План производства

Какая все-таки методика планирования производства реализована в 1С:ERP 2 согласно классическим определениям?

Лисин Н.Г., Одиноков С. И.

Всем известно, что в типовом решении 1С:ERP реализована революционная методика планирования производства. Но как она соотносится с классическими методиками MRP, APS, ТОС (ББВ)?

Правда ли, что 1С:ERP использует методы теории ограничений ТОС ( «Барабан-буфер-веревка»)?

Попробуем ответить на этот вопрос, не перегружая читателя тоннами выкладок, формул и прочих теоретических изысканий, как это принято в учебниках.

Рассматривать будем только межцеховое планирование (так называемый уровень «глобального диспетчера»); внутрицеховое планирование и управление партиями запуска-выпуска (маршрутными листами) в этой статье не затрагиваем.

Прежде чем приступить к обсуждению этого вопроса, вкратце напомним, в чем суть, преимущества и возможная область использования методов расчета сквозных межцеховых графиков производства MRP/CRP, APS, ББВ (ТОС, DBR).

MRP/CRP/RCCP (Material Requirements Planning, Capacity Requirements Planning, Rough-Cut Capacity Planning)

График межцеховых передач изделий рассчитывается от плановой даты выпуска изделия по заказу назад во времени (справа -> налево). При этом программа исходит из структуры дерева продукции (дерево конечной продукции разворачивается назад во времени простым разузлованием) и суммарного времени выполнения всех операций над полуфабрикатами (компонентами) в цехах.

На каждый интервал времени (день, смена) программа записывает, какие производственные мощности нужны для выполнения каждого заказа (в этом состоит методика CRP). Потребность фиксируется «постфактум», вне зависимости от доступности в процессе планирования – другими словами, есть ли в смене (дне, неделе) доступное время работы оборудования с учетом ремонтов и занятости на других заказах.

Можно сделать так, что записываться будут потребности во времени работы только тех мощностей, которые признаны логистами потенциально узкими местами. Это позволит не перегружать систему информацией (методика RCCP).

Также в системе CRP/RCCP содержится информация о доступном фонде времени работы производственных мощностей в каждом интервале, а именно:

  • время работы видов рабочих центров (ВРЦ, групп однотипного оборудования) с учетом остановки на ремонты,
  • и время работы трудовых ресурсов (работников) по цехам c учетом отпусков и больничных.

После того как все заказы распланированы по межцеховым перемещениям, логист смотрит отчет – сопоставление требуемой планом потребности во времени работы мощностей (поинтервально) и доступного фонда времени работы мощностей.

Дефициты времени работы мощностей и трудовых ресурсов выявляются поинтервально:

Дефицит мощности на интервал = Суммарная потребность во времени работы мощности по всем заказам на интервал – Доступный фонд времени работы мощности на интервал

  • Положительное значение – дефицит
  • Отрицательное значение – профицит (избыток мощности).

Если есть дефицит хотя бы в одном интервале, то условно считается, что вся совокупность заказов неисполнима. В таком случае производят соответствующие манипуляции с датами выпуска заказов (смещение в будущее для разгрузки производства) и их дальнейшее перепланирование с тем, чтобы сбалансировать загрузку и устранить дефициты.

Таким образом, методика MRP/CRP/RCCP позволяет увидеть дефициты мощностей «постфактум» после процедуры планирования, но не предлагает выполнить распределение заказов по оси времени, чтобы эти дефициты устранить. Такая разводка заказов по датам делается логистами вручную на основании их опыта и приоритетов заказов. Далее все заказы перепланируются и снова проверяются на наличие дефицитов.

Таких итераций может быть несколько; они осуществляются до тех пор, пока график производства не станет хотя бы приблизительно сбалансирован по мощностям (т.е. не будут устранены все дефициты).

Задача расчета возможной даты выполнения нового заказа решается крайне приблизительно — график и потребные мощности нового заказа накладываются на уже рассчитанную поинтервально загрузку мощностей по имеющимся заказам. Затем логисты проверяют, какая новая загрузка мощностей получилась, и не вышла ли она за пределы доступного фонда мощностей:

  • если нет, дата заказа признается исполнимой,
  • если да, логист подбирает такую дату выпуска по новому заказу, чтобы суммарный график производства был исполним; если заказ важный, то другой заказ можно вручную отодвинуть во времени вперед, тем самым освободив место для нового заказа.

Такая схема не вызывает особых проблем, если, исходя из принятых заказов клиентов, производство по мощностям загружено не более, чем на 70%. Иначе говоря, «главное продать, а произвести всегда сможем». Неточность планирования сглаживается оставшимися 30% доступного времени работы мощностей.

Задачи оптимизации загрузки, минимизации НЗП и переналадок решают локальные цеховые диспетчера “на местах” согласно своему чутью и опыту – для этого у них есть пространство для маневра, так как график производства “дырявый” и он не загружает на 100% мощности в горизонте планирования.

Это нормальная ситуация на предприятиях, где ограничением объема продаж за любой период является рынок, а не производство, что влечет за собой постоянную недозагрузку производства.

Пример такой системы – Модуль планирования и диспетчеризации для 1С:УПП от ИТРП. Также в таком режиме может работать 1С:ERP (режим спецификаций “Не рассчитывать загрузку РЦ”).

Задача расчета возможной даты исполнения заказа на недозагруженном производстве решается очень приблизительно, но это не вызывает особых проблем, так как по причине недозагрузки производства расчет, как правило, показывает неполную загрузку мощностей даже с учетом нового заказа. Оценка даты выполнения строится прежде всего на:

  • доступности материалов к дате их потребления и
  • длительности производства продукта по всем технологическим этапам, которые надо выполнить для данного заказа.

Например, если агрегат собирается не менее 10 дней, то новые заказы принимаются не менее чем за 10 дней (при наличии всех материалов). При монопроизводстве (один вид продукции) можно применять еще более простой критерий — например, производство может выпускать не более 1 тонны пельменей в сутки…

Другое дело, если ограничением продаж за период является производство, либо мощности производства примерно соответствуют среднему объему заказов клиентов за период. Сразу надо сказать, что такая ситуация, возможно, говорит о несбалансированности предприятия с рынком, а также наличии серьезных проблем с точным планированием производства с максимально плотной его загрузкой, которая позволяет выполнять как можно большее количество заказов за период.

При сезонном характере спроса планирование может быть выстроено не оптимально: в сезон низкого спроса производство недогружено, а в сезон высокого спроса — аврал.

Поскольку в таких ситуациях выполняется планирование с максимально плотной загрузкой производства, такое планирование рискованно, так как всегда есть вероятность не выполнить заказ в срок из-за, например, поломки оборудования или брака. Сложно оптимизировать производство, укрупнять партии и минимизировать переналадки, возможна «нервозность», авральность производства. Интересы производственников (оптимизировать производство и работать ритмично) начинают противоречить интересам коммерсантов (продать как можно больше и быстро выполнять срочные заказы, в том числе на новые виды продукции).

Для полноты изложения отметим, что при более пристальном рассмотрении вопроса методология CRP распадается на два подраздела:

  • RCCP (Rough-Cut Capacity Planning). Предварительное планирование производственных мощностей. Процедура быстрой проверки дефицитов нескольких ключевых мощностей (потенциально «узких» мест). Смысл выделения этой процедуры только в высокой ее скорости, так как проверяются не все мощности, а очень ограниченный их перечень.
  • FCRP (Finite Capacity Resource Planning). Окончательное планирование производственных мощностей. Процедура проверки дефицитов всех производственных мощностей.

APS (Advanced Planning and Scheduling)

В ситуации, когда потенциальным ограничением продаж продукции является производство, решением (достаточно относительным) является метод APS.

Главное отличие APS от MRP/CRP заключается в следующем: при расчете графика межцеховых передач полуфабрикатов программа опускается до технологических операций и планирует операции на конкретные единицы оборудования, захватывая время их работы. Продвинутые APS-системы захватывают также время работы персонала и прочие ограничения производства (время работы оснастки и т.д.).

Самый первый и приоритетный заказ захватывает время работы мощностей из доступного фонда времени работы мощностей. Следующий заказ захватывает то, что осталось от первого и так далее, пока не будут распланированы все заказы.

При поступлении нового заказа его можно поставить в конец очереди —он захватит те мощности на временной оси, которые остались от всех имеющихся заказов. А можно его «втиснуть» в середину очереди — он опять же захватит те мощности на временной оси, которые остались от всех имеющихся заказов, стоящих в очереди перед ним, но не будет учитывать мощности заказов, стоящих в очереди после него. В этом случае, разумеется, требуется перепланирование всех заказов, стоящих в очереди позже.

Чтобы захватить время работы мощности, программа анализирует временную ось и ищет свободное время работы мощностей, оставшееся после плановых ремонтов и других, более приоритетных заказов. При этом программа старается соблюдать критерии оптимизации производства — она минимизирует время переналадок, размер НЗП, максимизирует партии передаваемых изделий, снижает себестоимость производства и т. д.

Можно сказать, что APS-система строит сквозное (по всем цехам) пооперационное расписание работы оборудования для выполнения заказа на уровне глобального диспетчера, снимая эту задачу с цеховых диспетчеров.

Планирование может производиться:

  • Справа-налево (операции назначаются на временную ось как можно позже, туда, где есть свободное время мощностей). Минусы: срыв графика операций подразделением неминуемо приводит к просрочке даты выполнения заказа. В результате возникает необходимость перепланирования и, как следствие, смещение дат выпуска по заказам, либо сверхурочная/авральная работа. Нервозность графика, перенасыщенность дедлайнами, высокая «напряженность» производственных партий.
  • Слева — направо (операции назначаются на временную ось как можно раньше, туда, где есть свободное время мощностей, но не раньше даты начала производства, отмеченной в заказе). Минусы: потребности в материалах наступают раньше, чем это реально нужно для выполнения заказа. В целом, это более оптимальный режим, особенно при недозагруженном производстве и неограниченном сроке хранения продукции. Лучше начать выполнять заказ заранее, чтобы гарантированно успеть к сроку.

Как показывает схема, при планировании «как можно раньше» для выполнения заказа остается запас времени, равный разнице между датой выпуска, желаемой клиентом, и датой выпуска, рассчитанной предприятием.

Если нужно посчитать минимальную дату исполнения заказа, то наиболее эффективно эта задача решается в режиме «слева-направо». Заказ вставляется в очередь заказов (очередь на захват мощностей) и захватывает мощности, которые остались от заказов, стоящих в очереди перед ним. Поскольку этапы производства распределяются по доступным временным интервалам слева направо, программа определяет:

  • расчетную дату запуска заказа в производство (дата начала выполнения самого первого этапа в структуре продукта) – дату, на которую есть свободная мощность для выполнения самой первой операции;
  • расчетную дату выпуска по заказу – дату, которая получилась в результате последовательного захвата мощностей операциями заказа слева-направо, начиная с первой операции.

Проще говоря, при поступлении нового заказа программа старается расположить его на временной оси как можно левее — там, где есть свободное место работы оборудования (с учетом уже распланированных более приоритетных заказов) для самой первой операции по заказу. Место найдется в любом случае — это и будет дата запуска заказа. Затем ищется временная точка (свободная мощность) для следующей операции и так далее. В конце концов, программа «выходит» на последнюю операцию и также планирует ее на доступное время оборудования – это будет дата выпуска по заказу.

Примеры таких систем – решения <<Оптипром>> и <<ИТРП:Процессное производство 8>>.

Казалось бы, чего еще желать? Такая система представляется идеальной. График загружает производство на максимальную мощность, производство согласно графику работает ритмично (без авралов и простоев), реализация за период выводится на максимально возможный объем, клиенты довольны – в результате точного планирования заказы выполняются в срок, моментально определяются возможные сроки выполнения заказа.

Однако не все так просто. В теории – красиво. А на практике возможны проблемы:

  • В результате распределения операций заказов по времени работы оборудования может (к примеру) наблюдаться следующая картина: первый заказ с выпуском на 10-е число номенклатуры Х 10 шт. распределился на три дня с запуском 7-го, а второй заказ с выпуском на 20-е число той же номенклатуры и количества запускать надо уже завтра – он распылился на двадцать дней. Диспетчеру цеха такой график может показаться странным. Зачем запускать 2-го числа, если сдавать 20-го, а цикл производства длится три дня? Такой график может получиться из-за оптимизации переналадок, а также по другим не вполне понятным диспетчеру причинам.
    • Налицо неравномерное сложно пересекающееся распределение операций заказов разных приоритетов во времени, не всегда очевидное диспетчерам, а значит, существует опасность ухода диспетчеров от этого графика. Многие, вероятно, потребуют у глобального диспетчера просто дать график сдачи изделий по заказам, «а какие операции когда запускать — с этим мы сами разберемся». Все-таки на уровне глобального диспетчера (межцеховой график) сложно учесть все внутрицеховые нюансы.
  • Срыв исполнения в срок любой плановой операции, брак, задержка в поставке материала, болезнь работника и тому подобное приводит к каскадной невыполнимости всех последующих операций, максимально плотно распланированных во времени (именно плотно, а иначе зачем APS?). В таких ситуациях необходимо немедленно перепланировать график, так как он стал неактуальным – весь график, по всем цехам и заказам.
    • Перепланирование может выполняться с разной периодичностью, например, в конце каждой смены или суток. В результате, график может перестроиться до неузнаваемости. А перестройка графика — это не только изменение требований к ближайшим переналадкам и потребности в оснастке (что «бьет» по цехам и вспомогательному производству), но и изменение расчетных дат выпуска по заказам (что «бьет» по клиентам, с которыми приходится договариваться на более поздние сроки). Все это порождает нервозность и высокую напряженность как на самом производстве, так и в отделе продаж.
  • APS требует точности нормативных данных, в том числе учета множества параметров производства. Данных по этим параметрам у технологов может не оказаться – зачастую они не формализованы и находятся в головах у мастеров цехов (локальных диспетчеров). Ели нюансы не учтены, график будет неисполним. Оцифровка и структуризация таких нормативных данных (пооперационных маршрутных карт) со всеми параметрами, необходимыми для расчета производственных расписаний, а также поддержание актуальности этой информации для среднего машиностроительного, приборостроительного предприятия является задачей невероятной организационной сложности!
  • APS – система абсолютно детерминирующая, формализующая всю работу цеха «сверху» с максимальной детальностью (вплоть до операций) с уровня глобального диспетчера (ПДО). Локальные диспетчеры исполняют график операций, спущенный сверху. Именно график операций, а не график сдачи изделий. В этом графике операций не учитываются производственные параметры, которые неизвестны программе-планировщику, но которые напрямую влияют на расчет исполнимого графика. Примеры (разумеется, это лишь малая часть):
    • Токарь Иванов сегодня не в настроении и ему не нужно доверять ответственную деталь, а токаря Козлова нельзя подпускать к старому станку – у него повышенная конусность и он запорет заготовку.
    • На одном из наших проектов APS – система, как оказалось, не умеет соединять станки в производственную линию как один поточный РЦ (таково требование технологии), с удалением этих станков из фонда доступной мощности. Описать эту совокупность РЦ как один РЦ тоже нельзя – для других изделий они планируются отдельно…
    • Проблема с сопряженными деталями: нельзя сверлить крышку пока не просверлен корпус, хотя крышка и корпус находятся в разных ветках дерева продукции и соединяются лишь на сборке.
    • Сложности возникают с передачей по кооперации на сторону или в другие цеха при нехватке мощностей.
    • Печь может работать не только в синхронном, но и в асинхронном режиме. Она выводится на заданную температуру, а дальше заготовки закладываются и вынимаются не синхронно (одной загрузочной партией), а в разное время, согласно длительности термообработки каждой заготовки.
    • Такие ситуации опытный локальный диспетчер разруливает без проблем, тогда как программа на это не способна. Для этого требуется искусственный интеллект. Вот почему системы, которые дают диспетчеру ориентировочный график сдачи изделий и оставляют простор для творчества при планировании операций внутри цеха, более устойчивы и менее нервозны. APS-система во многом лишает диспетчера цеха возможности маневра и самостоятельности в учете нюансов.
  • APS-системы основаны на сложнейшей математике – в частности, генетических алгоритмах. Самые простые APS-системы используют эвристические жадные алгоритмы. В любом случае, воспроизвести (просчитать) результаты планирования вручную невозможно, как невозможно объяснить опытному логисту, почему программа распланировала именно так, хотя есть другой, более оптимальный план. Действительно, никаких гарантий, что программа найдет в тысяче вариантов планов самый оптимальный, нет.
  • И наконец, посчитаем, сколько плановых операций APS-система должна планировать на месяц вперед.
    • Например, 1000 заказов на готовую продукцию в месяц, по каждому – 1000 операций по всем цехам. Получаем миллион операций, которые необходимо рассчитывать, оптимизировать и записывать в базу данных, скорее всего, ежедневно, а значит на процедуру планирования при трехсменном режиме работы отводится полчаса — час.

Итак, основными недостатками APS-систем являются:

  • Невозможность учесть все производственные параметры для точного расчета графика. Если для MRP неточный график – это нормально, то для APS – губительно, так как подразумевает неисполнимость графика и его постоянное перепланирование. А это нервозность и неритмичность производства.
  • Организационная сложность в создании, оцифровке нормативной системы (спецификаций, маршрутных карт). Приведение того, что есть на предприятии, к формату, который требует APS, непрерывная поддержка актуальности этих данных.
  • Высокая требовательность к быстродействию и объемам хранилищ данных.

Если эти недостатки не проявляются на конкретном производстве, то APS-система является абсолютной рекомендацией к использованию.

В последнее время много говорится о том, как сложно разработать универсальную APS-систему для всех отраслей. Наиболее успешно работают узкоспециализированные APS-системы, «заточенные» под конкретные отрасли и учитывающие все особенности конкретных производств.

MES (Manufacturing Execution System)

Для полноты картины отметим еще MES-системы. Провести четкую грань между APS и MES-системой не всегда просто. Этой теме посвящено множество исследований.

Например, APS-систему можно условно считать MES-системой, если все предприятие состоит из одного цеха, а перепланирование цеха возможно по итогам выполнения каждой операции с тем, чтобы получить точный измененный план операций после выполнения каждой операции.
.

Характерными особенностями MES-систем можно считать:

  • Планирование операций на уровне локального диспетчера только внутри цеха. В качестве исходных данных используется график сдачи изделий цехом.
  • Перепланирование графика в автоматическом режиме (например, каждые 15 минут) по итогам выполнения операций предыдущей версии графика. В любом случае, перепланирование выполняется с периодичностью, равной средней длительности операций. В результате, диспетчер (и рабочие на рабочих центрах) видят непрерывно актуализируемый график операций по рабочим центрам с учетом того, чем сейчас заняты РЦ.
  • Точный расчет расписаний работы оборудования в краткосрочном горизонте (несколько смен) с учетом всех производственных параметров. То есть получается реально исполнимый график, не требующий корректировки диспетчером из-за неучтенных нюансов. При большом количестве операций диспетчер просто не сможет просматривать и корректировать все плановые операции каждые 15 минут.
  • Прямая связь с оборудованием – передача сигналов с оборудования в MES-систему о текущих режимах работы оборудования, фактическом старте и завершении операций. Это важно, так как требования к оперативности и точности ввода фактических данных очень высоки.

MES-системы наиболее эффективны, когда являются узкоспециализированными (это позволяет учесть в системе специфические производственные параметры), встроены в конкретное производственное оборудование и поставляются с ним.

ТОС, ББВ/DBR (Теория ограничений систем, «Барабан-буфер-веревка», «Drum, buffer, rope»)

Данная методика является поистине революционной и не сразу была признана корифеями. Создана всемирно известным исследователем, родоначальником Теории ограничений, Элияху Голдраттом.

Данная гениальная методика бросает вызов традиционным методикам и призвана не только устранить недостатки APS и MRP, но и объединить их достоинства.

Методика «барабан-буфер-веревка», что это?

ББВ основана на следующих очевидных предпосылках:

  1. Производство чаще всего не является полностью сбалансированным. Пропускную способность производства для каждого вида продукции ограничивает лишь один вид производственного ресурса (мощности). Например, некий уникальный дорогой станок. Исключение — поточные и непрерывные производства, в которых каждый РЦ потока полностью сбалансирован с другими РЦ. Но это не случай ТОС, и даже не случай, когда требуется детальное планирование производства.
  2. Нет смысла детально планировать каждый производственный участок. Достаточно точно распланировать участок с узким производственным ресурсом — «барабаном». Это будет основной такт производства. График работы барабана соблюдается неукоснительно. Он должен быть загружен непрерывно с минимумом переналадок. Это значит, что производство загружено максимально.
    • Очевидно, что остановка барабана — эта остановка деятельности всего предприятия. Рассчитать дату выполнения заказа очень просто: для этого нужно назначить обработку заказа на один РЦ — барабан – захватив время его работы. Расписание обработки заказов на один рабочий центр можно составить в Excel.
  3. Все остальные участки автоматически будут подлаживаться под основной такт барабана, так как их пропускная способность выше, чем требуется для обеспечения такта работы барабана. Поэтому график работы участков не нужен. Достаточно запускать исходные материалы в начальные участки за некоторое время до поступления на барабан и требовать с участков немедленно обрабатывать и отправлять изделия дальше соответствующим участкам-получателям, выполняющим следующие операции.
    • Принцип запуска материалов в производство до выхода изделий на барабан — это «веревка». Веревка «дергает» материалы со склада в соответствии с тактом барабана, причем только в том количестве, которое нужно для барабана. Ни в коем случае нельзя выдавать материалов больше, чем требуется барабану — в противном случае участки начнут увеличивать партии с целью оптимизировать производство, и их пропускная способность станет меньше, чем у барабана. Иными словами, барабан перестанет быть узким местом.
  4. График должен быть таким, чтобы перед барабаном всегда находилась непустая очередь изделий. Это обеспечит непрерывность его загрузки. Чтобы очередь была непустой, исходные материалы надо запускать в производство гораздо раньше, чем того требует длительность обработки до барабана. Например, время такого опережения запуска материалов может быть в 3 раза больше длительности обработки до барабана. Такое время опережения называется временным «буфером».
  5. Нет смысла контролировать своевременность сдачи всех изделий цехами. Достаточно контролировать, какие изделия вышли из «зеленой зоны» — т. е. не поступили в очередь к барабану своевременно согласно производственному циклу. Такие изделия/заказы требуют контроля и вмешательства диспетчера.
    • Используется принцип светофора. Если заказ в «зеленой зоне», не обращаем на него внимания. Если заказ в «желтой зоне» — т. е. прошло уже 1/3 буфера, но не более 2/3 буфера, а заказ так и не вышел к барабану — начинаем разбираться, почему возникла задержка. Если заказ в «красной зоне» — т. е. прошло более 2/3 буфера, а заказ так и не вышел к барабану — срочно вмешиваемся, иначе расписание работы барабана нарушится. Разумеется, за счет других заказов в очереди барабан, скорее всего, не остановится, что говорит о большой устойчивости системы.

Между барабаном и выпуском готовой продукции могут быть выпуски промежуточных полуфабрикатов — в этом случае при планировании необходимо учитывать «завершающий буфер». Другими словами, от обработки на барабане до выпуска готового изделия проходит некоторое фиксированное время, которое учитывается (добавляется) при планировании. Например, если продукцию по заказу надо выпустить 10-го числа, а завершающий буфер – 3 дня, то работа барабана для обработки заказа планируется на 7-е число.

К сожалению, ББВ тоже не является абсолютно универсальной методикой.

ББВ отлично работает, если в производстве есть ярко выраженный узкий рабочий центр для каждого вида продукции, который не мигрирует при изменении ассортимента выпускаемой продукции. Если узкое место сложно «поймать» или оно мигрирует, то с ББВ будут проблемы.

Итак, мы рассмотрели 3 основные методики планирования. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы. У каждой есть свои ограничения. Возможно ли найти универсальную методику, своего рода «золотую середину», обладающую плюсами всех остальных методик, но лишенную их недостатков?

Решаема ли эта задача? Не сродни ли она попыткам средневековых алхимиков превратить свинец в золото или изобрести вечный двигатель?

Поиски “философского камня” в 1С:ERP…

Алгоритм планирования производства 1C:ERP

Мы не будем описывать все нюансы. Опишем лишь основные моменты, составляющие суть алгоритма межцехового планирования производства в 1С:ERP.

Для каждого производственного подразделения временная ось разбивается на равные интервалы. Например, сутки или недели – это самые востребованные варианты. Причем для каждого подразделения интервал настраивается индивидуально.

В заказе на производство задаются желаемые дата запуска и выпуска:

  • Раньше желаемой даты запуска (реквизит “дата начать не ранее”) программе запрещено планировать выполнение графика по заказу.
  • Выпуск изделия должен быть запланирован не позже желаемой даты выпуска. По сути, это дата, желаемая клиентом.

В каждом подразделении описываются виды рабочих центров (ВРЦ), имеющиеся в подразделении, а также доступный суммарный плановый фонд времени работы ВРЦ с учетом ремонтов.

ВРЦ состоит из отдельных РЦ, но при планировании учитывается суммарный фонд времени ВРЦ.

В спецификации на этап производства указывается:

  • в каком подразделении выполняется этап,
  • рабочее время каких ВРЦ этого подразделения необходимо захватить при выполнении спецификации этапа.

В спецификации этапа следует указывать только потенциально узкие места (ВРЦ) подразделения. В этом случае график межцеховых передач по заказу будет строиться согласно захвату времени работы этих ВРЦ, без учета тех ВРЦ, которые не являются узкими местами.

Методика планирования слева – направо или справа – налево определяется в отдельно взятом заказе на производство. Исходя из этого параметра, уже можно отнести 1С: ERP к системам APS класса, т.к. алгоритм MRP подразумевает расчет графика производства только справа – налево

Программа выполняет последовательное планирование заказов по очереди заказов. Очередь заказов определяется приоритетом заказа, в рамках заказов с одним приоритетом очередь определяется в соответствии с датой ввода документа. Очередь заказов рассчитывается в рамках одного подразделения – диспетчера.

В соответствии с параметром «Размещение выпуска» система осуществляет поиск интервала планирования для размещения этапов производства левее даты потребности назад во времени или правее даты «Начать не ранее» вперед по времени, которая будет являться точкой отсчета.

После этого планирование осуществляется вправо или влево в соответствии с размещением выпуска до полного размещения заказа в производстве. При этом этапы захватывают время работы ВРЦ, указанных в его спецификации, и делает это захваченное время недоступным для всех последующих менее приоритетных заказов.

Марина Стародубова: План продаж через продажу плана

Марина Стародубова

И слышу уже голоса. (может я — яснослышец?). И гневно они твердят мне, что не нужно разводить лишнюю бюрократию и зря тратить время и бумагу. Аксиома: менеджер по продажам должен продавать, а руководитель отдела продаж должен его к этому побуждать. Все предельно просто и ясно. И нечего зря голову себе и людям планами морочить. Не буду спорить — непродуктивное это занятие. По скорости принятия решений, по изменяющимся ситуациям руководство отделом продаж похоже на спортивный сплав по реке.
Представим ситуацию.
Ты несешься на плоту по мощной стремительной реке, мимо мелькают берега, деревья, скалы. Захочешь — сразу не остановишься, и пристать к берегу не везде получится – то скалы, то болота, то непроходимые заросли прямо к воде подходят. Куда нас несет и что ожидает за поворотом – так кто ж его знает. Вляпаемся – тогда и будем думать, как выбираться. И вдруг -впереди порог, так камнями оскалился и водой закрутил, что сердце в районе пяток обосновалось. Всем работать, всем грести! Куда? Что делать? Да, кто ж его знает! Все равно не успели – теперь спасайся, кто может и как умеет. Обычно у руководителя группы, допустившего такие ситуации, это руководство было бы последним, а группа без карты реки и плана движения просто на маршрут бы не вышла.
Почему же в реальной жизни, когда упущенные твоим отделом продаж возможности и совершенные ошибки так дорого обходятся компании, особенно в ситуации жесткой борьбы за выживание среди конкурентов, ты разрешаешь себе ту же самую логику – будет проблема, тогда и придет время ее решать.
Но нет у тебя этого времени. И проносит компанию мимо участия в интересной выставке (не успели заявиться и подготовиться), мимо нового товара у конкурента (не разработали систему оперативного сбора информации), вдруг уходят два наиболее профессиональных менеджера по продажам (все руки не доходили разработать план профессионального и карьерного роста), и отдел рекламы опять сорвал рекламную компанию, абсолютно опоздав с выпуском нового каталога.
А сотрудники твои никак не могут понять, чего от них хочет руководство и где они сейчас находятся и что ожидает их за поворотом, и куда стремится фирма, и что должен делать каждый из них, чтобы компания попала туда, куда она намечала.
И только, набив себе шишки, переведя в цифры недополученные прибыли и потерянных клиентов, устав разгребать вал текущих проблем, начинаешь задумываться – а ведь многих провалов и авралов можно было бы избежать, и проблемы решать легче, исправляя их причины, а не последствия. В общем, не плохо бы тебе самому понять, чего ты хочешь от своей работы, компании и отдела продаж, и что нужно делать, чтобы этого добиться. Как ни крути, а без планирования работы и развития отдела – никуда не деться.
Итак, тебе нужен план. План работы отдела продаж.

В голове тех, кто только собирается заняться этой творческой и веселой работой, скорее всего, встанет дружная шеренга следующих вопросов —
1.Что такое план продаж и какой он бывает?
2.Как его сделать?
3. Как контролировать выполнение плана?
Скорее всего, следом рядами выстроятся другие большие и маленькие вопросы. Но, ответив на эти, ты сможешь построить свою систему создания и выполнения планов и в последующем легко отражать любые вопросительные атаки твоего интеллекта, руководства и подчиненных.

1.Что такое план продаж?

Вариант 1. (планирование сверху). План – писание, в котором твои боссы в результате совместных умственных усилий, анализа рынка, возможностей компании и долгих вечерних бдений и споров (в этом случае тебе очень повезло с руководством), а может просто разведя на кофейной гуще, начеркали какие-то фантастические цифры, объявили их годовым оборотом, и теперь свято или наивно верят в их истинность и требуют от тебя немедленного и рьяного исполнения.
Вариант 2. (планирование снизу). План – итог мученических раздумий и активных обсуждений в курилках твоих подчиненных о том, чтобы себе наметить такого, чтобы написано было много, а делать не очень, и чтоб из офиса поменьше выходить, и чтоб, вроде как и занят чем-то, а проконтролировать начальству было нельзя.
Вариант 3. (Управленческая энциклопедия). План — намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности и сроков выполнения.

Какие бывают планы?

Ответить на этот вопрос достаточно легко. Планы бывают разные. Например, планы наполеоновские. Или — Планы пятилетки, которую нужно было сделать в три года.

А еще — План компании. Вот он тебе как раз очень нужен. Ведь это стратегия твоего отдела продаж. Указательный перст направления движения. Это Дамоклов меч, ежедневно висящий над твоей шеей. Это добрый тещин совет – как жить, приравненный к приказу и обязательный для выполнения.
Существуют так же твои планы и планы сотрудников, которые делятся на личные и профессиональные. И чем больше ты сможешь прорисовать себе и сотрудникам, как выполнение плана компании отражается на выполнении личных планов, тем эффективнее и энергичнее будут все работать. Ведь самый большой мотиватор человека — это он сам, его желания и устремления.
И наконец, план отдела продаж. Твое любимое детище, плод твоих гениальных мыслей и амбициозных устремлений. Очередная попытка — соединить наполеоновские планы твоих боссов с критическими мини-набросками твоих подчиненных и превратить все это в реальные цифры и действия, обеспечивающие реальные результаты.
Обычно план продаж состоит из 2 основных частей: плана продаж и плана работ.
Часть 1 – арифметическая, или план продаж отдела. Это разложенные по месяцам и сотрудникам показатели, которых ждет от тебя руководство и выполнение которых доказывает, что ты и отдел продаж не зря свой кусок хлеба сами жуете и компанию кормите.
Часть 2 – методологическая, или план работ.
Эта часть определяет конкретные действия конкретных сотрудников к конкретным датам, чтобы обеспечить выполнение первой части, а так же работу по проектам, повышению профессионализма, обучению, командообразованию, карьерному росту.
Нужно ли объяснять, для чего нужен этот план? Наверняка, ты своей холодной головой и горячим сердцем понимаешь, что выполнять намеченные цифры будут твои люди. И это твоя забота и головная боль, как сделать, чтобы работали они в полную силу и с азартом.

2. Как сделать план продаж?

Шаг 1. Определи цели. Для этого нужно учесть
1.1. что от твоего отдела ждут руководители компании (см. план компании)
1.2. твои цели, как руководителя отдела продаж
1.3. к чему стремятся твои сотрудники.
И чтобы каждый раз не строить все заново, лучше создать систему.
Аксиома: Цели должны быть реальны и измеримы цифрами
Шаг 2. Разработай пути достижения намеченных целей, назначь ответственных за выполнение, введи сроки исполнения.
Шаг 3. Соотнеси план продаж с возможностями компании (договорами закупок, производственными и складскими мощностями, транспортом, финансовыми возможностями).
Шаг 4. Обсуди план с подчиненными, внеси коррекции, утверди у руководства.
Эта часть работы в планировании самая веселая. Наверняка, мужественный Данди в борьбе с крокодилами потратил гораздо меньше нервных клеток, чем предстоит тебе при выполнении этого шага. Но ведь ты сам – великий гуру продаж и умеешь продавать снег чукчам и бананы африканцам. Поэтому, все просто.

Обсуждение с подчиненными.

Задача – «продать» план подчиненным. Дальше – по технике продаж.
— Войди в контакт с подчиненными. При этом за Клинским посылать не надо. Вариант – пива с воблой здесь не пройдет. Достаточно улыбки, позитивной энергетики и легкого комплимента или веселой истории.
— Выяви потребности сотрудников (если ты хороший руководитель, а это не вызывает сомнений, то ты о них давно знаешь).
— Сделай презентацию плана с учетом выявленных потребностей.
Просчитайте вместе, сколько они могут заработать, выполнив и перевыполнив план. Опиши, как это послужит шагом вперед в выполнении их личных планов (покупки дачи — Сидоровым, получению следующей карьерной категории – Ивановым, классному медовому месяцу на пляжах Испании – Петровым). Не бойся, если тебя «понесет», как Остапа Бендера. У каждого в твоем отделе есть свои «Васюки». Не жалей красок и слов. Дай им представить реальные результаты от их работы, практически ощутить желаемые картины до смачного сглатывания слюны самыми скептически настроенными менеджерами. Мотивируй на выполнение плана.
— Обработай возражения.
Если они дельные и помогут работе, прими с искренней и прилюдной благодарностью и немедленно включи в план высказанные идеи и корректировки. И возрадуйся, что твои ребята умеют думать, переживать за результат, находить нестандартные решения.
Если возражения не очень умные – приложи свои «очумелые» ручки и голову, преобразуй и включи в план.
Все это дает менеджерам ощущение сопричастности к созданию «великих планов Мао Цзэдуна», резко поднимает их самоуважение и лояльность к тебе, руководству и компании, учит думать, не бояться публично высказывать свои мысли, не только критиковать, но и предлагать альтернативные решения.
— Закончи продажу.
Ты должен добиться того, чтобы сотрудники, принимая и подписываясь под планом, понимали – они создавали его все вместе и с этого момента разделяют с тобой всю полноту ответственности перед руководством, компанией, друг другом за выполнение плана.
Версия оптмистическая: у тебя все получилось с первого раза — все кричат «ура» и «в воздух чепчики бросают».
Версия пессимистическая: у тебя не получилось — проанализируй причины, внести корректировки, сплюнь через левое плечо, почеши затылок и … продолжай по той же схеме до положительного результата.

Утверждение плана у руководства. Задача – продать план руководству, то есть доказать, что именно действия, прописанные в твоем плане, смогут обеспечить выполнение слегка скорректированных цифр плана компании.
Шаг 5. Создай систему денежной и неденежной мотивации, побуждающей к выполнению плана.

3. Какие инструменты оперативного контроля наиболее интересны?

Ежедневная утренняя планерка — это легкая нервная встряска после сна, некая зарядка и подзарядка, разминка мышц и мозгов перед началом работы, ласковый пинок, придающий менеджерам по продажам положительную динамику движения в нужном направлении.
Еженедельное собрание (желательно вместе с отделом закупок, рекламы и маркетинга.).
Это обсуждение текущих задач, общих для всех отделов или касающихся их взаимодействия, товарных новинок и неликвидов, выработка и генерация коллективных идей, решений и программ.
Отчеты — убеди менеджеров, что это не комикс и не письмо запорожцев султану, а письменное сообщение о выполнении возложенного поручения, представляемое руководству, или оперативные данные о деятельности компании, которые подготавливаются и анализируются в ходе управленческого учета. Очень важно разработать лаконичные удобные для оперативного анализа формы отчетности, занимающие не больше 15мин. в день для заполнения.
И опять слышу голоса… Но это не слуховые галлюцинации, ребята зовут на утреннюю планерку. А это значит наступил новый рабочий день, наполненный телефонным перезвоном, интересными встречами, разочарованиями и достижениями.
Пришло время создавать планы и их выполнять.

Производственное планирование: принципы, методы

Производственное планирование — это умение предвидеть цели и результаты действий субъекта экономики (предприятия) и определять ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Любой план производства строится на базе ряда научных принципов.

1. Принцип необходимости планирования. Согласно этому принципу необходимо повсеместно и обязательно применять планы при выполнении любого вида трудовой деятельности. Если этого не делать, то выполнение какой- либо операции сопровождается ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что влечет кризисное состояние или крах предприятия.
2. Принцип непрерывности. Суть этого принципа заключается в том, что планирование на предприятии должно осуществляться без перерывов и разрабатываемые планы должны органично приходить на смену друг другу. Например, среднесрочные и долгосрочные планы необходимо постоянно пересматривать и корректировать с учетом изменяющихся обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов.
3. Принцип единства. Этот принцип означает, что планирование на предприятии должно быть системным, то есть необходимо осуществлять разработку сводного плана социально-экономического развития предприятия, основанного на отдельных планах его служб и подразделений, увязанных с общим планом.
4. Принцип гибкости. Этот принцип говорит о том, что нужно придать планам и всему процессу планирования способность менять свою направленность в случае возникновения изменений внутреннего или внешнего характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов).
5. Принцип точности. Данный принцип предполагает, что разрабатываемый план должен быть настолько точен, насколько это доступно для предприятия на данный момент и достаточно для решения возникающих проблем. Степень точности зависит от уровня планирования: чем он ниже, тем выше степень точности.
6. Принцип участия. Этот принцип означает, что каждый элемент производственной деятельности, каждое подразделение предприятия является участником планирования.
7. Принцип обоснованности целей и нацеленности на конечный результат деятельности. Этот принцип говорит: так как планирование имеет системный характер, то все звенья предприятия имеют единую конечную цель. Реализация этой цели является приоритетной.

Основные методы разработки планов.

1. Нормативный метод — этот метод заключается в наличии на предприятии в процессе планирования единой системы норм и нормативов (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования и др.).
2. Балансовый метод — этот метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия посредством составления балансов производственной мощности, рабочего времени, материального, энергетического, финансового и других, а также между разделами плана.
3. Расчетно-аналитический метод — этот метод используют для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. С помощью этого метода определяют базисный уровень основных показателей плана, а также их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов.
4. Экономико-математические методы — эти методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
5. Графоаналитический метод — этот метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами.
6. Программно-целевые методы — эти методы позволяют составлять план в виде программы, то есть комплекса задач и мероприятий, которые объединены одной (генеральной) целью и имеют конкретные сроки достижения.

В процессе планирования на предприятии используют не какой-либо один метод, а весь их комплекс.

В зависимости от периода времени различают следующие виды планирования:

1. долгосрочное планирование (от 10 до 25 лет) имеет проблемно-целевой характер, в нем формулируется стратегия деятельности предприятия на продолжительный период. Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане;
2. среднесрочные планы (на 2 — 3 года) в качестве объектов имеют организационную структуру, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки и тому подобное;
3. краткосрочные планы (на 1 год (редко на 2 года)) включают конкретные способы использования ресурсов на предприятии. Эти планы детализируются по кварталам, месяцам, декадам.

Перечисленные выше виды планирования необходимо увязывать между собой, они не должны противоречить друг другу.

В зависимости от содержания и значения планирования в процессе плановой деятельности выделяют три вида планирования:

1) стратегическое планирование — это набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, которая обеспечивает достижение его целей. Стратегия в данном случае означает план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.

Процесс стратегического планирования содержит:

1) определение миссии предприятия;

2) формулирование целей и задач функционирования предприятия;

3) оценку и анализ внешней и внутренней среды (возможностей и потенциала предприятия);

4) разработку и анализ стратегических альтернатив (как предприятие будет достигать своих целей);

5) выбор оптимального варианта стратегического плана;

6) тактическое планирование — это мероприятия по расширению производства и по повышению технико-экономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, наиболее полному использованию достижений научно-технического прогресса, то есть процесс реализации стратегических планов. Тактическое планирование охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды;
7) оперативное планирование — является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности, задачей которого является конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений.

В процессе оперативного планирования:

1. определяется время выполнения отдельных операций, изготовления отдельных единиц продукции, устанавливаются сроки передачи продукции, полуфабрикатов из одного цеха в другой или покупателю;
2. осуществляется оперативная подготовка производства (доставка сырья, инструмента на рабочее место и др.);
3. осуществляется систематический контроль, учет, анализ и регулирование производственного процесса.

Оперативное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм.

Производственная программа (план производства) предприятия — важнейший раздел плана предприятия, в котором отражаются определенный объем и ассортимент продукции соответствующего качества, отражающие спрос на данную продукцию и реальные возможности производства по удовлетворению этого спроса.

К показателям производственной программы относят:

1) темп роста производства товарной (валовой) продукции;

2) производство важнейших видов продукции в натуральном выражении (с указанием «в том числе продукция на экспорт»);

3) показатель качества продукции.

Производственная программа формируется на основании данных маркетинговых исследований рынка, величины государственного заказа, уже сформированного портфеля заказов, а также существующих ограничений по всем видам ресурсов.

Разделы производственной программы:

1) план производства продукции в натуральном выражении является основой для определения объема продукции в стоимостном выражении. Задания по производству продукции в натуральном выражении устанавливаются в тоннах, штуках и так далее.

В практике планирования используют:

1. натуральные единицы измерения — зависят от специфики продукции. Например, в нефтяной промышленности единицей измерения является тонна, лесопереработке — кубический метр;
2. условно-натуральные единицы измерения — применяют тогда, когда одинаковые по назначению виды продукции имеют различную потребительную стоимость или же выпускаемая продукция (например, машины, механизмы) неодинакова по мощности, производительности. Например, уголь может иметь различную калорийность, поэтому на практике добыча топлива может планироваться в условных тоннах, а продукция консервной промышленности выпускается в банках различной емкости, поэтому производство консервов может планироваться в тысячах условных банок.

Важной частью плана производства продукции в натуральном выражении является задание по дальнейшему повышению качества продукции. Качество продукции по своим технико-технологическим и экономическим показателям должно отвечать высшим достижениям науки на стадиях проектирования и изготовления продукции.

К недостаткам планирования продукции в натуральном выражении следует отнести то, что не всегда есть возможность определить общий объем производства, темпы его роста и структуру;

3) план выпуска продукции в стоимостных показателях выражается в объеме валовой, товарной, чистой и реализованной продукции. Самыми главными стоимостными показателями, которые используются для определения объема промышленного производства, его структуры, темпов роста, производительности труда, фондоотдачи и других технико-экономических показателей деятельности предприятия, являются объем товарной и валовой продукции.

Объем валовой продукции:

ВП = ТП ± ДЕЛЬТАНЗП,

где ВП — объем валовой продукции;

ТП — объем товарной продукции;

ДЕЛЬТАНЗП — разница в остатках незавершенного производства на начало и конец планового периода.

Объем реализуемой и товарной продукции определяется в действующих оптовых ценах предприятия.

Объем товарной продукции (Тп) включает в себя стоимость:

готовых изделий, предназначенных для реализации;

полуфабрикатов собственной выработки;

продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенной к отпуску на сторону;

стоимость работ промышленного характера, выполняемых по заказам или со стороны, или непромышленных подразделений самого предприятия.

Объем чистой продукции вычисляется путем вычитания из объема товарной продукции амортизационных отчислений и материальных затрат. Этот показатель позволяет исключить повторный счет продукции, а значит, более точно определить вклад коллективов предприятий в достижение конечных показателей.

Объем реализованной продукции — это стоимость предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плановом периоде готовых изделий; полуфабрикатов собственного производства; работ промышленного характера на сторону и др.:

Рп = Тп + Онп1 — Онп2,

где Тп — объем товарной продукции по плану;

Онп1 — остатки нереализованной продукции на начало планового периода;

Онп2 — то же на конец планового периода.

Для обоснования производственной программы предприятия необходимо иметь расчеты по производственной мощности.

Производственная мощность предприятия — это максимально возможный выпуск продукции за единицу времени в натуральном выражении в установленных планом номенклатуре и ассортименте, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения передовой технологии, улучшения организации производства и труда, обеспечения высокого качества продукции.

Производственные мощности могут измеряться как в натуральном выражении, так и в условно-натуральных единицах.

Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих производств: ведущих производственных цехов, участков или агрегатов.

Основными элементами, которые определяют величину производственной мощности предприятия, являются:

1) состав оборудования и его количество по видам;

2) технико-экономические показатели использования машин и оборудования;

3) фонд времени работы оборудования;

4) производственная площадь предприятия (основных цехов);

5) намечаемые номенклатура и ассортимент продукции, непосредственно влияющие на трудоемкость продукции при данном составе оборудования.

При расчете величины мощности во внимание не принимают простои оборудования, вызываемые недостатками рабочей силы, сырья, топлива, электроэнергии или организационными неполадками, а также потери времени, связанные с ликвидацией брака продукции. Производственная мощность предприятия является изменчивой величиной, она меняется по мере использования новой техники, внедрения прогрессивной технологии, материалов, развития специализации и кооперирования, совершенствования структуры производства, повышения квалификации работающих, улучшения организации производства и труда.

Различают: входную, выходную и среднегодовую производственную мощность.

Входная/выходная производственная мощность предприятия — это мощность на начало/конец соответствующего планового периода.

Выходная мощность рассчитывается как алгебраическая сумма входной мощности, новой мощности, введенной в течение данного периода и выбывшей в том же периоде мощности.

Чтобы определить соответствие производственной программы имеющейся мощности, необходимо исчислить среднегодовую производственную мощность (Мср.г), которой предприятие располагает в среднем за год.

Предприятию необходимо увязать планируемые объемы производства продукции с необходимыми производственными мощностями, в связи с чем оно разрабатывает балансы производственных мощностей по производству или переработке продукции.

Баланс производственной мощности выражают следующей формулой:

М2 = М1 + Мо.т + Мm ± Мн.а — Мв,

где М2 — производственная мощность на конец планируемого периода (выходная мощность);

М1 — то же на начало периода (входная);

Мо.т — прирост производственной мощности в плановом периоде за счет проводимых организационно-технических мероприятий;

Мm — прирост мощности за счет расширения, технического перевооружения и реконструкции предприятия;

Мн.а — прирост (+) или уменьшение (-) мощности в связи с изменением номенклатуры и ассортимента продукции;

Мв — уменьшение производственной мощности, вызванное выбытием основных производственных фондов.

Для определения резервов на предприятии существует коэффициент использования производственной мощности ^м), который может быть плановым или фактическим, в зависимости от того, применительно к какому объему производства (плановому или фактическому) он рассчитывается:

Qм = (V: Мс) x 100%,

где V — объем производства за период;

Мс — средняя мощность за период.

Бизнес-план — это краткий, точный, доступный документ, содержащий понятное описание бизнеса. Он является важным инструментом при рассмотрении большого количества различных ситуаций, так как позволяет выбрать наиболее перспективное решение и определить средства для его достижения.

Бизнес-план позволяет управлять бизнесом, поэтому он является неотъемлемым элементом стратегического планирования (охватывает достаточно длительный период, обычно 3 — 5 лет и более), а также руководством для исполнения и контроля.

Функции бизнес-плана:

1) возможность использования для разработки стратегии бизнеса;

2) оценка возможности развития нового направления деятельности, а также контроля процессов внутри фирмы;

3) привлечение дополнительных денежных средств;

4) привлечение к реализации планов потенциальных партнеров, которые вложат в производство собственный капитал;
5) вовлечение всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана, координация их усилий и распределение обязанностей.

Бизнес-план включает в себя несколько разделов.

Титульный лист бизнес-плана содержит название предприятия, его местоположение, название бизнес-плана, дату составления, а также данные адресата, к которому он направляется.

Раздел 1 «Резюме» — это краткий обзор информации о намеченном бизнесе, содержащий суть проекта.

Раздел 2 «Описание предприятия и отрасли» содержит название, адрес, организационно-правовую форму, распределение акций, уставный капитал, краткую историю, а также тип бизнеса (основные виды деятельности), местоположение (доступность рабочей силы, близость к сырью, заказчикам, поставщикам) и др. При характеристике отрасли указывают специфику отрасли, современное состояние и перспективы ее развития, технологическую изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, уровень монополизма, тенденции отраслевого рынка.

Раздел 3 «Характеристика продукции (услуг)» включает описание продукции с позиций потребителя, комплексную оценку: потребности, удовлетворяемые товаром, показатели качества, экономические показатели (цена потребления), внешнее оформление, сравнение с другими аналогичными товарами, патентная защищенность, основные направления совершенствования продукции и др.

Раздел 4 «Исследование и анализ рынков сбыта и конкуренции» предполагает определение спроса и емкости каждого конкретного рынка по каждому виду товаров, наличие конкурентов на нем, анализ возможностей предприятия для участия в конкурентной борьбе, отбор целевых сегментов, позиционирование рынка (выявление позиции продукта на отдельных рыночных сегментах) и прогноз объемов продаж.

Раздел 5 «План маркетинга» включает следующие составляющие: стратегию маркетинга; товарную политику (ассортиментная политика, создание новой продукции, стратегия в области качества); ценовую политику, определяющую метод ценообразования; коммуникативную политику, инструменты которой (реклама, стимулирование сбыта, личная продажа, прямой маркетинг, спонсорская деятельность) используются для формирования и поддержания имиджа предприятия.

Раздел 6 «Производственный план» определяет производственную программу предприятия, описывает производственный процесс с указанием «узких» с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. В этом разделе точно определяется себестоимость производимой продукции.

Раздел 7 «Организационный план» раскрывает организационно-правовую форму, обосновывает организационную структуру предприятия и приводит показатели эффективности организационной структуры.

Раздел 8 «План по рискам» содержит перечень рисков (социальные, финансовые, экономические, технологические, политические), из которых выбираются наиболее важные для данного проекта.

Раздел 9 «Финансовый план» представлен в виде финансовых формулировок и стоимостных показателей. Раздел содержит два направления: финансово- экономические результаты деятельности предприятия (финансовая отчетность предприятия, анализ финансово-экономического состояния предприятия) и планирование основных финансовых показателей (подготовка плановых документов, прогноз балансовых активов и пассивов, прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств, финансовая оценка проекта и прогноз запасов финансовой прочности).

Порядок планирования на производстве

На действующем промышленном предприятии составляется производственная программа на основании заключённых договоров с заказчиками продукции, согласно плану госзакупок или по среднегодовым показателям выпуска продукции. А также учитываются данные анализа потребностей рынка и спроса на товар. В разработке планирования объема производства продукции участвуют следующие отделы:

  • Производственная служба и отдел сбыта определяют номенклатуру, количество и сроки реализации. Выполняют планирование производства и реализации продукции.
  • Задача бюджетного отдела — определить стоимость потребных материалов, трудовых затрат, энергоресурсов, топлива, а также затрат по накладным расходам и общеадминистративных расходах. Установить цену на новое изделие.
  • Отделу кадров следует рассчитать количество станко-часов для выполнения всех операций и проанализировать соответствие трудовых ресурсов рассчитываемому объему выпуска продукции.
  • Технический отдел анализирует соответствие основных средств, систем и устройств предприятия предполагаемому выполнению всех операций по изготовлению изделий, работ, услуг, устанавливает нормы затрат.
  • Служба логистики подтверждает обеспечение и закупку товаров и материалов, запчастей и озвучивает цену на них.

При расчете операций используется позаказный, затратный и нормативные методы.

Основные правила и виды планирования

Основной целью производственного предприятия является получение высокой прибыли при наименьших издержках. Для того чтобы сохранять рентабельность, в прогнозных расчетах необходимо придерживаться следующих принципов:

  • Принцип системности. Для обеспечения бесперебойной работы все службы на предприятии должны быть объединены единой целью и взаимосвязаны друг с другом.
  • Принцип окупаемости. Все затраты и расходы на производство должны быть покрыты доходами, при определенной норме прибыли. Для этой цели используется балансовый метод.
  • Принцип гибкости. При изменении производственных факторов предприятие должно обладать способностью перестраиваться в соответствии с требованиями.
  • Принцип постоянства. Работа по планированию осуществляется непрерывно на протяжении всего жизненного цикла предприятия.

Виды планирования классифицируют в зависимости от сроков и целей программы.

По длительности периода Долгосрочное От 5 до 10 лет
Краткосрочное От 2 до 5 лет
Годовое Включает планы на квартал, на каждый месяц
По направлению целей Стратегическое Включает планы по развитию предприятия
Тактическое Направлено на изменение некоторых показателей – качества, выпуска новой продукции, уменьшение издержек
Оперативное Применяется при необходимости немедленного реагирования

Но также разрабатываются планы по каждому цеху или отделению. Календарное планирование разрабатывается в виде графика выпуска различных категорий товара. При этом должны быть учтены данные поставки материалов, представленные отделом логистики, данные о загрузке производственных мощностей, сведения о приоритетности выпуска определенных моделей. Готовая продукция должна производиться без простоев оборудования, с полной загруженностью персонала и без излишков товарно-материальных ценностей.

Документы, разрабатываемые при планировании

План производства представляет собой, как правило, программную таблицу, разработанную в excel, и включающую в себя следующие данные:

  • Список готовой продукции, включающий номенклатурный номер, название и краткие технические характеристики.
  • Количество изделий.
  • Сроки выполнения и отгрузки продукции.
  • Стоимость продукции за единицу и на весь объём.
  • Код заказчика.

Зачастую планы имеют денежное выражение в рублях и условных единицах – для предприятий, имеющих рынок сбыта за рубежом. Помимо плана, бюджетным отделом разрабатывается смета затрат на производство продукции по следующим показателям:

  • Основные расходы – затраты, прямо связанные с выработкой изделий – сырье и материалы, энергоресурсы, заработная плата, прочие.
  • Накладные расходы – затраты, напрямую не связанные с процессом выработки: эксплуатационные материалы, затраты на ремонт, оплата труда ИТР, прочее.
  • Общеадминистративные расходы и расходы по реализации продукции.

И также в смете планируются затраты на единицу себестоимости продукции и весь объем, и прогнозная сумма выручки, прибыли от продаж. Обычно разрабатывается утвержденный годовой план выпуска, и ежемесячно осуществляется текущее или оперативное планирование.

Расчет производственной мощности предприятия

Перед тем как планировать производство, нужно выполнить расчет производственной мощности или способность выпустить наибольший годовой объем продукции при полном охвате всех основных средств, трудовых ресурсов. В данном расчете учитывается расширенный ассортимент изделий.

Формула расчета производственной мощности такова: Mпр=Поб+Фф, где Поб – производительность в количестве изделий на единицу времени, Фф – фактическое количество времени работы. При расчете необходимо учитывать срок службы оборудования, поступление новых единиц техники, вынужденные простои и ремонты.

Производственная мощность может измеряться в следующих единицах: штуках, килограммах, часах, если речь идёт об услугах, прочих единицах измерения. Ее классифицируют по следующим видам:

  • Теоретическая – при соблюдении идеальных условий, полной загрузке всего оборудования и персонала предприятия.
  • Практическая – при которой обеспечен максимальный выпуск изделий при необходимых простоях оборудования.
  • Нормальная – разработанная с учётом ремонтов и отклонений в работе, или среднегодовая. Обычно и применяется при планировании.

При планировании необходимо учитывать следующие факторы:

  1. Отгруженную заказчику продукцию, но не оплаченную им.
  2. Наличие документально оформленной и готовой к отгрузке продукции на складе.
  3. Готовые изделия в сборочных цехах.
  4. Продукцию разных степеней готовности в цехах или незавершенное производство.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

  • Чем шире и точнее маркетинговое исследование рынка, тем лучше.
  • Точно предсказать процесс планирования производства продукции на начало года при широком ассортименте практически невозможно.
  • Максимальное соблюдение планов возможно только при слаженной работе всего коллектива, индивидуальном подходе к обязанностям у каждого работника.
  • Разработанные планы должны подстраиваться под меняющиеся внешние — инфляция, изменение спроса, так и внутренние условия – смена персонала, заказчиков и поставщиков, увеличение или уменьшение объемов продукта.
  • У предприятия должны быть перспективные планы для развития с целью максимизации прибыли.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *