Оценка кандидата на собеседовании

Содержание

Выясняю, знает ли человек, что является продуктом его работы

Борис Петров,
генеральный директор компании «Петрокомплекс», Санкт-Петербург

Я обычно провожу собеседования с кандидатами на топ-должности: технический директор, заместитель генерального директора и финансовый директор. Беседы обычно длятся не больше 15 минут. Расскажу, на что я обращаю внимание во время встречи.

  • Язык тела. При разговоре слежу за поведением кандидата – так можно узнать, правду он говорит или лукавит. Например, по моим наблюдениям, когда человек говорит неправду, он скрывает ладони рук (зажимает между коленями, кладет на стол), не смотрит в глаза, почесывает уши. Если претендент на топовую должность ни разу на протяжении собеседования не посмотрел в глаза потенциальному руководителю, это о многом говорит. Случалось, что по этим причинам я завершал разговор уже через пять минут: если я вижу, что человек со мной не откровенен, то не стану тратить время, выясняя, что именно он скрывает. Энергию и время я лучше отдам работе с сотрудниками.
  • Как соискатель отвечает на вопрос «За что вам платили зарплату на предыдущем месте работы?» Другой вариант этого вопроса – «Что является продуктом вашей работы?». По моему мнению, каждый сотрудник – от рядового до генерального директора – производит тот или иной продукт, за который и получает зарплату: у кого-то это железка, у кого-то документ… Но важно учитывать один нюанс: просто железки или документа недостаточно – для завершения дела их нужно обменять на что-то, имеющее ценность для компании. Вот тогда работа выполнена. Например, бухгалтер может подготовить отчетность без ошибок и вовремя, но если он не сдаст ее в положенный срок в ИФНС и не получит отметку, что она принята, то грош цена такой отчетности.

Удивительно, но каких только ответов от кандидатов я не слышал! Скажем, на первый вопрос отвечают так: «За то, что прихожу на работу», «За выполнение должностных обязанностей». Зачем мне такие руководители? Однако был случай, который мне запомнился, – я рекомендовал руководителю отдела сразу взять на работу того кандидата. Правда, он претендовал на рядовую техническую должность. На собеседование пришел молодой человек, ему было 23 года. Казалось бы, не стоило многого ожидать: у него просто было недостаточно времени приобрести опыт. Тем не менее на вопрос о результате его деятельности в компании он ответил: разработанное программное обеспечение, инсталлированное в промышленный контроллер, проверенная функциональность всей системы и введенная в эксплуатацию у заказчика АСУ.

Нияз Латыпов,
генеральный директор и владелец компании Cuper, Казань

У меня нет одного-единственного вопроса, который помогает разобраться в человеке мгновенно. Я просто использую определенный подход.

  1. Оцениваю уровень компетенции кандидата. Самый нижний уровень – когда сотруднику все нужно разжевывать («Сходи на такую-то улицу, дом номер пять, третий этаж, кабинет 314, найди там Марью Ивановну и отдай ей лично в руки вот эту бумагу»). Следующий уровень – задание можно уже не так сильно конкретизировать, достаточно назвать лишь адрес, номер комнаты, имя. Мне же нужны люди, которые, получив задание, способны сами определить промежуточные цели и составить план действий. Уровень компетенции выявить просто: самые продвинутые – те, кто умеет быстро принимать решения, причем такие же, какие принял бы я сам в схожей ситуации. Разобраться в этом мне помогают вопросы об опыте человека, его прошлых задачах и методах их решения. Например, могу спросить, какие цели перед ним ставило руководство, менялся ли масштаб задач со временем, как кандидат подходил к их решению и сколько времени ему обычно требовалось.
  2. Анализирую, умеет ли соискатель нестандартно мыслить и готов ли получать новые знания. Если человеку не хватает знаний, то ему не должно быть стыдно признаться в этом и ликвидировать пробел – взять литературу по теме и изучить вопрос. Чтобы узнать, обладает ли кандидат этими качествами, я спрашиваю, какие задачи самые интересные из тех, что ему доводилось решать (неважно, на работе или в личной жизни); насколько он был знаком с темой в момент появления проблемы, каков был план действий, потребовалось ли чему-то учиться дополнительно. Суть задач и подход к их решению очень хорошо демонстрируют, умеет ли человек творчески отнестись к любому делу.
  3. Выясняю, увлеченный ли это человек. Я интересуюсь, чем кандидат занимается в свободное время, какое у него хобби. Однажды привычка беседовать об этом со всеми (не только на собеседованиях) помогла мне найти прекрасного технического директора, причем человек до встречи со мной даже не думал о смене работы. И то, что он согласился принять мое предложение, стало доказательством его увлеченности. Он был мэром небольшого (примерно 100 тыс. жителей) городка, в администрацию которого меня привели рабочие дела. Мы разговорились: выяснилось, что днем он служил чиновником, а вечером становился изобретателем, проводил все время в лаборатории, которую устроил в гараже. Этот самоучка (профильного технического образования у него не было) уже получил несколько патентов! Я убедил его, что не стоит тратить жизнь на скучную работу – надо посвятить себя тому, к чему лежит душа.

Анализирую, умеет ли человек делать выводы из своих ошибок

Евгений Демин,
генеральный директор и совладелец компании Splat, Москва

Я провожу собеседования со всеми кандидатами на вакансии в главном офисе и на ключевые позиции в регионах и других странах. Стараюсь как можно больше кандидатур рассмотреть лично, поскольку ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, то потом не нужно тратить время, переубеждая их. Встречу с соискателем стараюсь провести быстро (на нее уходит от 10 минут до часа в зависимости от должности). Вот что я выясняю в ходе беседы.

  1. Как человек мыслит. Обычно спрашиваю о том, что позволяет ему ответить широко, например: «Чему вы сможете нас научить?», «Кто для вас авторитет?». Открытые вопросы дают кандидату возможность отвечать свободно, продемонстрировав свое истинное лицо (или хотя бы приоткрыв его). Интересны любые ответы на оба вопроса, главное – увидеть, как человек мыслит. Так, кто-то отвечает, что может научить работе в MS Excel, а кто-то – что способен научить видеть красоту или объединять людей. Аналогично оцениваю ответы на вопрос об авторитетах. Это те, кто тебе интересен и у кого ты готов учиться. Например, это могут быть родители, кто-то из близких, лучший друг, кто-то из известных людей, духовный отец. Важно, чтобы такой человек был. И очень грустно, когда в ответ на этот вопрос услышишь: «Вообще-то никто…». Это означает или узость взглядов, нежелание широко мыслить и учиться, или просто гордыню.
  2. Какие у кандидата принципы. По ответам я также стараюсь понять, какими принципами человек руководствуется в жизни и совпадают ли они с принципами компании. Конечно, даже если проводишь сто собеседований в квартал, все равно не можешь сказать, что знаешь и хорошо понимаешь людей. Но какое-то чутье появляется, и иногда бывает достаточно минуты, чтобы определить, что передо мной не наш человек: держится закрыто, не смотрит в глаза, отвечает расплывчато, меняет мнения по ходу разговора и использует подходы и приемы, недопустимые для нас. Самое короткое собеседование длилось минуту: кандидат сказал, что работал у конкурентов и готов поделиться коммерческой информацией. Нам такие не нужны.
  3. Умеет ли человек делать выводы из своих ошибок. Как правило, все мы склонны преувеличивать свою роль в случае успеха и преуменьшать ее, если что-то пошло не так. Поэтому я всегда стараюсь выяснить, что стоит за многозначительным «мы». «Мы много работали, но проект не пошел», «мы внедрили систему» – а в чем заключалась роль сидящего передо мной человека? Ошибиться может каждый, главное – сделать правильные выводы и скорректировать дальнейшие действия. Вот по выводам я и сужу, понял человек причину ошибки или винит во всем негативные внешние факторы. Я выбираю тех, кто готов открыто говорить о не успехах и неудачах, делиться информацией с командой и рассчитывать на ее поддержку, а не только на собственные силы.

Примеры необычных вопросов и заданий на собеседовании

Если бы вы могли стать любым супергероем, кого бы вы выбрали? Ответ позволит понять, какие качества человек считает самыми важными и ценными.
Опишите идеальную работу: если бы вам было позволено заниматься чем угодно, работать в любом месте, на любого человека… Ответ позволит узнать об интересах претендента и его жизненных принципах, оценить его честность и желание работать.
Вместо вопроса о слабых сторонах кандидата нарисуйте квадрат и объясните, что это “профессиональное поле” и что человек, освоивший профессию на 100%, обычно заштриховывает квадрат целиком. Попросите заштриховать ту долю квадрата, которая соответствует профессионализму кандидата. Обычно никто не заштриховывает квадрат полностью. Тогда можно спросить, почему же осталась незакрашенная часть, и человек расскажет о своих недостатках.
Если бы вам пришлось работать с новым начальником из другого города, пока ваш прежний руководитель в отпуске, какие ваши недостатки он бы обнаружил? Это еще один вариант вопроса о слабых сторонах, требующий от кандидата посмотреть на себя чужими глазами.
Назовите самую главную причину, по которой вы сейчас желаете перемен. Меняя работу, человек хочет что-то изменить – возможно, в своей жизни, а возможно, в рабочей обстановке или взаимоотношениях. Вы сможете узнать, какие у него приоритеты и мотивация.
Если я позвоню вашему руководителю на последнем месте, что он о вас скажет? В ответе на этот вопрос кандидату тоже нужно посмотреть на себя со стороны, а еще назвать причину смены работы.
Как вы будете становиться частью нашей команды? Новый сотрудник требует особенного внимания, потому что еще многого не знает о технологии работы в компании. Чтобы все делать правильно, ему придется взаимодействовать со многими людьми, которые будут что-то объяснять, давать советы или помогать. Ответ на такой вопрос даст вам понять, задумывается ли кандидат об этом, понимает ли, как его поведение в первые месяцы скажется на дальнейших взаимоотношениях.
В трех предложениях объясните своему 8-летнему племяннику, что такое база данных. Вместо «базы данных» можно взять любой другой термин, связанный со сферой деятельности кандидата. То, насколько понятно и быстро человек объяснит суть своей работы непосвященному, поможет оценить его профессионализм.

Задаю много вопросов и не даю времени их обдумать

Владимир Сабуров, генеральный директор компании “Глинопереработка”, Брянск
Я лично провожу собеседования с кандидатами на должности главных специалистов, руководителей отделов, служб. Встреча длится от 10 минут до получаса. За этот период необходимо оценить желание кандидатов работать и умение добиваться поставленных целей. При этом я задаю много вопросов, а времени на обдумывание не даю: так можно больше узнать о человеке. Вот какие темы помогают выяснить то, что для меня важно.

  1. Где работают (или учатся) ближайшие родственники соискателя (жена или муж, родители, дети), их возраст. По ответам можно понять, есть ли у человека стимул, принято ли в его окружении напряженно работать, с интересом и ответственностью относиться к делу.
  2. Прошу расставить по убывающей приоритеты при выборе работы: карьера, деньги (льготы), психологический климат в коллективе, самостоятельность, интенсивность работы, близость к дому, престижность компании, приобретение опыта и знаний, сложность поставленных задач.
  3. Руководитель поручил вам работу, исполнение которой не входит в ваши должностные обязанности. Что будете делать? Если откажется, то это не наш человек. Такие люди, как правило, не стремятся к развитию, с ними постоянно будут возникать проблемы. Если и брать таких на работу, то только в бухгалтерию.
  4. Провожу кандидата (если он претендует на должность в производственной службе) по цехам. После экскурсии многие сразу уходят, так как рассчитывали на работу в кабинете с кондиционером.
  5. Спрашиваю, чем человек вообще интересуется в жизни. Однажды мы принимали на работу руководителя службы закупок и логистики (закупки для производства, связь между производственным предприятием и торговым домом, выстраивание логистики по отгрузкам). К нам пришел на собеседование молодой претендент (23 года) с экономическим образованием. В беседе выяснилось, что он активно занимается спортом, при этом еще тренирует детей. Это значит, что у него должны быть и твердость, и выдержка, и умение спланировать время, которые пригодятся в работе. Несмотря на возраст кандидата, я пригласил его на работу – и не ошибся. За год он сумел добиться глобальных позитивных перемен в работе службы: создал систему мониторинга поставщиков, стройную схему взаимодействия между службами предприятия, в результате мы значительно снизили затраты на закупку комплектующих и перевозку готовой продукции.
  6. Проверка на честность. Вопрос звучит так: «У вас планы на вечер – собираетесь вместе с семьей (с девушкой, молодым человеком) куда-то пойти, но получаете срочное задание, для исполнения которого придется задержаться на работе. Это приведет к отмене личных планов. Как вы поступите». Ответа я жду правдивого. Фальшь здесь всегда чувствуется. Другой вопрос: «Вы столкнулись с несправедливыми упреками руководства в ваш адрес. Как отреагируете?» Ответ оцениваю так же.
  7. Какая у кандидата самооценка. Чтобы понять это, задаю такой провокационный вопрос: «Вы провели большую работу, потратили немало времени и энергии, но результаты оказались невостребованными (все, что вы сделали, положили на полку). Как вы себя почувствуете, какова будет ваша реакция?». Человек с низкой самооценкой будет думать, что зря потратил время и усилия и что его никто не ценит.
  8. Умеет ли руководить. Задаю вопрос: «Подчиненный не выполнил в срок задание. Ваши действия?». Если последует ответ “В интересах компании сделаю сам”, то можно сразу отказываться от сотрудничества с таким кандидатом, и не важно, что он к сказанному добавит (например, что накажет подчиненного). Был однажды претендент на должность главного инженера, который ответил именно так – я даже не стал продолжать беседу. Не должен руководитель выполнять работу за подчиненных.
  9. Жесткий ли он руководитель. Вопрос такой: “Ваш подчиненный нагрубил Вам. Как Вы поступите?”. Если кандидат ответит “Буду воспитывать, объяснять, что грубиян поступил неправильно”, это не наш человек. Такой ответ – повод для отказа претендентам на должности руководителей среднего звена, которые работают непосредственно на производстве. Там должна быть жесткая дисциплина, нужно, чтобы сотрудники были готовы подчиняться безусловно. Я ожидаю ответа: “Жестко пресеку, наложу взыскание; при повторном случае уволю”. На производстве либерализма быть не должно.
  10. Есть ли интерес к тому, чем занимается завод. Мы производим наполнители для кошачьих туалетов, поэтому я всегда спрашиваю, есть ли у кандидата кошка. Уверен, что кошатник постарается все сделать идеально, потому что нашей продукцией будет пользоваться его любимый питомец.
  11. Соответствуют ли жизненные принципы кандидата тем, которые пропагандирует наша компания. Например, как-то раз на собеседовании с претендентом на должность директора производства я не расспросил его о том, что он понимает под культурой производства. У нас на предприятии соблюдение чистоты и порядка – один из важнейших факторов, от которых зависит оплата труда. Также культура производства подразумевает честность в работе. Так вот, новый директор показывал хорошие результаты, умел общаться с людьми, организовывать их. Но был у него недостаток – скрытность, постоянные попытки утаить огрехи в работе. А больше всего угнетало, что на рабочих местах в цехах всегда был беспорядок. Я боролся с этим, пока кто-то из сотрудников, побывав у него дома, не рассказал, что там тоже беспорядок. Я сделал вывод, что воспитывать его бесполезно, и нам пришлось расстаться. Ведь если в производственных помещениях все вверх дном и нет чистоты, это ведет к травматизму, поломкам оборудования, дополнительным затратам. Да и рабочие относятся к предприятию совсем иначе, если их окружает порядок, и они сами его поддерживают.

Кандидаты должны точно знать, что могут дать компании и что компания даст им

Дмитрий Федосеев,
владелец и генеральный директор компании “Айболит Плюс”, Москва

Я провожу по пять-семь собеседований в неделю (с ветврачами, управляющими, промоутерами), причем не только в Москве, но и в регионах. Для меня это не труд, а удовольствие (хотя и полезное). Все встречи длятся по три часа: я не привык торопиться, поэтому к выбору подхожу без спешки. Чего я ожидаю от кандидатов?

  1. Желание работать и зарабатывать. Выявить его помогают любимые вопросы “Зачем мы вам” и “Зачем вы нам”. Ответы на них дают наилучшее представление о кандидате, а иногда и открывают новые возможности. Например, был такой показательный случай. Несколько месяцев подряд к нам обращалась девушка, которая хотела устроиться на должность оператора колл-центра. Первый раз я сказал ей, что вакансия появляется или не появляется с 1-го по 5-е число месяца. И она звонила четыре месяца подряд, а на пятый я, удивленный ее настойчивостью, спросил, почему она желает работать именно у нас (уже начал думать, что это происки конкурентов), – задал вопрос “Зачем мы вам?”. Девушка прямо ответила, что ей больше всего нравится свободный график и удаленная работа, живет она рядом с нашим офисом (при необходимости там появиться можно не тратить время на дорогу). Ей также понравилось, что мы посоветовали звонить ежемесячно, а не просто сообщили, что вакансии нет. Такой ответ меня удивил, и я спросил, чем она может быть нам полезна (“Зачем вы нам?”). Оказалось, что у нее есть опыт в сфере HR, но из-за желания работать дома и по свободному графику она рассматривает другие вакансии. А буквально перед этим я прочитал о компании, которая для поиска персонала привлекает фрилансера – это экономит средства и позволяет более качественно подбирать сотрудников. И решил, что нам тоже надо так попробовать. Поэтому уже через два дня мы ввели в штатное расписание должность специалиста по подбору персонала и приняли настойчивую девушку на работу. Кстати, с ее помощью мы уже заполнили несколько вакансий.
  2. Готов ли человек искать новые возможности. Недавно я ездил на открытие нашего ветеринарного центра в Новосибирск и провел там несколько собеседований с претендентами на должность управляющего. Одна из них решила проявить себя, начав критиковать нашу стратегию и подходы к работе: заявила, например, что московской компании в регионе делать нечего. Кроме критики, я ничего не услышал, хотя и спрашивал, почему соискатель так думает и что предлагает. Вывод таков: претендентка видела только плохое (как ей казалось), но не предлагала вариантов, как сделать лучше. Это свидетельствует о том, что человек всегда будет находить причины, почему не выполняется план, филиал не развивается. Стоит ли говорить, что на работу я ее не взял?
  3. Добропорядочность и адекватность. Я люблю задавать провокационные вопросы. Например, предлагаю кандидату более высокий пост (моего заместителя, а не управляющего клиникой), отмечая, что на этой должности сейчас работает такой-то сотрудник. Если кандидат интересуется, куда я дену нынешнего заместителя, отвечаю, что сделаю рокировку. Cмотрю на реакцию: обрадуется ли возможности попасть в компанию сразу на высокую должность и подсидеть другого – усомнится ли в наличии необходимого опыта – ведь претендовал-то на другую должность – спросит ли, в чем будут заключаться его обязанности, какие у него будут задачи? Это о многом говорит: смогу ли я доверять человеку, какими принципами он в жизни руководствуется, адекватно ли оценивает свои возможности.
  4. Реальный опыт. Есть у меня в запасе и еще одно провокационное предложение для кандидатов в управляющие: если человек соловьем заливается, рассказывая о своих достижениях на прошлой работе, я спрашиваю, готов ли он с завтрашнего дня приступить к работе над проектом (открывать клинику на новом месте). Хвастун сразу же найдет тысячи отговорок, почему сейчас это не получится.

Источник: материалы журнала «Генеральный Директор»

Продолжение статьи «Оценка персонала с помощью НЛП» — такая большая получилась, что пришлось разделить ее на две части.

Оценка кандидата (если не брать квалификацию) складывается из оценки его глубинных мотивов, оценки профессиональных ценностей и оценки метапрограмм (фильтров обработки информации).

Ниже я уделил внимание наиболее важным фильтрам, а также стратегии принятия решения, которая вносит в LAB-profile заключительный штрих.

Референция

Ваша оценка кандидата не будет полной без метапрограммы «Референция». Вы замечали, что разные люди, оценивая свою работу, пользуются разными источниками? Эти источники можно разделить на внутренние и внешние.

Кто-то «сам знает», что он сделал что-то хорошо или плохо, и чужое мнение ему до лампочки. Вы скажете такому: «Ты молодец» и получите ответ: «Я сам знаю, кто я». Эта группа немногочисленна и, вообще говоря, люди с внутренней референцией хороши на должностях, не слишком связанных с общением. Исключение составляют, пожалуй, только руководители самого высокого уровня, облеченные всей полнотой… власти? Нет, ответственности. Внутренняя референция хороша еще на проектах, связанных с ответственностью «от и до».

Специалисты внешнереферентные (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. При прочих равных, конечно, — сделать точное заключение о годности канжидата для работы можно только, имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата. Стоит заметить, что внешнереферентные сотрудники особенно нуждаются в похвале, о чем могут и не подозревать их руководители с внутренней референцией. Иногда это создает напряжение «на пустом месте». Оценка кандидатов помогает избежать ошибок.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а, как бы, с обстоятельствами. Применительно к профессиональной деятельности это чаще всего показатели — отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Как определить метапрограмму «Референция»?

Чтобы выяснить референцию (а для оценки кандидата это одна из ключевых метапрограмм, некоторые специалисты считают ее даже не метапрограммой, а целой стратегией), следует задать вопрос: «Как вы узнаете, что вы хорошо работаете?»

Ответы: «я это вижу», «я это чувствую», «знаю, и всё» характеризуют внутреннереферентных людей.

Ответы: «от директора», «по отзывам клиентов», «по тому, как ко мне относятся коллеги/подчиненные» обнаруживают внешнюю референцию (люди).

Ответы: «когда цифры сходятся», «зависит от случая (погоды, политической ситуации и т.д.)», «по результатам отчетного периода» характерны для внешней референции (контекст).

Направление внимания

Еще одна метапрограмма, выяснение которой включает оценка кандидата по LAB-profile, (всего разные школы НЛП насчитывают от 7-ми до 20-ти метапрограмм), называется направление внимания. Вы знаете людей, разговаривая с которыми, испытываешь невольное желание придвинуться и наклониться — потому, что сами они этого не делают. Эти люди не входят ни в чье положение, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, можно разве что по глазам. Специалистов с направлением внимания «САМ» не назовешь клиент-ориентированными!

И есть другие люди, которые и позой, и голосом, и всеми даже мыслями, кажется, выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят — вы видите, что они говорят для вас. Когда слушают — вам понятно, что они действительно слушают. Это противоположный конец шкалы, где значится: «направление внимания — на других» или просто «ДРУГОЙ». Еще раз повторю, что фильтры, которые использует человек, сами по себе не хороши и не плохи. Та или иная метапрограмма — только информация об очень устойчивых предпочтениях, которые должна учитывать оценка кандидата и профессиональная коммуникация.

Как определить метапрограмму «Направление внимания» (Сам/другой)

Никаких вопросов не нужно. Просто присмотритесь, кто в большей степени взял в диалоге ответственность за коммуникацию: вы или ваш собеседник. Кто больше подстраивается? Наклоняется, выравнивает громкость голоса, скорость речи, интонацию, кто чаще кивает? Кто замолкает, когда начинает говорить собеседник? И так далее. Конечно, если ваша работа — профессиональная оценка кандидатов или переговоры с клиентами, у вас эта способность (быть «другим») должна быть развита в высокой степени. Настолько, что вы даже сможете попридержать ее и понаблюдать, как хорошо владеет ей ваш собеседник.

Сходство/различия

Метапрограмма «Сходство/различия» показывает, как человек предпочитает воспринимать новую информацию. Одни (сходство) предпочитают смотреть, чем она похожа на ту, что уже имеется в их распоряжении, другие (различия) — чем она отличается.

Эта метапрограмма очень важна для коммуникации — ведь люди с сильными «различиями» ведут себя как отъявленные спорщики, они словно бы никогда ни с чем не согласны. Люди со «сходством», наоборот, согласно кивают, что бы вы ни говорили. Оценка кандидата предполагает учет того факта, что такое несогласие или согласие — первая непроизвольная реакция, и на конечное решение она часто не оказывает никакого влияния.

Но вот что совершенно определенно — чем выше квалификация специалиста в какой-либо области, тем больше он, обсуждая вопросы из этой области, станет искать различий. «Подробная ментальная карта», как говорится. Так что общая рекомендация — ищите людей, которые «по жизни» имеют метапрограмму «сходство», а в своей работе — «различия».

Как определить метапрограмму Сходство/различия?

Попросите кандидата на вакансию сравнить два каких-либо схожих, но разнесенных во времени процесса. Например, «Сравните работу, которую вы выполняете сейчас, с работой, которую вы выполняли в прошлом году». Ответ типа «то же самое» покажет сильное сходство. Ответ типа «сегодняшняя работа немного отличается» покажет т.н. «сходство+различия» (самый частый вариант, около 75% ответов). Попытка оспорить формулировку вопроса, или его уместность, или ваше право его задавать укажет на «различия».


Записаться на бесплатный вебинар «СОБЕСЕДОВАНИЕ — ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИИ» free

Уровень разбивки

Метапрограмма уровень разбивки пригодится при оценке кандидатов управленческого звена. Дело в том, что люди, структурируя свою речь, имеют привычку к определенной детализации. Один, например, скажет: «Я поставил машину за углом», а другой укажет улицу и название магазина напротив, да еще присовокупит расстояние до поребрика.

Объем оперативной памяти почти у всех одинаков — в нее умещается примерно четыре единицы информации. Но разные люди используют этот объем по-разному: одни предпочитают крупные, но не очень подробные куски, другие — куски помельче, но более детализированные. Первых иногда называют «философами», а вторых — «занудами».

Как определить метапрограмму «Разбивка»?

Работа управленца такова, что ему нужна т.н. «растяжка» в этой метапрограмме — способность гибко менять свое мышление от крупных кусков к мелким. Задайте вопрос: «Как вы выбрали вашу теперешнюю работу?» и обратите внимание на то, насколько обобщенно или, наоборот, насколько детально будет рассказывать кандидат. Крупная разбивка более характерна для руководителя, однако вам стоит попросить его детализировать ответ и понаблюдать, насколько он может быть подробен.

Процедуры/возможности

Метапрограмма «процедуры/возможности» в lab-profile помогает определить «запускающий» или «поддерживающий» характер сотрудника. Все знают, что одним легче что-то придумывать, организовывать «с нуля», а другим — обеспечивать выполнение уже налаженных процедур и установленных правил. Одно дело — открыть филиал в незнакомом городе или создать новый отдел, совсем другое — обеспечить его бесперебойную, предсказуемую по результатам деятельность.

Опять же, человек с «возможностями» будет с охотой искать новые перспективные направления деятельности, а сотрудник с «процедурами» проявит, скорее, усидчивость и предрасположенность к порядку.

Как определить метапрограмму «Процедуры/возможности»?

Оценка кандидата по LAB-profile выявляет эту метапрограмму все тем же вопросом: «Как вы выбрали вашу теперешнюю работу?» Задав его, вы получаете информацию не только об уровне разбивки (см. выше), но и о процедурах/возможностях. Кандидат с «процедурами» будет, скорее, обстоятельно и последовательно отвечать на поставленный вопрос. А человек с «возможностями» сообщит попутно массу не имеющей к делу, но интересной информации.

Как пользоваться методикой LAB-profile?

Когда я почти уже закончил статью, поступил вопрос: а как, вообще, это работает? Т.е. как этим пользуются те, кто этому научился?

Очень легко. И очень незаметно. В процессе обычного собеседования, которое каждый из нас хоть раз в жизни проводил или проходил, менее опытные пользователи методики задают вопросы, направленные на выявление метапрограмм, а более опытные без всяких вопросов получают нужную информацию из речи и поведения собеседника. Чем методика хороша при оценке кандидатов на вакансию — не нужно ломать голову, «правду» или «неправду» вам говорят, потому что вы почти не слушаете то, что говорится, обращая внимание только на как. Направление внимания узнают по позе, проактивность/рефлективность — по цвету лица и длине фраз (я несколько упрощаю, но, поверьте, не очень сильно), ценности выясняют при помощи вопроса: «Что вы хотите получать от работы?». Имеет значение, насколько детализирована речь собеседника, с каких слов он начинает фразу (это могут быть слова, обозначающие людей, ценности, процессы, результаты, место, время), имеют значение т.н. сигналы глазного доступа. Еще консультант выясняет, на каких нейро-логических уровнях комфортно общаться человеку, какие метамодельные паттерны присутствуют в его речи, плюс разные другие вещи, которые гораздо проще использовать, чем выговорить. И все это неявно, незаметно, легко, быстро.

Стратегия принятия решения

Простой пример. Он относится к очень важной метапрограмме «стратегия принятия решения». Оказывается, решения одного уровня сложности принимаются людьми одинаковым способом. (Не все в это верят, но ведь моя задача — только собирать информацию, разве нет?) Допустим, мне нужно разрешить обычную рекрутерскую проблему — на переговорах с работодателем выяснить, сколько времени пройдет с момента оценки кандидата до его найма, и сколько этих собеседований будет, и сколько понадобится кандидатов. Что же я делаю? Спрашиваю? Пытаюсь втиснуть заказчика в удобные мне сроки? Нет. Я анализирую, как он выбирал агентство. Оказывается, он побывал лично в четырех разных агентствах. О чем это говорит мне? О том, что «одного из одного» этот заказчик не выберет, как минимум трех кандидатов ему нужно будет предложить. И, возможно, на всех предложенных он захочет посмотреть своими глазами, т.е. информация из резюме ему мало что даст. Дальше. На принятие решения о том, с каким агентством он будет работать, заказчику потребовалось меньше часа (встретился, поговорил, позвонил и сказал — «вы»), но договор он в этот же час подписывать не стал, неделя ушла на переговоры об условиях. Переговоры эти носили такой характер, что выиграли обе стороны — и агентство, и заказчик. Мы встретились еще раз и подписали договор. Теперь внимание, вопросы: могу ли я надеяться на то, что выбор одного-двух кандидатов из трех-четырех предложенных будет сделан после первого же собеседования? Да. Могу ли я рассчитывать, что решение о найме будет принято после первого собеседования? Нет. Собеседований будет два, с промежутком в неделю, после чего будет незамедлительно принято решение. Причем я могу быть уверен, что нанятый специалист получит на новом месте работы именно то, что было обещано.

Вы скажете, что это слишком примитивно, чтобы работать? А это так и работает. Содержание меняется, но форма остается неизменной. Один работодатель возмутился: «Да я по-разному принимаю решения! Я могу проводить оценку кандидата в моем кабинете, могу поговорить с ним в кафе, или в цеха с ним съездить, и пусть он расскажет, что думает». Может, для него это и по-разному, а для меня «послушать, поговорить, расскажет» (информация поступит через аудиальный канал), «в кабинете, в кафе, в цехах» (указание на метапрограмму «классификация мира» по месту) это одно и то же. Плюс — общение с глазу на глаз и никаких намеков на размышления после встречи. Из контекста дальнейшей беседы я получаю подтверждение, что решение будет принято сразу же. Теперь еще вопрос: если я предложу в непосредственные подчиненные этому работодателю кандидата, который не принимает решения, пока кинестетически не «почувствует» его правильности, на что может уйти пара дней, — что этого кандидата ждет?

Я и не предложу. Вот так, примерно, с этим работают.

Оценка кандидатов при приеме на работу

  1. Методы оценки кандидатов при приеме на работу и задачи оценки
  2. Оценочный лист кандидата
  3. Оценка персонала при приеме на работу (методики)

Оценка кандидатов при приеме на работу — одна из важнейших составляющих в процессе подбора. Каждая организация принимает решение, как оценивать кандидатов, исходя из собственных ресурсов (есть ли отдел персонала, утвержденные процедуры оценки, есть ли возможность привлекать сторонних подрядчиков, позволяет ли квалификация HR самостоятельно создавать материалы для оценки, проводить ассессмент и т.д.) и бизнес реальности (численность персонала, задачи по развитию на ближайшее будущее).

Методы оценки кандидатов при приеме на работу и задачи оценки

Методы и технологии оценки кандидатов в процессе подбора имеют следующие задачи

  • соответствует ли кандидат по уровню компетенций данной должности
  • разделяет ли он ценности компании, насколько ему комфортно будет находиться в этой корпоративной культуре
  • каков потенциал кандидата, сможет ли он расти и развиваться в благоприятной среде
  • мотивирован ли кандидат именно на эту вакансию в этой компании

Оценка кандидатов при приеме на работу должна проводиться опытным специалистом, владеющим инструментами объективной оценки. Здесь недостаточно только собеседования в свободной форме или биографического интервью.

Данный инструмент используется практически каждым рекрутером.

Во-первых, невозможно держать в голове информацию по каждому кандидату, а записывающие устройства используются лишь немногими компаниями, это дополнительный стресс для кандидата, для работы с записью требуется время.

Во-вторых, наш мозг устроен таким образом, что со временем полученная информация может искажаться, дополняться или сокращаться в результате воздействия на наше восприятие некоторых факторов.

В-третьих, оценочные листы должны использоваться для удовлетворения условий преемственности (любой из заинтересованных лиц, будь то, потенциальный руководитель, другой менеджер по персоналу может обратиться к оценочному листу и получить информацию).

Что должно быть отражено в этом документе?

Кроме формальных данных, отраженных обычно в резюме (ФИО, пол, возраст, контакты, должность, на которую претендует кандидат) должны быть характеристики, важные для должности, их оценки.

Например, в оценочном листе может быть перечислено 5 компетенций и напротив каждой будет стоять оценка рекрутера и, обязательно, примеры поведения, подтверждающие, что именно на эту оценку продемонстрировал кандидат развитие компетенции.

Оценка персонала при приеме на работу

представлена рядом популярных и достоверных методик

  • 360 (540) градусов. Комплексный метод оценки, когда кандидат предоставляет список контактов, среди которых есть люди разных категорий и уровней взаимодействия (подчиненный, руководители, коллеги, друзья, партнеры, подрядчики, клиенты), рекрутер беседует с каждым и либо в письменной форме (высылает опросник) либо в устной форме (встреча или разговор по телефону) задает вопросы. Нужно отметить, что в подборе данный способ используется редко в связи со своей трудоемкостью. Его можно частично использовать во время сбора рекомендаций.
  • Ассессмент. Самый эффективный на данный момент комплекс мероприятий, используемый в подборе. Он позволяет сразу со всех сторон оценить кандидата, благодаря нескольким глубинным методикам, входящим в его состав. Обычно это глубинное интервью, бизнес кейс, презентация (самопрезентация), деловая игра (где кандидат взаимодействует с несколькими участниками). Этот способ трудоемкий, стрессовый для кандидата и дорогостоящий для работодателя, потому что крайне редко внутри отдела персонала есть человек, имеющий достаточно квалификации для проведения ассессмента. Чаще всего компании обращаются к подрядчикам.
  • Тестирование. Тесты часто используются на начальном этапе отбора, чтобы создать пул кандидатов, имеющих необходимые знания (уровень владения иностранным языком, уровень владения программами, знание терминологии, тесты на внимательность). Отдельно стоит отметить вербальный и числовой (еще называют нумерический) тесты, они показывают, как человек умеет работать с информацией и насколько у него развито умение анализировать числовую информацию и работать с числовыми данными.

У крупных поставщиков тестов (например, SHL) есть опросники под каждую должность.

Существуют тесты, показывающие соответствие профиля кандидата должности (PI)

  • Интервью по компетенциям. Заранее определяется 5-8 компетенций, и проходит их глубинная проверка во время собеседования с использованием специальной технологии. Проводить такое тестирование должен сертифицированный специалист.
  • Бизнес кейс, бизнес задача, бизнес игра, иными словами, моделирование. Воссоздание деловой среды, в которой кандидату предлагается решить определенные проблемы. Во время обсуждения за поведением кандидата наблюдают и оценивают.

Арина Гороховская, руководитель авторского проекта RESPONSING.

Ответственное отношение к будущей работе можно спрогнозировать на основе прошлого опыта. Для этого на собеседовании задается вопрос о прошлых недоработках и профессиональных ошибках кандидата.

Мы уже говорили о том, что на этапе подбора нового сотрудника важно выяснить, куда развернут его локус контроля по отношению к работе.

Оценка ответственности — определение локуса контроля

Я предлагаю на основе конкретной ситуации разобрать определение локусов. Представьте, что мы проводим интервью на позицию «Менеджер по персоналу» и задаем кандидату нужный вопрос:

— Приведите, пожалуйста, пример из Вашей рабочей практики, когда полученный результат не совпал с заранее обозначенными критериями достижения.

Кандидат, который настроен на выдачу так называемых «социально желательных» ответов, может немного напрячься от такого вопроса. Помогите ему:

— Ведь наверняка, хотя бы раз так было: руководство поставило перед Вами задачу, а результат не был подготовлен к сроку. Или план был выполнен не на сто процентов.

Если кандидат не может вспомнить:

— Ну, смотрите, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Наверняка и в Вашей практике были случаи неуспеха. Может быть, когда только приступили к новой должности и еще не успели во всем разобраться.

И тут кандидата должно немного отпустить: ведь никак нельзя признаться в том, что ничего не делаешь. А ошибаться на новом месте, действительно не зазорно. И он рассказывает пример неудачи:

— Когда я работал тренинг-менеджером в одной организации, передо мной была поставлена задача — провести программу подготовки кадровых резервистов на вышестоящие позиции. Список кадрового резерва – 320 человек. Все они должны были посетить тренинги по развитию лидерских навыков и отсюда должна была строиться оценка ответственности. График мероприятий был расписан на полгода вперед. Каждый человек должен был принять участие в трех или четырех тренингах с периодичностью раз в месяц. Затем мне необходимо было произвести оценку эффективности проведенного обучения и исключить из списка резерва «двоечников» и прогульщиков.

Пока что кандидат даже не подошел к описанию неуспеха, лишь рассказал преамбулу. Здесь оценка ответственности бесполезна.

— Моя проблема была в том, что ровно через три месяца после начала занятий, то есть в середине учебного цикла я подвел промежуточные итоги работы и увидел, что заполняемость учебных групп составляет 2/3 от запланированного. Оценка ответственности, соответственно была ниже предполагаемой.

А вот и описание ситуации неуспеха: промежуточный результат равен чуть более 60% от необходимых показателей.

— Так каковы же были причины данного неуспеха? – спрашиваем у кандидата.

Он отвечает, мы исследуем локусы контроля и нам нужна качественна оценка ответственности. Правильный ответ написан в конце этой статьи. Но попробуйте справиться самостоятельно.

Что же такое – Ответственность? Как развивать в сотрудниках ответственное отношение к работе.

— Компания была настолько огромна (свыше 6 тысяч сотрудников в 12 филиалах), что внутриорганизационные коммуникации часто «засорялись». В связи с чем кадровики на местах не могли вовремя оповестить работников о датах обучения. Плюс к этому в данной организации ни разу не проводились подобного рода образовательные проекты, и сотрудники не очень понимали, что все это значит и зачем это делается, поэтому зачастую относились к обучению безответственно. А я не подумал заранее о том, чтобы провести предварительную информационную презентацию для всех участников обучения. К тому же не стал обзванивать участников накануне тренингов. А ведь я выслал им графики еще три месяца назад, они вполне могли забыть. Да еще и руководители резервистов не всегда отпускали подчиненных на обучение, мотивируя тем, что работать некому. А приказ, который бы их обязал дать возможность сотрудникам принять участие в обучении, не был подготовлен.

Сколько насчитали локусов? Какие они — внешние или внутренние? Какова оценка ответственности? Будете брать кандидата на работу?

Можно, конечно, взять. Он не безнадежен. Но руководителю придется чаще контролировать такого сотрудника, развивая его ответственность (так как оценка ответственности была не на самом высоком уровне). Если ему не уделять должного внимания, то в следующий раз после самостоятельного анализа работник исправит только 2 пункта из 10: он проведет презентацию и обзвонит участников тренингов. То есть повысит собственную эффективность на 20%. И будет ждать, когда кто-то издаст приказ, вместо того, чтобы самому подготовить проект приказа. Будет ждать, когда работы у кандидатов станет меньше, и руководители начнут с легкостью отпускать их на обучение, вместо того, чтобы найти дополнительные рычаги влияния, тот же приказ, или оптимизировать график обучения под нужды производства. Будет ждать, когда кадровики начнут профессионально относиться к своим обязанностям, вместо того, чтобы самому их контролировать. А с размерами компании и «засоренными» коммуникациями вообще не понятно, что делать.

Оценка ответственности — правильные ответы:

  • Компания огромна — внешний.
  • Коммуникации «засорялись» — внешний.
  • Кадровики не могли оповестить — внешний.
  • Ни разу не проводились подобного рода проекты — внешний.
  • Сотрудники не понимали и относились безответственно — внешний.
  • Я не подумал заранее о презентации — внутренний.
  • Я не стал обзванивать — внутренний.
  • Люди забывали приезжать — внешний.
  • Руководители резервистов не отпускали — внешний.
  • Приказ не был подготовлен — внешний.

Два внутренних против восьми внешних.

Думаю, что пришло время перейти от оценки ответственности к развитию. Ну а так как большинству из нас все-таки достаются подчиненные по наследству, то в следующих статьях мы рассмотрим вопрос развития ответственности у такого рода кандидатов, как в этом примере. Оценка ответственности — это важный показатель эффективности труда и корпоративной мотивации сотрудников.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *