Мотивация персонала примеры

Российская действительность, или Проблемы мотивации

Российские психологи и социологи выделают несколько проблем, связанных с повышением мотивации работников:

Тип проблем

Особенности

правовые

злоупотребление управленцев властью;

неформальное трудоустройство;

отсутствие правовой защиты работников

экономические

низкая заработная плата;

«серый» доход;

отсутствие связи между уровнем оплаты и результатом труда

социально-психологические

отсутствие оценки трудового вклада;

снижение индивидуальных достижений (коллективизм);

непоощрение инициативы

управленческие

авторитарный стиль управления;

отсутствие лидерских качеств руководителя

нравственные

«компенсация» недостаточной оплаты труда воровством

Преодоление этих проблем – задача № 1 на любом предприятии. Особое значение имеет материальное поощрение успехов работника и признание его вклада в успех компании. В США эффективность труда достигается путем сочетания ставки и премии в соотношении 70:30 (70 % — оклад, 30 % — вознаграждение за качественную работу). Таким методом все чаще пользуют в России, но забывают о решении прочих проблем.

Как сделать работу сотрудников продуктивной?

Наиболее эффективные системы мотивации персонала в условиях нашей страны таковы:

  • стимулирование сотрудников за счет предоставления индивидуального пакета медицинских страховых гарантий (заключение прямых договоров с поликлиниками и стоматологиями для комплексного обслуживания работников);
  • обеспечение финансовой защиты путем ввода пенсионных накопительных систем, оплаты больничных листов (ряд компаний позволяет персоналу брать от 2 до 7 дней отгулов без справки от врача), страхования жизни, здоровья и т.д.;
  • предоставление личных дней (дополнительных выходных дней по просьбе сотрудника);
  • помощь в получении основного и дополнительного образования (по достижении определенного стажа сотрудники многих компаний могут рассчитывать на финансовую помощь при поступлении в вузы, прохождении курсов повышения квалификации и др.);
  • программы содействия работникам и их семьям в неурочное время (гибкий график работы и возможность удаленной работы, скидки на товары в магазинах-партнерах, предоставление отпусков в случае болезни близких).

Вкупе с перечисленными методами людям важно получать признание на работе, чувствовать свой вклад в общее дело. В этих целях проводятся корпоративные праздники с награждением лучших работников. Это мотивирует не только награжденного, но и тех, кто еще не был отмечен руководством, ведь дух легкого соперничества – важный аспект повышения работоспособности.

Как это делают успешные компании?

Корпорация Google – одна из крупнейших в мире. Ее чистая прибыль – более 14 млрд. долл. США ежегодно. Во многом это – достижение рядовых сотрудников, ведь для них созданы «сказочные» условия по меркам офисного персонала. В дополнение к высокой заработной плате им предоставляют медицинские и социальные гарантии, бесплатное питание в офисе, услуги массажа и спортивный комплекс с бесплатным посещением.

Рисунок 1. Мотивация от Google: отдых работе не вредит

Интересно: по данным социального опроса Careerbuilder, 40 % офисных работников в качестве метода поощрения выбирают «короткие» пятницы, а 18 % — наличие бесплатного спортзала.

Компания «Яндекс.Деньги» в поисках хороших работников организует бесплатное обучение по направлениям, в которых испытывает нехватку. В рамках курсов представители разных отделов проводят отбор тех, кто действительно сможет проявить себя. Но важно не только отобрать лучших, но и поддерживать их интерес к своему делу.

Компания 2ГИС проводит профессиональные конференции для сотрудников, где они могут общаться с коллегами из других компаний и делиться опытом. Обмен знаниями – гарант широкого кругозора и рождения новых идей. Компания запустила проект для HR-специалистов 2ГИС.Толк. Мероприятие ежегодно посещают до 150 профессионалов.

Рисунок 2. Мероприятие «2ГИС.Толк»

Учиться и еще раз учиться позволяют своим сотрудникам руководители сети супермаркетов «Мария-Ра» — одной из крупнейших в Сибири. Программа стажировок за рубежом (преимущественно в США) действует свыше 10 лет, и каждый год компания тратит на их организацию не менее 50 млн. руб. Более 15 лет действует собственный центр повышения квалификации, после обучения в котором повышения добились не менее 1 тыс. человек.

Секретами успешного HR-менеджмента делится и Антон Киселев – директор по работе с персоналом компании «Джонсон & Джонсон». Он предлагает искоренить авторитаризм в управлении и предоставить сотрудникам относительную свободу действий. Заранее обсудив формат и нюансы проекта, Киселев позволяет специалистам реализовать свой потенциал, не требуя ежедневных отчетов.

Рисунок 3. Корпоративный образовательный центр «Джонсон & Джонсон» в Москве

Прислушиваться к мнению подчиненных – вот что важно для истинного лидера. Работники должны не бояться высказывать идеи, проявлять инициативу. В общении с каждым важна гибкость, а результатам труда важно уметь дать оценку. Важно оценить действия персонала в позитивном ключе, порекомендовав эффективные способы улучшения результатов.

Мотивация работников на примере организации (стр. 1 из 13)

ВВЕДЕНИЕ . 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ стимулирования иМОТИВАЦИИ работников организации.. 5

1.1. Сущность, механизм и способы мотивации. 5

1.2. Классификация теорий мотивации. 14

1.3. Модели стимулирования внутренней мотивации работников. 19

2. Анализ и оценка деятельности предприятия.. 28

2.1. Общая характеристика филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком». 28

2.2. Стратегия развития филиала. 30

2.3. Анализ состояния и использования персонала в филиале. 33

3. ПРОЕКТ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ стимулирования и МОТИВАЦИИ персонала В ФИЛИАЛЕ ОАО «ВОЛГАТЕЛЕКОМ». 41

3.1. Анализ уровня мотивации работников филиала. Мотивационный механизм обеспечения качества труда. 41

3.2. Мероприятия по повышению мотивирования социальной карьеры работников филиала. 45

3.3. Основные направления совершенствования системы стимулирования в организации. 55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 62

Список использованных источников.. 64

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 66

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале и его стимулировании, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними, и изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Объектом исследования в данной работе является система стимулирования и мотивации филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком».

Целью работы является анализ удовлетворенности персонала работой в организации и предложение мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

В связи с поставленной целью, задачами работы являются:

— изучение теоретических основ исследования системы мотивации;

— проведение краткого экономического анализа деятельности предприятия;

— анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

— оценка кадровой политики на предприятии;

— разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Основой исследования являются разработки отечественных и зарубежных авторов по теории и практике управления персоналом предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ стимулирования иМОТИВАЦИИ работников организации

1.1. Сущность, механизм и способы мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления :

· что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

· каково соотношение внутренних и внешних сил;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека . Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию- человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования . Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Мотивация сотрудников — 5 примеров удачных решений

В статье представлены пять примеров мотивации сотрудников от разных компаний. Надеемся, что эти примеры помогут понять механизмы материального и нематериального стимулирования работников.

I. В банковской сфере можно рассмотреть программу мотивации сотрудников на примере «Промсвязьбанка». Руководство финансового учреждения разработало четкую, прозрачную систему стимулов для персонала, включающую:

1. Материальные факторы:

а) Оплата труда:

— вознаграждение за достижение целей или KPI;

— награждение победителей конкурсов на лучшие продажи;

— премирование за идеи, поданные в проект «банк идей».

б) расширенный социальный пакет, из которого можно выбрать любые три пункта:

— добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей;

— абонементы в фитнес-клуб;

— оплата стоимости туристической путевки и для сотрудника и детей в возрасте до 15 лет;

— оплата стоимости курсов иностранного языка для сотрудника и его детей в возрасте до 15 лет;

— доплата на получение второго высшего образования или посещение курсов повышения квалификации;

— дополнительные дни отпуска;

— взносы на накопительную часть пенсии;

— оплата больничного.

в) дополнительные стимулы:

— ипотечное кредитование;

— поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам);

— льготы от партнеров (скидки на брендовую одежду, автомобили, туристические поездки и другое).

2. Нематериальные факторы:

— система повышения квалификации;

— внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей;

— корпоративный спорт;

— корпоративный праздники,

— корпоративный портал и внутренняя социальная сеть.

В результате внедрения системы была решена задача снижения текучести кадров, уменьшившейся на 30%, и повышения лояльности работников.

Подробнее: http://www.psbank.ru/Bank/Career/Benefits

II. Известный разработчик компьютерных игр — компания Nival Interactive — поставила задачу найти и удержать персонал редких для отечественного рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников — пример креативного подхода к решению задачи.

Компания предложила работникам:

1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы — у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;

2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;

3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;

4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;

5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;

6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.

Это яркий пример нематериальной мотивации сотрудников

Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию.

Сегодня в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников «редких» специальностей.

Подробнее: http://ru.nival.com/

III. Нефтяная компания ОАО «Лукойл» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход к мотивации сотрудников — пример для подражания всем предприятиям.

Перечень стимулирующих факторов включает:

1. Материальную часть:

а) прямое вознаграждение:

— фиксированное (зарплата и дополнительные выплаты за выполнение KPI);

— переменное (годовые и долгосрочные премиальные выплаты);

б) непрямое вознаграждение:

— программы социальной защиты (государственные и корпоративные);

— дополнительные льготы (общие и для отдельных категорий сотрудников).

2. Нематериальная часть (государственная система поощрения и корпоративная).

В результате внедрения системы компания получила желаемый имидж, смогла упростить систему управления кадрами и повысить лояльность работников.

Подробнее: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf

IV. Другой пример мотивации сотрудников — это компания РА «Промо-центр» — одно из крупнейших российских агентств, специализирующихся на BTL-маркетинге. Стоит рассмотреть блестящее решение этой компанией задачи мотивации сотрудников на примере системы стимулирования промоутеров. Обычно на такую работу набирают студентов. Молодежь часто рассматривает участие в промо-акциях, как временную подработку, и халатно относится к своим обязанностям. Компания решила поднять престиж профессии и эффективность труда персонала.

РА «Промо-центр» построило систему стимулирования сразу в нескольких направлениях:

— предоставление возможности высокого, стабильного, прогнозируемого заработка при условии сохранения удобного графика работы;

— внедрение системы премирования, перераспределения фонда поощрений в пользу активно и добросовестно работающего персонала;

— организация конкурсов и награждение победителей;

— создание возможностей для карьерного роста до позиций координатора проектов, супервайзера;

— формирование командного духа, единого коллектива;

— организация корпоративных праздников, развлечений для работающих студентов.

В результате внедрения системы повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.

Подробнее: http://www.btl-center.ru/

V. Самарская клиника репродуктивной медицины «Эко» разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей профессии. Такая мотивация сотрудников — пример для всех медицинских учреждений.

Основная цель системы сформулирована, как «обеспечение мира и достатка для работников». В перечень факторов повышения лояльности персонала входят:

— материальные поощрения (высокая зарплата; премии по результатам работы и за выслугу лет; организация обучения и стажировок в ведущих отечественных и зарубежных клиниках; обеспечение бесплатным питанием на местах, рабочей одеждой, дотациями на сотовую связь и бензин; кредитование сотрудников);

— нематериальные (организация досуга — корпоративные мероприятия, походы в театр, туристические поездки, поздравления ко дню рождения).

Реализация программы позволила полностью укомплектовать штат специалистами, многие из которых считаются лидерами в профессии.

VI. Московский холдинг «СКМ Групп» — ведущая инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников — пример ответственного отношения руководства к кадрам.

В программу стимулирования «СКМ Групп» включены:

— материальные факторы (высокая заработная плата, рассчитываемая на основе показателей эффективности — KPI; призы за победу в конкурсах; 15% скидки на приобретение недвижимости в домах, построенных предприятием, предоставляемые сотрудникам, отработавшим более 3 лет; оплачиваемые отпуска и путевки);

— нематериальные факторы (организация спортивных мероприятий — трофи-рейдов, выездов на охоту; проведение корпоративных праздников).

Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.

Деньги, деньги!

Принято считать, что адекватное вознаграждение является ключевым фактором мотивации современного работника. Деньги, конечно, единственная существующая форма награждения сотрудников за их приверженность работе. Если поспрашивать людей, что имеет большое значение больше в их жизни, как правило, поучаешь ответ, что деньги. Это происходит в основном из-за достаточно устоявшегося мнения, что имея деньги можно купить без проблем большинство вещей в этом мире. В конце концов, подавляющее большинство людей работает для того, чтобы зарабатывать деньги.

Восприятие компенсации справедливости сильно влияет на сравнение с социальным положением, которая непосредственно переводится на уровень мотивирования к труду. В этом заключается социальная мотивация персонала.

Если работник считает, что его зарплата меньше, чем у других сотрудников, он будет искать лучшую или лучше оплачиваемую работу.

Примеры: эмиграция ценных сотрудников за пределы страны, уход к конкурентам. В результате такого положения дел, вероятно, будет утечка кадров в другой институт, предлагающего повышение заработной платы за ту же работу. Экономическая составляющая в мотивации возьмет верх.

Деньги не все!

Опыт многих компаний и анализ решений, принятых многочисленными сотрудниками, показывают, что денежная заработная плата не всегда служит стимулом, особенно, если не сопровождается другими положительными подкреплениями со стороны работодателя.

Те же самые люди, когда их спросить о том, что лично для них имеет первостепенное значение, говорят о здоровье, чувстве безопасности, жизни в условиях мира и спокойствия. Деньги здесь отодвигаются на второстепенный план.

Если материальная мотивация персонала применяется умело, то это один из самых эффективных инструментов для побуждения к действиям, но без поддержки других дополнительных мотиваторов, она бездейственна.

В качестве примеров таких мотиваторов можно навести такие примеры: выражение признания, похвалы, назначение задач сложнее, расширение сферы ответственности и автономии.

Также нематериальные факторы, которые увеличивают уровень мотивации, включают в себя, среди прочего:

  • возможность продвижения, совершенствования и создания своего собственного развития,
  • хорошие физические условия труда и хорошей окружающей среды,
  • низкий уровень стресса,
  • интересная и разнообразная работа,
  • хорошие межличностные отношения с коллегами и начальством,
  • прозрачные правила работы, контроля и оценки,
  • престиж,
  • стабильность и безопасность работы,
  • обеспечение достаточного времени для личной жизни.

Нефинансовые стимулы

Наиболее важные формы мотивации без заработной платы включают в себя: продвижение, похвала, расширение сферы самостоятельности, постановка более амбициозных и ответственных задач и хорошие отношения в отношениях «работник — менеджер». Это примеры, в которых заложена мотивация и стимуляция труда без затрат денег.

Эффективность нефинансовых стимулов зависит от степени, в которой они отвечает потребностям сотрудников. Отсюда роль хорошего менеджера должна опираться на умелое использование как материальных, так и нематериальных активов, поощрять сотрудников работать более эффективно.

Что касается нефинансовых стимулов. Эти методы иногда более важны, чем финансовые. Хорошие отношения в коллективе играют огромную роль в мотивации труда. Об этом отмечает С. Шапиро в книге «Мотивация и стимулирование персонала»

Материальная мотивация персонала всегда подкрепляется нефинансовыми стимулами труда, что побуждает сотрудников работать более эффективно.

Только тогда, когда менеджер становится равноправным партнером в команде, коллектив добивается успеха в бизнесе. Если отношения с руководством плохие, если нет взаимного согласия и понимания, в мотивации работника не поможет даже высокая зарплата.

Карьерный рост

Нематериальная мотивация персонала является очень сложным процессом, поскольку эффект от нее виден только по истечении некоторого времени. Проблема заключается в том, что люди, которые не являются мотивированными другими, начинают мотивировать себя сами. Это может означать, что у них появляться цели совершенно противоположные тем, к которым движется организация.

Важной формой нематериальной мотивации, по мнению Шапиро, является проведение соответствующей политики, которая способствовала б развитию и самого человека. К этому мнению пришел и немецкий ученый Хайнц Хекхаузен, который посветил свою жизнь изучению движущих сил поведения личности.

Для человека, который был перемещен в иерархии организации на высшую позицию, это, несомненно, является стимулом для работы.

Кроме того, это дает убеждение подчиненному в своих достоинствах и повышает самооценку. Правильная мотивация труда оказывает положительное влияние не только на того, кого повысили, но и на его коллег. Им есть, к чему стремится.

Однако, когда продвижение несправедливо это приводит к снижению морального духа персонала, ослабляет связи между работниками, а также приводит к расстройству и желанию изменить место работы, особенно среди тех работников, которые чувствуют, что они не получают надлежащего поощрения.

Таким образом, политика продвижения должна основываться на четких правилах, обеспечивающих равные возможности для достижения более высокого положения для всех сотрудников, которые креативны и способны достичь хороших результатов в задачах, выполняемых для компании.

Дайте частичное управление

Еще один элемент нематериальной мотивации заключается в расширении процесса участия работников, что означает, что люди могут быть мотивированы, если они знают, что они должны взять на себя большую ответственность за свою работу.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала — это не всегда точный контроль сотрудников. Он, как правило, никогда не приносит хороших результатов. В конце концов, контроль используется для того, чтобы показать подчиненным, что они не способны справится с поставленными задачами самостоятельно. Сотрудники, которым оставляют некую свободу для своих действий, будут пытаться доказать, что они действительно могут оправдать ожидания. Хекхаузен это называл «движущей силой поведения человека».

Частичное управление достигается в первую очередь посредством делегирования, так как люди, тогда мотивированы, когда им даны средства для выполнения своих целей.

Активное участие служащих в формировании и реализации проектов, а также принятия решений в организации способствует сплоченности коллектива. При этом у подчиненных с таким боссом экономическая и психологическая составляющие мотивации будут взаимодействовать. Произойдет интеграция их личных интересов в социальные, что приведет к самореализации и желание выполнять более ответственные задачи.

Живое общение

Эффективный босс должен не только стремиться к выполнению определенных задач, но прежде всего, правильно вдохновлять и стимулировать свою команду.

Для этого следует не пренебрегать принципом «живое общение». Ничто так не объединяет подчиненных, как простой разговор с высокопоставленным лицом. Лучше всего такие диалоги откладываются в памяти в неординарной нерабочей обстановке.

В настоящее время руководители должны действовать таким образом, чтобы обеспечить такой контакт с подчиненными, которые будут давать им свою пользу.

Проблемы в межличностных отношениях с другими людьми появляться в изолированных организациях, где люди не общаются другу с другом. Отсутствие механизмов понимания, связанных межличностных контактов является причиной недоразумений. Как результат — между начальником и подчиненными вырастает стена непонимания. Это описал в своем исследовании Хайнц Хекхаузен.

Люди не являются сторонниками менеджеров, которые при каждом удобном случае подчеркивают свое превосходство. Хорошие условия труда дополняют мотивацию оплаты труда и должны обеспечивать возможность для самореализации персонала. У работников развивается внутренняя мотивация.

Мотивация «изнутри»

Внутренняя мотивация возникает из необходимости саморазвития сотрудников и их признания. Работнику должно нравиться то, что он делает. Внутренняя мотивация является наиболее важной чертой, чтобы оценить профессионализм и участие сотрудников.

Предоставление работнику в качестве лучших рабочих инструментов, обучение, и, прежде всего, включение работника в процесс принятия решений, понимаемые как услышать его мнение, является основой для создания внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация может быть повышена за счет более тесного сотрудничества с руководством работника, дает ему больше доверия и принятия решений. Бесшовная интеграция людей, работающих в компании, на различных уровнях, приведет к повышению мотивации для всех из них.

Мотивация и стимулирование труда также заключается в наделение сотрудника большей уверенностью и в создании условий труда, в которых он готов продемонстрировать и подтвердить свою квалификацию.

В правильном климате, созданном руководством компании, персонал имеет большое значение. В таком коллективе можно говорить о мотивировании «изнутри», о котором писал Хекхаузен.

Теория Хекхаузена

Хайнц Хекхаузен посвятил всю свою жизнь исследованию поведения личности и, его движущих сил. Всю свою теорию Хекхаузен изложил в книге «Мотивация и деятельность».

Хекхаузен считал, что поведение всегда мотивировано либо «изнутри» либо «извне». Писатель устанавливает мотив как объект мышления, иными словами построение его в теории. Хекхаузен определял мотив не как факт действительности, поскольку он не может быть наблюдаемым. Он лишь только условный и облегчает понимание сущности мышления личности.

Хекхаузен пишет, что в «мотив» входят несколько определений или понятий. К ним относятся потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и иные.

В общих чертах книга «Мотивация и деятельность» посвящена психологии мотивации, которую исследовал в деталях Хекхаузен.

Достижение совместимости между ожиданиями работников и работодателей никогда нелегко достигнуть. Работодатель хотел бы видеть всех сотрудников преданными работе, которые вкладывают в нее все свои силы и навыки. Работник, в свою очередь, ожидает от работодателя достойную заработную плату, престижную работу и воплощение своих идей.

В этом материале описаны несколько способов нематериальной мотивации персонала, поскольку их существует очень много. Но, следует учесть, что не существует универсального эффективного способа мотивации. Выбирать, какие реализовать, приходится самому руководителю на основе знаний о своем персонале.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *