Мотивация медицинского представителя

Психология медицинского работника

Значение профессиональной ориентации при выборе профессии медицинского работника: чрезвычайная значимость личностных особенностей во врачебной профессии должна оцениваться при профессиональном отборе в медицинские ВУЗы. Если индивидуальные личностные особенности, интересы и наклонности абитуриента не соответствуют требованиям медицинской деонтологии, ему не следует выбирать профессию врача.

Профессиональные качества врача. Психология врача и медицинской сестры Успех лечебного воздействия в первую очередь определяется обликом врача, профессиональная деятельность которого коренным образом отличается от деятельности любого другого специалиста. Жизнь предъявляет врачу как специалисту высокие требования. Это, прежде всего, высокий профессионализм, стремление постоянно обогащать свои знания. Врач должен быть высоконравственным человеком. Авторитет врача создается глубокими знаниями в своей области, личным обаянием, скромностью, оптимизмом, честностью, правдивостью, справедливостью, самоотверженностью и гуманизмом.

Искренняя, глубокая заинтересованность врача в устранении недугов больного порождает изобретательность в формах помощи. Доверие к врачу нередко зависит от первого впечатления, возникающего у больного при встрече с врачом, его мимики, жестикуляции, тона голоса, высказываний, а также внешнего вида. Если боль­ной видит врача неопрятного, не выспавшегося по каким-либо, не относя­щимся к работе причинам, то он теряет веру, считая, что человек, не способ­ный заботиться о себе, не может заботиться и о других и быть надежным в своей работе. Различные отклонения во внешних проявлениях и во внешнем виде больные скорое склонны извинить тем медицинским работникам, которых они уже знают и к которым уже испытывают доверие.

Медицинский работник приобретает доверие больных в том случае, если он как личность гармоничен, спокоен и уверен, но не надменен, и если его манера поведения — быстрая, настойчивая и решительная, сопровожда­ющаяся человеческим участием и деликатностью. При каждом серьезном решении врач должен представлять себе результаты его влияния на здоровье и жизнь больного. Особые требования к нему предъявляет необходимость быть терпеливым и владеть собой. Он должен всегда считаться с различными возможностями развития заболевания. Нелегко соединить в работе врача необходимую заботливость и рассудительность с требуемой решительностью, хладнокровием, оптимизм с критическим отношением и скромностью.

Уравновешенная личность врача является для больного комплексом гармонических внешних стимулов, влияние которых принимает участие в его выздоровлении. Медицинский работник должен воспитывать и форми­ровать свою личность, во-первых, наблюдая за реакцией на свое поведение непосредственно (по разговору, оценке мимики, жестов больного), и, во-вторых, косвенно, когда оценку его поведения дают его коллеги. Это требует определенных усилий, определенного критического отно­шения к себе и необходимую меру интеллигентности, которая для медицин­ского работника должна быть само собой разумеющейся.

Доверие больных к молодому медицинскому работнику, с меньшим жизненным опытом и меньшей квалификацией, усиливается добро­совестностью, готовностью в любую минуту прийти на помощь и скромно­стью.

Больной теряет доверие, а медицинский работник теряет авторитет в том случае, если у больного создается впечатление, что медицинский ра­ботник является тем, кого называют «плохой человек». Такое впечатление может быть вызвано поведением врача, если он плохо говорит о своих коллегах, надменно относится к подчиненным и с подхалимством – к начальству, проявляет тще­славие, некритичность, болтливость, злорадство. Тщеславность проявляется например, в том, что врач не просит о консультации более опытного коллегу или преувеличивает больному тяжесть его заболевания, чтобы получить после выздоровления больного большее признанно и восхи­щение. Более серьезные личные недостатки медицинского работника могут привести больного к предположению, что врач или сестра с такими каче­ствами не будут добросовестными и надежными и при исполнении своих слу­жебных обязанностей.

Врач должен быть разносторонне развитой, гармоничной личностью сочетающей в себе комплекс профессиональных и духовных качеств.

У некоторых врачей описанные выше личностные качества оказываются более выраженными и превалируют над другими, что мешает продуктивной профессиональной деятельности.

Можно выделить краевые варианты личностных особенностей врачей:

  1. «Сердобольный» — сострадающий, сопереживающий, легко отзывающийся на страдания больного;

  2. «Прагматик» — в работе с больными учитывает лишь объективную сторону болезни, не обращает внимания на переживания больных;

  3. «Моралист» — склонный к нравоучениям, негодует, если больной ставит под сомнение или не выполняет его рекомендации;

  4. «Трудяга» — добросовестен в работе, серьезен, старателен, трудолюбив, не склонен к шуткам с больными

  5. «Активист» («общественник») — работе с больными предпочитает решение различных организационных вопросов, выполнение общественных поручений в лечебном учреждении;

  6. «Догматик» — жестко следует усвоенным диагностическим и терапевтическим установкам и схемам, с трудом воспринимает новое;

  7. «Технократ» — переоценивает значение лабораторных и аппаратных данных, не придает значения жалобам больных и другим субъективным сторонам болезни;

  8. «Психотерапевт» — старается вникнуть в переживания больного, помочь ему советом, переубеждением;

  9. «Сибарит» — любит удобства и комфорт, больные раздражают своими жалобами, мало считается с их мнением, склонен к богемному образу жизни;

  10. «Артист» — склонен к демонстрации своих знаний и профессиональных навыков больным и их родственникам, играет, в зависимости от обстановки, роли различного врача — «сомневающегося», «внимательного», «светилы» и т.п.;

  11. «Скучающий бездельник» — высокая самооценка при довольно скромном запасе знаний, шаблонность в постановке диагнозов и назначении лечения, пренебрежительное отношение к пытливым колегам

  12. «Мизантроп» — врач по принуждению; отсутствие призвания к врачебной деятельности проявляется в отсутствии таких качеств, как сопереживание, доброжелательность, а также в грубости, брезгливом отношении к больным, злых шутках.

В гармонично развитой личности врача должен сочетаться описанные типы, кроме мизантропа, сибарита и скучающего бездельника.

Приведенная классификация не исчерпывает всего разнообразия психологических типов врачей. Необходимо учитывать, что формирование того или иного типа врача в значительной степени обусловлена воспитанием.

Некоторые предпосылки для создания положительных взаимоотношений между врачом и больным возникают еще перед тем, как они вступят в непо­средственный контакт. Больной, приходящий к врачу, как правило, знает о нем больше, чем врач о больном. Имеет значение также репутация здравоохранения вообще и медицинского учреждения в частности, куда приходит больной. Напряженность, недо­вольство и гнев больного, который был вынужден добираться к врачу не­удобным транспортом, и сверх того долго ждать в приемной, пока придет его очередь, нередко неадекватно проявится при встрече с сестрой или с врачом, не имеющих понятия о причинах этой реакции и необоснованно объясняющих её враж­дебным отношением к ним.

Следует упомянуть также о возможности действия «переноса эстети­ческого стереотипа». Красивые люди скорое вызывают симпатию и доверие, некрасивые — скорее антипатию и неуверенность. Представление о красоте также связывают с хорошими качества­ми, уродство – со злом. Несмотря на то, что это предположение необоснованно, оно подсознательно оказывает довольно сильное действие: внешне симпатичный больной вызывает у врача больше симпатии, даже если в действительности он требует меньше помощи, чем больной, вызывающий своим внешним видом антипатию. И наоборот, врач, действующий эстетически положительно, вызывает больше доверия.

При установлении контакта с больным имеет значение первое впечат­ление, составленное больным о враче. При этом оказывает влияние общая атмосфера медицинского учреждения и поведение всех его работников: вспомогательного персонала, административных работников, сестры при приеме и при записи больного. При первом контакте с врачом у больного должно создаться впечатление, что врач хочет ему помочь. Врач обязан владеть собой до такой степени, чтобы были соблюдены все обычные нормы общественного контакта. Это значит, что он должен лично представиться больному, если он не знаком с ним, и подать ему руку. Такое поведение успокаивает больного, даст ему ощущение безопасности и усили­вает его сознание собственного достоинства.

Одной из предпосылок для развития положительного отношения явля­ется предоставление больному возможности свободного, не прерываемого рассказа о его переживаниях, проблемах, жалобах, заботах и опасениях. Врач не должен подавать вида, что очень занят, даже если в действительности так и есть. Врач должен своей лич­ностью «резонировать с высказываниями больного». Если больному не предоставить возможность высказаться, он может жаловаться, что врач его «вообще не выслушал», что он не был обследован по всем правилам, хотя в действительности было сделано все необ­ходимое. Со стороны больного при этом проявляется недовольство тем, что им пренебрегают как личностью. Разговорчивый больной экстравертного типа легче добивается расположения врача, более того, даже заинтересовывает его своим рассказом, если он занимательный. Но фактически большую необходимость в психологической поддержке испытывает скрытный больной, интравертного типа, который в результате несмелости, стыда или преувеличенной скромности скрывает свои пробле­мы, жалобы, а иногда и симптомы заболевания.

Основным компонентом отношения больного к врачу является доверие. Но завоевание доверия не вытекает только из психологической стороны отношений врача и больного, а имеет также и более широкую, обществен­ную сторону. Врач может завоевать доверие больного и установить с ним положительный контакт, если удовлетворит его необоснованные требования. Развитие таких отношений обычно вытекает из взаимного удовлетворения интересов, с одной стороны врача, а с другой стороны – больных, которые могут оказать врачу какую-нибудь услугу, но от этого страдает действенное и факти­чески необходимое обследование и лечение всех больных, которое должно проводиться в первую очередь с точки зрения их заболевания, а не в зави­симости от их общественного положения или возможностей.

Психологическая проблема возникает и в тех случаях, когда врач заметит, что взаимоотношения между ним и больным развива­ются в неблагоприятном направлении. Тогда врачу необходимо вести себя сдержанно, терпеливо, не поддаваться на провокации, не провоцировать самому и стараться спокойствием и пониманием постепенно завоевать доверие больного.

Большое значение в стационарных медицинских учреждениях имеет работа медицинской сестры, которая проводит в прямом контакте с больным значительно больше времени, чем врач. Больной у нее ищет понимания и опоры. Она должна не только профессионально владеть навыками ухода за больными, но и знать правила психологического подхода к больным. Их невыполнение часто приводит к тому, что больные выражают «недовольство» и протестуют против «казенного», «казарменного» поведения некоторых медицин­ских сестер, несмотря на то, что с физической точки зрения уход за ними был хорошим. С другой стороны в развитии взаимоотношений между медицин­ской сестрой и больным иногда возникает опасность несоблюдения опреде­ленной необходимой дистанции, появления стремления к флирту или к бес­помощному сочувствию. Медицинская сестра должна уметь проявить понимание труд­ностей и проблем больного, но не должна стремиться решать эти проблемы.

Выделяют отдельные типы медицинских сестер в зависи­мости от характера и отношения к работе:

  1. Практический тип, отличающийся точностью и строгостью, забываю­щий иногда о человеческой стороне больного. В парадоксальной форме иногда проявляется, например, в том, что будит спящего больного, чтобы дать ему снотворное.

  2. Артистический тип, отличающийся аффектированным поведением; такая медицинская сестра старается без чувства меры произвести впечатле­ние на больного, старается быть важной.

  3. Нервный тип; такая медицинская сестра часто бывает утомленной, раздраженной, пациенты около нее не чувствуют себя спокойно. Она старается подсознательно укло­ниться от некоторых обязанностей, например, из опасения заразиться.

  4. Мужской тип медицинской сестры, крупного телосложения: реши­тельная, энергичная, самоуверенная, последовательная. Больные характе­ризуют ее поведение как «военное». В благоприятном случае становится хо­рошим организатором и успешно воспитывает молодых медицинских сес­тер. В неблагоприятном случае такие сестры бывают примитивными, агрес­сивными и деспотичными.

  5. Материнский тип медицинской сестры, «милая сестричка», часто пикнического телосложения.

  6. Сестры-специалистки, работающие, например, на электрокардиогра­фе, электроэнцефалографе; они иногда имеют чувство превосходства над сестрами, работающими на отделениях; если они этого не скрывают, то между ними и другим персоналом бывают напряженные отношения.

Понятие врачебный долг и врачебная тайна: важным вопросом в деятельности врача является врачебная тайна — не подлежащие огласке сведения о болезни, интимной жизни больного, полученные от него или выявленные в процессе его обследования и лечения, то есть при выполнении медицинским работником своих профессиональных обязанностей. Причем не подлежат огласке не только данные о самой болезни, но и о функциональных особенностях организма, физических недостатках, вредных привычках, особенностях психики, наконец, о его имущественном состоянии, круге знакомств, интересов, увлечений и т.п..

Целью охраны врачебной тайны является предотвращение случаев возможного причинения больному и другим лицам морального, материального и медицинского ущерба.

Врачебные ошибки: в практической деятельности врача бывают случаи, когда он испытывает диагностические трудности, которые иногда приводят к врачебным ошибкам. Существуют объективные и субъективные причины этих ошибок.

Врачебной ошибкойсчитается заблуждение врача при отсутствии небрежности, халатности или легкомысленного отношения к своим обязанностям. Врачебные ошибки обусловлены нередко не столько недостаточной профессиональной подготовкой и квалификацией врача, сколько особенностями его личности и характера, а также общего самочувствия. На долю этого субъективного фактора приходится 60-70% общего числа врачебных ошибок.

Ошибки происходят иногда из-за медлительности, нерешительности врача, неуверенности в себе, недостаточной конструктивности мышления, неумения правильно и быстро ориентироваться в сложной ситуации, из-за недостаточно развитой способности правильно, логично сопоставить и синтезировать все элементы полученной о больном информации. Излишняя осторожность врача может быть чрезвычайно опасна в ситуациях, когда состояние больного требует быстрых, решительных действий.

С другой стороны, излишняя самоуверенность, не подкрепленная реальными доказательствами, иногда приводит к постановке «модных» витиеватых диагнозов.

Такие особенности характера врача, как оптимизм или пессимизм могут играть роль в неправильной прогностической оценке тяжести заболевания. Врач должен всегда реально оценивать истинную ситуацию, не принимая желаемое за действительное. Самочувствие врача, астенические состояния, чувство усталости, сонливость также могут приводить к диагностическим ошибкам.

Понятие о профессиональной деформации. Каждая профессия может способствовать развитию человека и совершенствовать его личные качества на пользу общества. Но профессия может также вызывать деформации, деформировать характер человека. Деформа­ции могут вызывать в некоторых случаях лишь добродушное подшучивание (профессорская забывчивость, рассеянность), но другой раз они могут быть предметом иронии, сарказма и сатиры (чиновничий, казенный бюрократизм).

Врач тоже обладает определенной властью над больными, следователь­но, он подвержен опасности деформации. Профессиональная деформация развивается, как правило, постепенно из профессиональной адаптации. Профессиональная адаптация является необходимой для медицин­ского работника. Врачи, медицинские сестры и вспомогательный персонал в начале своей профессиональной деятельности очень бурно переживают все этапы оказания медицинской помощи и страдания больных, однако постепенно у медиков развивается эмоциональная сопротивляемость. Хотя определенная степень эмоциональной сопротивляемости необходима и понятна, однако в сознании медицинских работников должная сохраняться способность воспринимать больного как страдающего человека, заслуживающего уважение, личность больного нельзя считать неудоб­ным придатком к больному органу, который врач должен обследовать. Это является необходимой составной частью не только человеческого, но и профессионального уровня врача.

Профессиональными деформациями являются поведение и выра­жения медицинских работников, при которых под влиянием привычки проявляется черствость по отношению к больным в такой степени, что у не ме­диков создается впечатление бездушности и даже цинизма. Например, врач и медицинская сестра не считают нужным отделить хотя бы ширмой умирающего больного в двадцатикоечной палате, или же врачи, совершая обход, при больном дискутируют о неблагоприятном прогнозе его болезни.

Профессионально деформированный лечащий врач, ставящий диагноз хотя и точно, но при помощи машин, вызывает у больного впечатление не­заинтересованности и безразличия, не осознавая этого.

Имеются и некоторые организационные и экономические обстоятель­ства, усиливающие деформированный подход к больному. Сложный меха­низм планирования и управления медицинскими учреждениями, необходи­мость капитального ремонта многих больниц и поликлиник затягивают про­цесс создания необходимых условий в отделениях, расположенных в ста­рых зданиях. Медицинским сестрам, а в известной степени и врачам, не мешают большие палаты. В них легче справиться с работой, больные сами наблюдают друг за другом и помогают друг другу больше, чем в маленьких палатах. Значительно меньше такое положение нравится больным.

При планировании всегда больше внимания уделяется приобретению диагностической и лечебной аппаратуры и лабораторного оборудования, чем перестройке больничных отделений в соответствии с требованиями лечебно-охранительного режима, при котором необходимо помнить о том, что больной нуждается в создании хотя бы минимальных интимных условий.

Все это связано с характером профессиональной деформации, имеющим психологическое значение: причиной являются не плохие намерения или стремления вредить больному, а плохая, в течение длительного времени, по существу, неосознанная привычка. Она проявляется также в своеобразном профессиональном жаргоне, применяемом без преград при больных

Синдром выгорания: Синдром эмоционального выгорания (burn-out) представляет собой состояние эмоционального, психического, физического истощения, развивающегося как результат хронического неразрешенного стресса на рабочем месте. Развитие данного синдрома характерно для альтруистических профессий, где доминирует забота о людях (социальные работники, врачи, медицинские сестры, учителя и др.).

Первые работы по выгоранию появились в 70-е годы в США. Одним из основоположников идеи выгорания является Х. Фреденбергер, американский психиатр, работавший в альтернативной службе медицинской помощи. Он в 1974 году описал феномен, который наблюдал у себя и своих коллег (истощение, потеря мотиваций и ответственности) и назвал его запоминающейся метафорой — выгорание. Другой основоположник идеи выгорания — Кристина Маслач — социальный психолог, определила это понятие как синдром физического и эмоционального истощения, включая развитие отрицательной самооценки, отрицательного отношения к работе, утрату понимания и сочувствия по отношению к клиентам или пациентам.

Основные симптомы синдрома эмоционального выгорания:

  • Ухудшение отношений с коллегами и родственниками;

  • Нарастающий негативизм по отношению к пациентам (коллегам);

  • Злоупотребление алкоголем, никотином, кофеином;

  • Утрата чувства юмора, постоянное чувство неудачи и вины;

  • Повышенная раздражительность — и на работе, и дома;

  • Упорное желание переменить род занятий;

  • То и дело возникающая рассеянность;

  • Нарушение сна;

  • Обостренная восприимчивость к инфекционным заболеваниям;

  • Повышенная утомляемость, чувство усталости на протяжении всего рабочего дня.

В Международной классификации болезней 10 пересмотра синдром выгорания был описан под рубрикой Z.73.0 как «Выгорание — состояние полного истощения». Люди с синдромом выгорания обычно имеют сочетание психопатологических, психосоматических, соматических симптомов и признаков социальной дисфункции. Наблюдаются хроническая усталость, когнитивная дисфункция (нарушения памяти и внимания), нарушения сна с трудностями засыпания и ранними пробуждениями, личностные изменения. Возможно развитие тревожного, депрессивного расстройств, зависимостей от психоактивных веществ, суицид. Общими соматическими симптомами являются головная боль, гастроинтестинальные (диарея, синдром раздраженного желудка) и кардиоваскулярные (тахикардия, аритмия, гипертония) нарушения. Существует множество теорий развития синдрома эмоционального выгорания.

Ряд исследователей считает основными предпосылками наличие организационных проблем (слишком большая рабочая нагрузка, недостаточная возможность контролировать ситуацию, отсутствие организационной общности, недостаточное моральное и материальное вознаграждение, несправедливость, отсутствие значимости выполняемой работы). В то же время другие исследователи считают более важными личностные характеристики (низкая самооценка, высокий невротизм, тревожность и др.). Таким образом, нет единых взглядов на вопрос этиопатогенеза выгорания, отсутствуют устоявшиеся единые диагностические критерии.

Более всего риску возникновения синдрома эмоционального выгорания подвержены лица, предъявляющие непомерно высокие требования к себе. В их представлении настоящий специалист — это образец профессиональной неуязвимости и совершенства. Входящие в эту категорию личности, ассоциируют свой труд с предназначением, миссией, поэтому у них стирается грань между работой и личной жизнью. В ходе исследований были выделены еще три типа людей, которым грозит эмоциональное выгорание.

Первый тип — так называемый «педантичный». Основные характеристики этого типа: добросовестность, возведенная в абсолют; чрезмерная, болезненная аккуратность, стремление в любом деле добиться образцового порядка (пусть в ущерб себе).

Второй тип — «демонстративный». Люди этого типа стремятся первенствовать во всем, всегда быть на виду. Вместе с тем им свойственна высокая степень истощаемости при выполнении незаметной, рутинной работы.

Третий тип — «эмотивный». «Эмотики» бесконечно, противоестественно чувствительны и впечатлительны. Их отзывчивость, склонность воспринимать чужую боль как собственную граничит с патологией, с саморазрушением, и все это при явной нехватке сил сопротивляться любым неблагоприятным обстоятельствам.

Люди первого типа часто бывают излишне привязаны к прошлому; у них основные симптомы переутомления — апатия, сонливость.

У людей второго типа переутомление выражается в излишней раздражительности, гневливости. На этом фоне повышается давление, возникают проблемы с засыпанием. В этом случае рекомендуется выпить вечером стакан теплого молока и принять успокаивающую ванну или душ.

Люди третьего типа при стрессах страдают бессонницей, у них возможно появление повышенной тревожности.

Синдром «Эмоционального выгорания» включает в себя 3 стадии, каждая из которых состоит из 4-х симптомов:

1-я стадия (1) «Напряжение» — симптомы:

  • неудовлетворенность собой,

  • «загнанность в клетку»,

  • переживание психотравмирующих ситуаций,

  • тревожность и депрессия.

2-я стадия (2) «Резистенция» — симптомы:

  • неадекватное, избирательное эмоциональное реагирование,

  • эмоционально-нравственная дезориентация,

  • расширение сферы экономии эмоций,

  • редукция профессиональных обязанностей.

3-я стадия (3) «Истощение» — симптомы:

  • эмоциональный дефицит,

  • эмоциональная отстраненность,

  • личностная отстраненность,

  • психосоматические и психовегетативные нарушения.

Профилактика и устранение «выгорания»

1. Определение краткосрочных и долгосрочных целей. Первое не только обеспечивает обратную связь, свидетельствующую о том, что лидер находится на правильном пути, но и повышает долгосрочную мотивацию. Достижение краткосрочных целей — успех, который повышает степень самовоспитания. К концу очередного рабочего года очень важно включить цели, доставляющие удовольствие.

2. Общение. Когда руководители анализируют свои чувства и ощущения и делятся ими с другими, вероятность «выгорания» значительно снижается или этот процесс менее выражен. Поэтому рекомендуется, чтобы лидеры делились своими чувствами с коллегами и искали у них социальной поддержки. Если вы делитесь своими отрицательными эмоциями с коллегами, те могут помочь найти вам разумное решение возникшей у вас проблемы.

3. Использование «тайм-аутов». Для обеспечения психического и физического благополучия очень важны «тайм-ауты», т.е. отдых от работы и других нагрузок. Работники любой сферы имеют отпуск, отдыхают во время праздников и в выходные дни. В наше сложное время, когда темп жизни все ускоряется, новые украинские лидеры работают практически без перерывов круглый год, находясь постоянно под действием стресса.

4. Овладение умениями и навыками саморегуляции. Овладение такими психологическими умениями и навыками, как релаксация, идеомоторные акты, определение целей и положительная внутренняя речь, способствует снижению уровня стресса, ведущего к «выгоранию». Например, определение реальных целей помогает сбалансировать профессиональную деятельность и личную жизнь. Определяя реальные цели, следует находить время и для работы, и для личной жизни, что будет способствовать предотвращению «выгорания».

5. Сохранение положительной точки зрения. Найдите людей, которые обеспечат социальную поддержку и, следовательно, помогут сохранить положительную точку зрения в отношении ваших действий.

6. Контроль эмоций, возникающих после завершения намеченной работы. Большинство лидеров знают, как важно уметь контролировать чувство тревожности и напряженности при решении профессиональных задач. Но завершение работы не всегда устраняет сильные психологические чувства, особенно если работа не принесла нужных результатов. Эмоции часто усиливаются и проявляются в ссорах с коллегами и подчиненными или, наоборот, в депрессии, которая приводит к «выгоранию».

7. Поддержание хорошей спортивной формы. Между телом и разумом существует тесная взаимосвязь. Хронический стресс воздействует на организм человека, поэтому очень важно поддерживать хорошую спортивную форму с помощью физических упражнений и рациональной диеты. Неправильное питание, увеличение или снижение массы тела отрицательно влияют на уровень самооценки и способствуют развитию синдрома «выгорания». Когда вы испытываете определенный стресс, попытайтесь сохранить хорошую спортивную форму, что поможет вам остаться устойчивым и психически.

Чтобы избежать синдрома эмоционального выгорания:

  • старайтесь рассчитывать, обдуманно распределять все свои нагрузки;

  • учитесь переключаться с одного вида деятельности на другой;

  • проще относитесь к конфликтам на работе;

  • как ни странно это звучит — не пытайтесь всегда и во всем быть лучшими.

  • помните: работа — всего лишь часть жизни.

Мотивация врачей. «Кнут и пряник» здесь не работают.

Кратко об идее

Врачи, состоявшиеся как профессионалы – это высокообразованные, самодостаточные личности. Главная ошибка, которую допускают руководители медицинских учреждений в мотивации врачей – применение к этим «сотрудникам высшего порядка» примитивных методов мотивации.

Мотивацию врача нельзя построить по системе «кнут – пряник». Не стоит удивляться, что с ними не работают методы финансовых поощрений и наказаний. Работа с мотивацией врачей лежит в сфере построения долгосрочных факторов: системы целей, организационного климата, условий развития. Одним из главнейших факторов мотивации врача является политика медицинского учреждения и ценности самого руководства.

Мотивация для представителей разных профессий не одинакова. Она будет разной для врача, работника банка, пожарника или официанта. Она будет отличаться даже внутри одного медицинского учреждения.

Так, например, мотивация медицинских сестер и санитарок достаточно проста. Она построена на четких стандартах и системе обратной связи, неотделимой от награды. Их интересует уровень зарплаты, коллектив, отношение руководства, обратная связь в работе. Все эти условия должны быть конкурентоспособными, чтобы сотрудники не были фрустрированы, ощущали стабильность и знали, правильно ли они делают свое дело.

Другое дело – мотивация врача. Она – одна из наиболее сложных среди всех профессий. Врачи, состоявшиеся как профессионалы, являются высокообразованными, самодостаточными личностями, которые обзавелись качествами не только специалистов, но и предпринимателей.

В сфере мотивации врачей делается много глупостей. Главной и самой распространенной из них является подход к мотивации врача как к примитивной системе. Вроде детского «выучишь стишок – дадим тебе мороженое; хорошо окончишь учебный год – купим велосипед». Это наследие советского прошлого, когда к специалистам высшего порядка применяли те же механизмы мотивации, что и к представителям порядка низшего. Но медицина – не промышленность, и такой подход формирует примитивную поведенческую схему. Попытки загнать в нее врачей не только помешают использовать их профессиональный потенциал, но и приведут к остановке развития.

Клинику, где работает 50 медиков, можно сравнить с организацией, где работает 50 адвокатов, бизнес-консультантов или психотерапевтов. К мотивации профессионалов менеджмента тоже стоит подходить профессионально: учитывать психологические особенности, создавать благоприятный климат, уметь договариваться и подавать пример.

Поставьте цель и создайте климат

Возникает справедливый вопрос, нужна ли вообще дополнительная мотивация самостоятельным, эмоционально зрелым врачам? Очевидно, нет. То,что им нужно – это система целей и благоприятный психологический климат.

У профессионально развитых людей есть способности, уверенность, но обычно им не хватает направления и средств для продвижения вперед в профессиональной жизни. Организация может дать им систему координат и колектив единомышленников, которые движутся в определенном направлении. Профессионалам интересно работать лишь в том направлении, где есть продвижение вперед и карьерный рост.

Психологический климат, мотивирующий врача-профессионала, имеет три составляющие.

Во-первых, это чувство компетентности. Врач должен точно знать, что он может делать свою работу. Его ощущение профессионализма создает внутреннюю мотивацию, а если врач не чувствует себя компетентным, он все время будет ощущать дискомфорт.

Вторая состовляющая – чувство самодетерминации, когда человек четко сознает: «Я и только я – причина моих действий». Нельзя заставить профессионала что-либо делать. Работая о зрелыми людьми есть только один способ чего-либо достичь – договариваться. Нельзя заставить врача применять методику, в которую он не верит. Он может только захотеть ее осваивать, иначе это может навредить пациенту.

Третья составляющая – потребность в значимых отношениях. Это включенность в коллектив, возможность получать обратную связь относительно своей компетентности. Тогда врач имеет хороший результат в отношениях и лечении своих больных.

Организация, которая сама имеет систему целей и предлагает ее врачу, всегда будет привлекать его больше, даже по сравнению с организациями, где можно иметь больший доход. Вот почему многие специалисты покидают государственные учреждения в пользу менее выгодной финансово работы в частном секторе. Другая причина – психологический климат. Профессионалу он нужен как воздух, и там, где менеджмент умеет его обеспечить, не будет никаких проблем с мотивацией и лояльностью.

Природа финансовой «мотивации»

За деньги мотивацию не купишь

По мнению исследователя мотивации Ф. Герцберга, денежная награда должна относиться к «гигиеническим факторам» – обязательным условиям работы, которые обеспечивает организация. Гигиенические факторы важны, но они не вдохновляют людей на большие достижения. Наоборот, могут стать источником недовольства, то есть демотиватором. Например, когда человек приходит на работу, для него важно, каким будет рабочее место, будет ли отдельный стол и компьютер. Если так – он просто будет работать, как надо. Но если ему придется писать на краешке чужого стола, это будет вызывать недовольство и снижать качество работы. Так же и с деньгами – работник должен быть уверен, что получает их в таком количестве, которое соответствует сложности его работы. С другой стороны, деньги легко становятся демотивирующим фактором, когда этого соответствия нет.

Поскольку денежная награда является гигиническим фактором, использование ее для мотивации в основном ничем хорошим не заканчивается. Все виды финансовой «мотивации» – бонусы, надбавки, 13-е зарплаты и так далее – имеют лишь краткосрочный эффект. Например, повышение зарплаты, согласно разным авторам, действует только три месяца. После этого «мотивация» исчезает, а на ее место приходит ожидание следующего повышения зарплаты.

Штрафы – это «мотивация» страхом

С практической точки зрения штраф – это простая и гениальная схема, которая обеспечивает моментльное действие: люди сразу получают обратную связь в виде недоплаты денег и начинают двигаться быстрее. Именно потому штрафы (и их обратная сторона – бонусы и надбавки) обретают такую популярность.

Но штрафы – не мотиваторы. Это кратковременные меры, которые дают мгновенный результат, но не могут работать в долгосрочной перспективе. Более того, они разрушают мотивацию, ведь там, где есть «отрицательная» мотивация, где есть страх, желание избежать чего-либо – система целей сотрудника безвозвратно теряется. Страх – это абсолютно разрушительное чувство, на котором, с точки зрения психологии, ничего нельзя построить. Штрафы распространяют эту деструкцию по организации, и она утрачивает способность работать на долгосрочную перспективу.

Прозрачность как инвестиция

Ощущение гарантированности, стабильности насчет вознаграждения невозможно без прозрачности в работе. Зарплата в конвертах всегда предпологает возможность манипуляции, вызывает неуверенность. Неуверенность недопустима в работе с таким базовым фактором, как заработок. Потому деньги в конверте, сколько бы их ни было, всегда рискуют стать демотиватором.

Несомненно, в учреждениях, которые работают «по-белому», существует проблема сбалансированости фонда оплаты труда. Людям, имеющим высокую квалификацию, нужно много платить, иначе с их стороны не будет качественных услуг. С другой стороны, если делать это прозрачно, сильно снижаются прибыли. В «прозрачной» организации фонд оплаты труда с налогами может достигать 40-60% бюджета.

На сегодня это вопрос компромисса для каждого собственика медицинского бизнеса. Но стоит задуматься о том, что фонд оплаты труда – это дополнительная инвестиция, которую надо делать с учетом способностей к развитию, таланта и лояльности врача к учреждению, которое вкладывает в него деньги.

Деньги надо зарабатывать, а не получать

Заработная плата должна быть гарантированной, она должна быть источнком уверенности. Но она всегда должна быть связана с выполнением каких-либо задач. Работник должен не получать, а зарабатывать свою зарплату. Именно так лучше всего реализовывать принцип справедливой награды.

Простая работа «на ставку» – возможный и распространенный вариант. Но он предусматривает, что заработок зависит от руководителя – одного человека, который решает, сколько вам будут платить независимо от того, как и сколько вы работаете.

«Зарабатывание» денег не означает и работу «за проценты». В этом случае врач заинтересован в большем заработке, но не заинтересован в выполнении других задач организации и максимально эффективной работе.

Скажем, врач может работать на процент от дохода и получать деньги, которые его вполне удовлетворяют. При этом он имеет нагрузку за 70%, и никаких стимулов для достижения еще 30% у него нет. Его устраивают и деньги, и нагрузка.

Заработная плата должна бать привязана к набору важных для организации индикаторов. Например, эффективности: врач зарабатывает больше в зависимости от загрузки и очереди пациентов к нему. Если цель организации – быть клиникой экспертного уровня, тогда медики могут зарабатывать больше, при лечении тяжелых случаев. Каждая организация должна определить три-пять ключевых индикаторов (целей) и удостовериться, что награда за их достижение гарантирована.

Мотивация растет из менеджмента

Не секрет, что ребенок активнее подражает взрослым, нежели слушает то, что они говорят. Поэтому воспитание детей – это работа родителей над собой. Подобный принцип справедлив и в области мотивации персонала: она начинается с действий менеджмента, а не с его слов. На первых ролях тут оказывается мораль руководителя.

Если менеджмент разговаривает с врачами только о деньгах, не стоит ждать, что они будут работать ради чего-либо другого.

Крайне важно для руководства демонстрировать свою внешнюю мотивацию. Если управленец не демонстрирует собственным поведением желания достигать определенных целей, то вряд ли кто-то поверит в то, что они действительно стоят усилий.

Работа менеджмента с мотивацией предусматривает не столько подбор модели финансового вознаграждения, сколько работу с главными психологическими составляющими мотивации – собственно тем, что является «мотиваторами» по классификации Герцберга.

Успешный опыт

Когда приходит успех, возрастает чувство компетентности, возрастает базовая мотивация. Среда клиники должна быть такой, где каждый имеет практические шансы достичь успеха в работе.

Справедливость

Это способность обеспечить награду, которая соответствует сложности дела. Если нет такой награды, то начинает меняться вся система, которую вы строите.

Признание

Для врачей признание играет очень важную роль.

Это основная нематериальная награда, которую врач должен получать постоянно. На практике это может выглядеть как признание достижений на общих собраниях, во внутренних газетах, в личной беседе, особенно с авторитетным человеком.

Вызов

Персонал следует подключать к решению проблем, выходящих за пределы их рутинной работы. Однако решение последних должно быть реалистичным, иначе это начнет демотивировать.

Обратная связь

Подчиненные не умеет читать ваши мысли. Они не знают, хорошо работают или плохо, пока им об этом кто-то не скажет. Речь идет не только об оценке со стороны руководителя. Обратная связь должна постоянно поступать со всех направлений – от других коллег, пациентов и так далее. Это очень важный компонент, который трудно переоценить. Если его нет, мотивация всегда будет низкой.

Здравый смысл

Здравый смысл – это когда взрослые люди решают вопрос так, как этого объективно требует ситуация, а не так, как «я сказал». Если руководитель мотивирует с помощью власти, вряд ли из этого что-нибудь получится.

Легко не будет

На практике мы работаем с «реальными» врачами, которые живут здесь и сейчас. Основная проблема, с которой сталкиватся руководитель, работающий с персоналом – это нехватка людей с высоким уровнем развития личности.

Нередко можно встретить врачей в возрасте с развитием эмоционального интеллекта на уровне подростка. Люди, не сложившиеся как личности, или имеющие так или иначе разрушенную личность не только не способствуют, но и мешают развитию медицинского бизнеса. Психологические проблемы этих людей так или иначе повлияют на пациента.

Таких людей не следует приглашать в организацию, ведь личность врача – это фактор и лечения, и сервиса. Гораздо выгоднее потратить усилия на качественный подбор персонала, чем на рекламации, конфликты и низкие показатели работы.

К сожалению, климат и условия работы в государственном секторе медицины часто далеки от описанных. Врачи, приходящие из государственной сферы, часто требу ют «реабилитации», чтобы привыкнуть к новой психологии и философии работы.

Практика показывает, что нужно от полугода до полутора лет работы на то, чтобы «перековать» врача в специалиста, ориентированного на помощь пациентам, берущего на себя сложные случаи, готового публиковаться в научных журналах и собирать собственные клинические случаи для обсуждения с другими врачами. Это происходит за счет интенсивного обучения и работы над системой мотивации.

Частная организация должна помогать врачу реализовываться, ведь нередко медики хотят, но не знают, как работать по-другому. Профессиональный рост врача происходит через серию практических ситуаций,в которых и должны проявиться упомянутые принципы обратной связи, справедливости, признания и т. д. А главное –

пример со стороны менеджмента.

Проверка на зрелость

Не все доктора одинаково зрелые профессионально. Кто-то достиг зрелости полностью, а кое-кто, к сожалению, не достигнет никогда. По уронвю профессиональной зрелости врачей можно разделить на три условные группы. К каждой из них стоит применять отдельный подход в мотивации.

Группа «А».

Не мешайте

Врачи группы «А» — успешные люди. Они уже профессионально состоялись и четко представляют, чего хотят. Они активно участвуют в общественной жизни, занимают лидерское положение в коллективе. У них всегда много предложений насчет обучения или выступлений, они имеют значительное влияние на решение профессиональных вопросов. Эти врачи хорошо зарабатывют независимо от того, где работают. Они будут учиться, развиваться и совершенствовать свою работу потому, что это нужно им, а не вам.

Фактически, все, что надо от вас, – дать возможность реализоваться. Это значит: «не мешайте мне, создайте условия, при которых я покажу лучшее, на что способен». Поэтому мотивация таких специалистов начинается с того момента, когда все демотивирующие факторы в организации уничтожены. Полезно спрашивать у таких врачей, что их демотивирует. И как только вы исключите эти факторы – возрастет их мотивация.

Группа «В».

Помогайте

Врачи этой группы находятся на пути к группе «А», но еще не имеют своей истории успеха, необходимого чувства компетентности. Им особенно нужны обучение, поддержка, система целей, обратная связь.

С ними нужно проводить индивидуальную работу, чтобы они поняли, что и почему им удается или не удается. И, конечно, важен обмен опытом с группой «А».

Если им это обеспечить, они с вашей помощью начнут маленькими шагами двигаться к успеху, бороться с личными страхами, и в конце концов окажутся в группе «А». В худшем случае они остановятся в развитии, не состоятся как профессионалы и попадут в группу «С».

Группа «С».

Избегайте

Это врачи, «застрявшие» в развитии – по личным или профессиональным причинам. Их амбиции, умноженные на недостаток профессионализма и внутренние проблемы, часто становятся причинами коммуникационных проблем с пациентами. В результате их мало рекомендуют и к ним небольшая очередь.

Если такие люди имеют способности и желание, с ними можно работать с помощью мотивации. Но чаще всего у таких специалистов самооценка не совпадает с их реальными возможностями. Они не любят свою работу, не имеют авторитета у пациентов. Давать ли шанс таким врачам – выбор каждого руководителя, однако чаще всего правильное решение – не брать их на работу.

Нетрудно догадаться, что один и тот же вид мотивации может иметь противоположные последствия в зависимости от группы врачей. Поэтому в первую очередь необходимо понять, какую структуру имеет медицинский коллектив, с которым мы работаем.

Три ловушки KPI

На сегодняшний день методика KPI успешно используется уже несколько десятилетий в самых разных странах мира сотнями тысяч компаний, однако в России KPI до сих пор остается скорее экзотикой, чем нормой. В частности, исследования показывают, что более 80% российских руководителей, которые работают в компаниях, уже внедривших эту методику, недовольны действующими в их компаниях системами оценки на основе KPI. Причем сама по себе доля предприятий, использующих KPI или аналогичные управленческие методики, практически ничтожна. С чем же это связано?

Со знанием дела

Первые KPI изначально появились как часть концепции управления организацией на основе целей (Management by Objectives, MBO — Управление по целям). Ее суть состоит в том, что сначала необходимо запланировать результаты деятельности организации, а затем разработать план достижения этих целей. Разработав (сверху вниз) систему взаимосвязанных целей, получаем индивидуальный план целей для каждого сотрудника. То есть понятно, что конкретно должен сделать каждый работник нашей организации в каждый отдельный временной период, чтобы наш план стал реальностью.

Если у компании нет нормальной системы планирования, без достаточного анализа внутрифирменной и рыночной ситуации, то, естественно, использование KPI в такой организации будет неэффективно. Более того, очень часто в этой ситуации появляются KPI, не имеющие никакой реальной цели и смысла и, как результат, демотивирующие персонал. Обычно такие KPI вводятся с подачи теоретически подкованных, но неграмотных с практической точки зрения менеджеров по персоналу и бизнес-консультантов.

Другая серьезная проблема — проблема двойных стандартов. К сожалению, в менталитете многих наших сограждан где-то на уровне подсознания плотно засела потребность в неких привилегиях, в том, что любые правила должны распространяться на всех, кроме самого человека. На уровне отдельных организаций это проявляется в нежелании подчиняться трудовому распорядку, действующим системам мотивации, в уверенности, что личные связи и отношения все решат. Равно как и верна мысль о том, что «раз я начальник — то мне все можно!».

KPI как система ценностей

KPI — это не только система мотивации, но и в определенной степени система морально-этических ценностей. Это основа лидерства: если я хочу, чтобы люди поступали определенным образом, то я как лидер должен собственным примером показать, как именно надо поступать. Именно поэтому мэр Лондона ездит на работу на велосипеде, демонстрируя окружающим образ спортивного и экономного человека, президент Финляндии сам убирает снег в своем коттедже, служа примером трудолюбия и скромности, а мэр Нью-Йорка добирается до дома на метро. Применительно к внедрению KPI это означает, что оценка на основе этого метода должна быть внедрена в отношении всех сотрудников организации, вне зависимости от занимаемой должности, в т.ч. для офисного персонала и топ-менеджмента компании.

Автоматизируй это

Третья распространенная ловушка на пути внедрения KPI — это неэффективная автоматизация. В любой более или менее крупной организации невозможно полноценно оценивать работу персонала, без использования действенной системы автоматизации. Даже если у вас небольшая аптечная сеть, в которую входит всего 5—7 аптек, то уже становится невозможным уследить за всеми сотрудниками и оценить, как они работают на самом деле, а не в те несколько минут, когда вы наблюдаете за их работой.

Именно поэтому перед внедрением в организации KPI важно предварительно максимально автоматизировать свои бизнес-процессы, причем не только на уровне офиса, но и на уровне аптек. Иначе говоря, выбранная вами и внедренная система автоматизации бизнеса должна предоставлять вам информацию о каждом сотруднике, начиная от менеджера по закупкам и заканчивая фармацевтами и заведующими аптеками, с достаточным уровнем детализации для анализа.

Например, анализируя работы первостольника и создавая KPI для данной категории работников, я бы хотел видеть по каждому сотруднику показатели числа смен в месяц, показатель общего объема продаж, размер среднего чека, среднее число позиций в чеке, среднее и максимальное время обслуживания одного покупателя и т.д. А значит, все эти данные мне обязана предоставить внедренная на моем предприятии система автоматизации.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *