Перфоманс менеджмент

На пути к успеху

(перевод с английского)

ПЕРСПЕКТИВЫ PM И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БОЛЕЕ ТОЧНЫХ ДАННЫХ

При внедрении инструментов Performance management компании ищут более совершенные способы измерения эффективности, с использованием доступных данных. Так, General Electric разработала собственное приложение для сбора информации от сотрудников и менеджеров всех уровней, включая обратную связь с вышестоящим менеджером. Данная модель исходит из предпосылки, что сбор большего объема информации дает в итоге более точную картину для большей ясности и проникновения в суть, что ведет к постоянному совершенствованию.

Но как все эти данные влияют на фактическое принятие решений о вознаграждении и продвижении по карьерной лестнице? Или, точнее, как организациям извлечь экономическую выгоду из этих новшеств, связанных с анализом эффективности? Это открытые вопросы на стадии изучения.

Хорошей новостью является то, что прирост количества и качества информации дает организациям дополнительные более точные данные об эффективности, упрощающие выявление талантов и принятие соответствующих решений о выплатах, продвижении по службе и другом вознаграждении. Высококачественные данные также показывают, где необходимо провести коррективы, как рядовым сотрудникам, так и в целом в системе управления эффективностью (Performance Management). Эта работа продолжается, и многие организации считают этот аспект наисложнейшим в трансформации PM.

СЛОЖНОСТИ НОВЫХ РМ-МОДЕЛЕЙ

В то время как большинство компаний желают создать единую для всей организации простую систему Performance management, оставшаяся часть считает, что на практике это требует преодоления трудностей. Во многих корпорациях традиции или имиджевые факторы ограничивают множество PM-инноваций и даже могут требовать от организации поддержки рейтингования сотрудников.

Adidas Group, например, установила, что ее работники в Азии хотели более традиционного, структурированного подхода, в то время как персонал в Соединенных Штатах желал большей гибкости в процессах.

Поиск верного решения требует времени и вовлеченности. В своих исследованиях Институт Neuro Leadership Institutt обнаружил, что 88% компаний внедряли новую PM–систему в течение двух лет. Обучение и управление изменениями являются наиболее важными элементами успеха в этом начинании. Как сказал один из руководителей: «Это путешествие, нуждающееся в поддержке и постоянном совершенствовании. Привычки и культура меняются медленно и через сопротивление».

НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ – НОВЫЙ ПРОГРАММНЫЙ ПРОДУКТ

Беря во внимание эти волнующие исследования, не стоит удивляться, что они привлекли внимание индустрии HR-автоматизации. Во многих направлениях HR-департаменты опережают поставщиков HR-технологий. Подавляющее большинство PM-программных продуктов, в том числе разработанных признанными лидерами и главными поставщиками облачных систем HR-управления, были разработаны вокруг старой модели «один раз в год». Тем не менее, небольшой, но растущий сегмент рынка инструментов Performance management лидирует в совершенно новом направлении HR-программного обеспечения. Основными характеристиками нового сервиса являются:

• Постановка целей в более динамичном, прозрачном режиме: многие новые поставщики теперь предлагают мобильные приложения, которые позволяют членам команды определять цели, делиться ими и взаимодействовать онлайн.

• Обеспечение легкого отслеживания динамики: инструменты для управления по целям, часто используют модель «Цели и ключевые результаты» (OKR), позволяю людям легко корректировать свои цели и видеть, как другие продвигаются вперед.

• Обеспечение непрерывной обратной связи: инструменты, которые помогают сотрудникам высказаться или запросить обратную связь, часто интегрированные с emailсистемами и другими системами, обеспечивают непрерывные циклы улучшения.

• Мгновенное предоставление информации. Периодические групповые опросы помогают менеджерам оценивать взаимодействие и эффективность команды, а затем эти критерии используются для оценки менеджеров. Регулярные или разовые опросы сотрудников дают представление о том, когда и почему определенные команды могут быть малоактивны, недовольны или разочарованы.

• Применение данных / аналитики. Инструменты Big data собирают данные по эффективности в режиме онлайн и, пользуясь искусственным интеллектом, отправляют менеджерам советы по развитию.

• Помощь в развитии карьеры: на основании индивидуального, трудового опыта человека и его предыдущих успехов в компании, предлагаются рекомендации, связанные с карьерным ростом.

• Обеспечение простой интеграции: интеграция PM-инструментов с такими продуктами, как Slack, Outlook, Gmail и другими сервисами, в которых люди проводят большую часть своего времени, включая рабочее время.

Революция Performance management набирает обороты, последняя глава еще не написана.

Большинство предприятий сегодня уверены, что у них есть возможность изобретать, экспериментировать и внедрять инновации в PM-системах. Несколько лет назад это было нереально. Однако практический опыт и те очевидные преимущества, которые получают как организации, так и сотрудники сделали эту тенденцию значимой. Компании выявляют и находят то, что работает в их специфических условиях. Это захватывающее эволюционное новаторство – результат дальновидных и смелых шагов, сделанных несколькими инновационными организациями несколько лет назад.

Источник: исследование Deloitte Global Human Capital Trends

Читайте 1 часть исследования по ссылке: http://topfactor.pro/resources/articles/avtomatizacia-nepreryvnogo-ypravlenia-effektivnost%27u-perso…

Узнайте о возможности автоматизации задач непрерывного (ongoing) управления эффективностью персонала (Performance management) на нашем вебинаре:

Цель менеджмента — результат (Перфоманс)

Терминология

Перфоманс (performance — англ. исполнение, деятельность, результативность) — это деятельность, ориентированная на достижение специфических (четко определенных), измеримых, достижимых, взаимосвязанных целей, четко определенных во времени (SMART). В то же время, перфоманс означает результативность — достижение специфичных финансовых, маркетинговых и т.п. целей.

Под перфомансом в системе перфоманс менеджмента мы будем понимать результативность (достижение поставленных целей) и эффективность (оптимальная, с минимальными затратами человеческих, материальных, финансовых и т.д. ресурсов, деятельность, направленная на достижение целей). В целях упрощения терминологии мы будем использовать термины «результативность и эффективность» и «исполнение» как синонимы понятия перфоманс менеджмента.

Под перфоманс менеджментом мы будем понимать управление результативностью и эффективностью.

Под оценкой исполнения мы будем понимать оценку результативности и эффективности работы (компании, подразделения, работника).

Уровни управления исполнением (перфоманса)

Существует 3 уровня Управления Исполнением.

Первый уровень — корпоративный уровень. (В случае, если компания занимается несколькими автономными видами бизнеса, выделяют не только корпоративный, но и промежуточный уровень — уровень бизнеса, или ЭОП или предприятия, уровень товарной группы и т.п.)

На корпоративном уровне (и промежуточном уровне) перфоманс (как результативность и эффективность) обычно измеряется с помощью финансовых показателей, таких как объем продаж, объем прибыли, рентабельность/прибыльность, ROI, ROA, ROE и т.д. и по размерам доли рынка, динамике расширения доли рынка, уровню/показателям удовлетворенности клиентов, возврату и лояльности клиентов (customer retention rate) и т.д.

Второй уровень — уровень подразделения (отдела или команды). На этом уровне можно измерить достижение поставленных перед подразделением целей. Цели, поставленные перед подразделениями должны быть производными от корпоративных целей, таким образом исполнение, достижение этих целей будет обеспечивать эффективное достижение целей на корпоративном уровне или корпоративный перфоманс. Перфоманс на корпоративном уровне определяется перфомансом подразделений. Если подразделения относительно независимы, перфоманс на корпоративном уровне представляет собой арифметическую сумму перфомансов подразделений. Если подразделения взаимозависимы — являются составляющими цепочки ценностей или процесса и результат/продукт деятельности одного подразделения является входом для другого подразделения, тогда перфоманс компании определяется самым слабым подразделением цепочки.

В свою очередь, перфоманс на уровне подразделения определяется перфомансом на индивидуальном уровне.

Третий уровень перфоманса — уровень индивида или индивидуальный уровень — уровень перфоманса каждого сотрудника (работника, менеджера) компании.

Перфоманс может быть измерен, обеспечен, и улучшен на всех трех уровнях. Для управления перфомансом нужно определить факторы, определяющие перфоманс на каждом из трех уровней.

Факторы, определяющие результативность и эффективность (исполнение)

На корпоративном уровне результативность и эффективность зависит от того, что и как производится и продается компанией. Другими словами, мы должны ПРАВИЛЬНО ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ!

Правильные вещи означает продукт или услугу с теми характеристиками, которые требуются потребителю, в то время, когда они нужны, по той цене, и в том месте, где они нужны. Достижение того, чтобы компания «делала правильные вещи» — это ответственность маркетологов, определяющих, что нужно рынку, инженеров, разрабатывающих продукт или услугу, руководство компании, и других лиц и групп, задействованных в планировании и разработке новых продуктов и услуг. В идеале, каждый сотрудник компании должен быть принимать участие в функции маркетинга, маркетинг должен быть «делом каждого». Делая правильные вещи компания может быть уверена в успехе продукта или услуги на рынке, в завоевание доли рынка и объемах продаж.

Делать вещи правильно означает делать их эффективно — с минимальными затратами и максимальными результатами. Каждый работник компании ответственен за то, чтобы делать свою работу наиболее эффективным способом. Эффективность определяется, в первую очередь, принципом Парето (80/20), индивидуальной эффективностью и уровнем синергии. Уровень синергии в данном случае означает эффективную кооперацию между командами, свободный обмен информацией и т.д. Только делая правильные вещи правильно, компания может быть уверена в оптимальной прибыльности своей деятельности.

Обычно компания самостоятельно приходит к выводу о том, что и как нужно делать, для того чтобы повысить результативность и эффективность на корпоративном уровне. Для достижения этого необходима грамотная формулировка стратегии, хорошая работа отдела маркетинга, четкое следование производства требованиям маркетинга, отлаженная работа финансовой функции.

На уровне подразделения (команды) результативность и эффективность определяется качеством лидерства, синергией в команде (обмен информацией, распределение работы/задач, распределение ресурсов, способность команды к совместной работе), отбором членов команды — члены команды должны иметь все необходимые для выполнения работы знания, умения, навыки, физические и умственные способности и иметь совместимые психологические типы.

Модель управления исполнением (перфоманс менеджмента)

На индивидуальном уровне исполнение (эффективность и результативность) определены следующими факторами:

Исполнение = (Понимание Роли х Способность исполнить роль х Мотивация) условия работы

Стрелки от исполнения к каждому фактору представляют собой обратную связь — информацию о результативности и эффективности работы, которая необходима для принятия решения об изменении и развитии факторов.

Для того, чтобы эффективно и результативно работать (достичь цели), сотрудник компании должен четко понимать, чего от него ожидают и почему — знать и понимать цели. Сотрудник (исполнитель) должен быть способен выполнить то, что от него ожидают (должен имень необходимые для этого знания, навыки, умения, физицеские и умственные способности, полномочия) и хотеть это выполнить, т.е. быть мотивирован. Рабочие условия (рабочее место, оборудование, информация, время) необходимы для того чтобы обеспечить эффективность работы сотрудника и повысить его/ее способности.

Достижение того, чтобы работник «четко понимал», «был способен», «хотел» и имел необходимые «рабочие условия» возможно с помощью перечисленных ниже систем, процедур, факторов:

Понимание роли достигается с помощью:

  • Построения дерева целей;
  • Реализации концепции «внутренних клиентов»;
  • Измерения результативности и эффективности;
  • Улучшения коммуникации между сотрудниками внутри и между подразделениями компании;
  • 360-градусной обратной связи;
  • Хорошего лидерства и умелого делегирования;
  • Устранения лишних барьеров, построения «организации без барьеров».

Способности можно достичь с помощью:

  • Правильного подбора и отбора кадров;
  • Эффективного и результативного обучения и развития персонала;
  • 360-градусной обратной связи;
  • Делегирования ответственности и полномочий.

Мотивации можно достичь с помощью:

  • Правильно построенных систем компенсации и стимулирования;
  • Внутренней мотивации через работу в соответствии с моделью мотивационных характеристик работы.

Все функции менеджмента и управления персоналом (управления человеческими ресурсами) должны работать слаженно, в одной системе для достижения необходимого результата. Поэтому подход к управлению результативностью и эффективностью должен быть системным.

Модель Перфоманс Менеджмента должна быть учтена в любой работе с персоналом.

Система оценки исполнения как элемент модели

Система оценки исполнения является подсистемой системы управления результативностью и эффективностью.

Цели, которые ставятся перед системой оценки исполнения, что нужно компании от системы оценки исполнения:

  • Исполнитель (каждый сотрудник компании) должен иметь обратную связь — информацию о том, каких результатов он достигает и что он делает хорошо, а что не очень хорошо (для лучшего понимания роли);
  • Для профессионального развития исполнителю важно знать, что в поведении должно быть изменено, а значит какие знания и навыки должны быть приобретены;
  • Система компенсации и вознаграждения (стимулирования) должна быть привязана к результативности и эффективности работы каждого сотрудника для того, чтобы сотрудник был мотивирован поддерживать и повышать результативность и эффективность своей работы;
  • Обмен информацией о результативности и эффективности необходим для того, чтобы можно было определить, что должно быть изменено в условиях работы.

С помощью чего можно достичь того, что нужно?

Формальная система аттестации, в том виде, в котором она функционирует на «Славутиче» и большинстве других украинских предприятий, не способствует достижению перечисленных выше целей. Этих целей можно достичь с помощью подсистем 360-градусной обратной связи, Измерения показателей результативности и эффективности и Перфоманс консалтинга.

  • Цели, связанные с Пониманием Роли, могут быть достигнуты с помощью Обратной связи от всех прямых и непрямых клиентов/стейкхолдеров и с помощью правильного Измерения показателей результативности и эффективности работы;
  • Цель развития (в т.ч. развития способностей) может быть достигнута с помощью Обратной связи, Измерения показателей результативности и эффективности и Перфоманс консалтинга;
  • Цели, связанные с мотивацией сотрудников (в т.ч. связанные с системами компенсации и стимулирования) могут быть достигнуты с помощью системы Измерения показателей результативности и эффективности.

Таким образом, можно сделать вывод, что формальная система аттестации должна быть заменена системой Оценки результативности и эффективности, включающей подсистемы Обратной связи, Измерения показателей результативности и эффективности, Перфоманс консалтинга (см. рис.)

Предлагаемая система будет взаимоувязана с системами стимулирования, управления карьерой, обучения и развития персонала, другими системами и подсистемами.

Система оценки результативности и эффективности, которая будет разработана и внедрена на АО «Пиво-безалкогольный комбинат «Славутич», обеспечит:

  • Оперативное решение проблем результативности и эффективности;
  • Помощь в постановке целей и анализе их исполнения;
  • Мониторинг и анализ выполнения планов и достижения целей;
  • Поступление информации для самостоятельного мониторинга исполнителем выполнения планов и достижения целей;
  • Своевременное определение проблем результативности и эффективности (проблемы исполнения) и разработку путей их решения;
  • Определение потребностей в саморазвитии, совершенствовании и т.п.;
  • Помощь в плинировании обучения и развития персонала на год;
  • Помощь в реализации планов обучения;
  • Информацию для принятия решений в сфере управления карьерой (увольнение, продвижение и т.п.);
  • Мотивацию через МХР;
  • Поступление информации для сравнения с коллегами, соревнования;
  • Основу для системы стимулирования, ориентированной на результат;
  • Определение проблем, связанных с условиями работы.

Борис Жалило

Посмотреть программу тренинга «Обучение менеджменту» для разрешения сложных управленческих ситкаций

<< Вернуться к списку статей

БОЛЕЕ 860

клиентов

доверили нам обучение

своих сотрудников




БЕСПЛАТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Смотрите
видео-тренинги
совершенно бесплатно

Читайте интересные статьи, как стать профессиональным руководителем, увеличить продажи, научиться ораторскому искусству

Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы быть в курсе наших новостей

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *