизировать.

5. Проектирование идеального бизнес-процесса

Когда вы нашли слабое место, нужно понять, с помощью каких средств можно усовершенствовать процесс. Нужно взвесить все за и против, определить, действительно ли расходы на новшества сократят расходы в будущем.

Чтобы синхронизировать складские остатки с информацией, которая представлена на сайте, можно интегрировать сайт с 1С, и тогда при заказе единицы товара его количество будет сразу же уменьшаться на сайте, а при возврате или новой поставке – мгновенно увеличиваться. Соответственно, отпадет потребность в проверке наличия, а менеджер за то же время сможет обработать в три раза больше заказов.

6. Внедрение оптимизированного процесса

Вам останется только внедрить программное обеспечение и обучить сотрудников им пользоваться.

У интернет-магазинов, созданных на платформе beseller, есть возможность подключить интеграцию с 1С:Предприятие. И вся информация о товарах будет обновляться на сайте автоматически.

7. Анализ достигнутых результатов

После внедрения необходимо снова понаблюдать за процессом и определить, улучшились ли показатели.

Если настроение у оператора теперь отличное, так как теперь ему не приходится совершать множество бессмысленных телодвижений, и он может все силы и энергию направить на допродажи сопутствующих товаров, то вы непременно это почувствуете по увеличению среднего чека и вашей прибыли.

По аналогии, необходимо отработать все основные бизнес-процессы связанные с обеспечением работоспособности и развитием интернет-магазина: работа с поставщиками, формирование ассортимента магазина, создание контента, привлечение покупателей на сайт и оценка эффективности рекламных каналов, прием платежей, доставка товаров, работа с возвратами, удержание клиентов.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *