Кто разрабатывает регламенты на предприятии

Содержание

Разработка регламента: кто и как этим должен заниматься

При разработке должностных регламентов гражданских служащих необходимо исходить из положений Конституции РФ, конституций (уставов) субъектов РФ, законодательства о государственной гражданской службе, а также из задач и функций соответствующего государственного органа, закрепленных соответствующим нормативным правовым актом об этом органе, содержания федеральных и региональных государственных программ, а также из задач по развитию соответствующей сферы (отрасли) экономики, установленных федеральными законами, указами президента РФ и постановлениями Правительства РФ, договорами о разграничении предметов ведения и полномочий между органами государственной власти РФ и органами государственной власти субъектов РФ. Примерные должностные регламенты утверждаются соответствующим органом по управлению государственной службой.

Агентство выставило один счет-фактуру от 31.01.2018г. с указанием в ней всех приобретенных в течение января 2018 билетов и выделенной суммой НДС по каждому билету. Какой документ регистрировать в книге покупок: счет-фактуру от агентства или электронные билеты (маршрут/квитанции)? Ответ…

Беременная сотрудница подала заявление (не лично, а передала через другого работника) о времени прохождения диспансерного обследования и сохранении в эти дни среднего заработка. Обязана ли организация оплатить дни посещения врача работницей? Какие еще документы должен запросить работодатель? Ответ…

Консультации по кадрам все Консультант по кадровым вопросам Скобцова Валентина Петровна отвечает на вопросы.17.04.2018: Сотрудник написал в ОДНОМ заявлении о предоставлении отпуска на 28.04.2018, на 3,4.05.2018г.

Если компания уже не маленькая, но еще не такая крупная чтобы позволить себе иметь в штате отдел (или дирекцию) развития, то опять-таки эти функции может выполнять директор компании, но в этом случае с большой вероятностью ему потребуется помощь со стороны внешних экспертов (возможно даже на постоянной основе). Если же в компании уже есть отдел развития, то данными функциями может заниматься он при контроле со стороны директора.

Почему предлагаются именно такие варианты распределения рассматриваемого здесь функционала? Да потому, что разработка регламентов – это деятельность, связанная с развитием компании, конкретно с развитием системы управления. А значит, для эффективной реализации такой деятельности нужно использовать технологию проектного управления.
В данном случае речь идет именно о проектах развития.

Составляем регламент (на примере бизнес-процессов делопроизводства)

На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного – вполне вероятно.

В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ – контроля исполнения задач по документам.

РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ

Наш словарик Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения.

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

Какие процессы подлежат регламентации?

Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:

  • регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
  • любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
  • подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
  • внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

  1. Общие положения.
  2. Термины, определения, сокращения.
  3. Описание процесса.
  4. Ответственность.
  5. Контроль.

Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице.

Раздел

Общие положения

  • Назначение регламента (Настоящий регламент определяет порядок…);
  • область применения: объекты или работники организации, которых касается регламент;
  • нормативные документы, на основании которых разработан регламент (если они есть);
  • порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента

Термины, определения, сокращения

Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента.

Термины приводятся в алфавитном порядке. Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы

Описание процесса

Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат

Ответственность

Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников

Контроль

Указание Ф.И.О. должностного лица, ответственного за контроль исполнения регламента, а также, при необходимости, средства контроля

ОСНОВНЫЕ РЕКВИЗИТЫ РЕГЛАМЕНТА

К числу основных реквизитов документа относят:

  • наименование организации;
  • дату и номер документа, место его составления;
  • гриф утверждения;
  • наименование документа;
  • текст документа;
  • приложение (если есть);
  • визы согласования.

Кстати

Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта.

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса. Ее принято изображать графически (см. схему), но допустимо также составить таблицу и даже описать процесс вербально. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.

То, что на первый взгляд кажется хитросплетением линий и геометрических фигур, на самом деле представляет собой строгий порядок действий при выполнении того или иного процесса, в нашем случае – процесса делопроизводства. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. На ней четко видно, кто и с чего начинает каждый этап, чем его заканчивает и кому передает эстафету в работе над процессом.

На графической модели бизнес-процесса «Согласование проекта документа» представлены такие ключевые параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый работник, глядя на модель, оперативно включится в выполнение своего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.

ПОРЯДОК РАБОТЫ НАД РЕГЛАМЕНТОМ

Работа над регламентом ничем не отличается от работы над любым другим организационно-распорядительным документом: сначала составляют проект документа, который согласовывают с заинтересованными должностными лицами, затем его утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают на руки его копии.

Утверждение регламента может производиться несколькими способами:

  1. напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
  2. косвенно (путем издания приказа) (см. Пример 1). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.

Пример 1

Приказ об утверждении и введении в действие
регламентов бизнес-процессов

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)

ПРИКАЗ

23.07.2014 № 456-Пр

г. Москва

Об утверждении и введении в действие регламентов бизнес-процессов

В целях совершенствования процедур делопроизводства ООО «Перспектива»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить и ввести в действие с 01.08.2014 регламенты следующих бизнес-процессов:

1.1. Регистрация и учет документов.

1.2. Контроль исполнения документов.

1.3. Хранение и поиск документов.

2. Назначить ответственным за выполнение требований, указанных в п. 1 данного приказа, административного директора Легостаева А.В.

3. Начальнику канцелярии Паршиной В.К. обеспечить ознакомление работников ООО «Перспектива» с настоящим приказом под роспись и передать копии утвержденных регламентов в структурные подразделения ООО «Перспектива» до 30.07.2014.

4. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Максимов Д.А. Максимов

С приказом ознакомлены:

Легостаев А.В. Легостаев 24.07.2014

Паршина В.К. Паршина 24.07.2014

П.А. Карпенко

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» приведен в Примере 2.

Пример 2

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)

УТВЕРЖДЕНО

Приказом генерального директора

ООО «Перспектива»

от 23.07.2014 № 456-Пр

РЕГЛАМЕНТ №7
бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

1. Общие положения

1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).

1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.

1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.

2. Термины, определения, сокращения

2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание.

Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Задание – поручение руководителя.

Задача – см. задание.

Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.

Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.

Резолюция – реквизит, содержащий указания должностного лица по исполнению документа. Включает в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при необходимости), срок исполнения, подпись и дату.

Руководитель – должностное лицо, выносящее резолюцию.

Срок исполнения – календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:

– с конкретной даты исполнения – в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;

– без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок – в течение 30 дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» – в течение трех дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» – в течение 10 дней.

3. Описание процесса

3.1. Постановка документа на контроль.

3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.

3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.

В резолюции указываются:

– исполнитель документа;

– срок исполнения задачи;

– при необходимости – содержание задачи.

3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.

3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.

3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания. Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции.

3.2. Выполнение задания.

3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.

3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.

3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

3.3. Отчет о выполнении задания.

3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.

3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.

3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.

В отчете указывается:

– общее количество поставленных задач за отчетный период;

– количество выполненных задач;

– количество задач с продленным сроком исполнения;

– количество задач, не выполненных в срок.

При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.

4. Ответственность

Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.

Требования к регламенту

Критерий эффективности регламента — его доступность для исполнителя . Если менеджер детально распишет все составляющие процесса, но его подчиненные ничего не поймут — будет ли толк от такого документа?

Поэтому при составлении регламента нужно учитывать 3 основных принципа:

  • Регламент пишется на основании модели (схемы) бизнес-процесса. Причем качество регламента прямо зависит от того, насколько тщательно проработана схема.
  • Регламент имеет структуру, определенную моделью бизнес-процесса. Все основные пункты схемы бизнес-процесса должны присутствовать в регламенте, все они важны, и мы поговорим о них в следующем разделе.
  • Регламент должен быть написан сухим, официальным языком. Не стоит бояться канцеляризмов — гораздо важнее избежать двусмысленности. В документе используют только простые, короткие предложения с прямым порядком слов (подлежащее — сказуемое). Формулировки должны быть однозначными. Все термины и аббревиатуры следует расшифровать. Для этого составляется список терминов и определений.
  • Самые частые ошибки в регламенте:

  • Слишком большой объем. Оптимальный размер — не более 5-7 страниц.
  • Сложный текст, длинные составные предложения.
  • В терминах и названиях использованы синонимы. Одна и та же операция или документ должны на протяжении всего регламента называться одним и тем же словом.
  • Использованы сокращения без расшифровки.
  • Не обозначены конкретные исполнители.
  • Не все шаги описаны. Возможно, отдельные действия покажутся составителю очевидными — но их все равно нужно описать.
  • Регламент должен быть понятен любому сотруднику компании — как опытному работнику, так и новичку.

    Структура регламента

    Хороший регламент содержит описание входа и выхода бизнес-процесса (с чего начинается и чем всё должно закончиться), требования к содержанию и качеству работ, обязанности и ответственность каждого исполнителя, способы передачи информации.

    Разработчику регламента удобно описывать бизнес-процесс в форме таблицы, разложив его на отдельные операции (в соответствии с моделью):

    Регламент: структура и пример

    Регламент процесса «Процесс»

    1. Общие положения

    1.1. Область применения

    Если регламент распространяется не на все подразделения, документы и т.п.

    1.2. Термины и сокращенные наименования, используемые в настоящем Регламенте

    Определение значимых и непонятных терминов (не всех, используемых в регламенте, а только тех, что непонятны читающему), а также расшифровка сокращений, кроме кодовых обозначений должностей.

    Если у Вас несколько процессов, векомендуем завести глоссарий, и не вписывать названия и определения в каждый регламент.

    Сокращения терминов можно вводить в тексте регламента в скобках по следующему образцу: «Полное наименование (далее – сокращенное наименование)». Второй вариант – делать сноски внизу той страницы, где впервые использован термин, так лучше читается.

    2. Процесс

    Этот раздел представляет собой сокращенное Положение о процессе (без воды).

    2.1. Цель и результат процесса, требования к результату и показатели его эффективности

    Этот раздел заполняется на основании карточки процесса. Например:

    2.1.1. Цели процесса ремонта оборудования:
    — поддержание оборудования в рабочем состоянии с минимальными затратами,
    — продление срока службы оборудования.

    Требования к результату:
    • Отремонтированное оборудование работает исправно;
    • Время простоя оборудования не превышает установленного регламентом срока;
    • Себестоимость ремонта в пределах запланированных средств;
    • Заинтересованные сотрудники проинформированы о начале ремонта (не менее чем за 1 сутки) и окончании ремонта (немедленно по окончании).

    Показатели эффективности:
    • Время простоев;
    • Срок службы оборудования;
    • Затраты на ремонт и обслуживание.

    2.2. Входы и выходы процесса, условия начала процесса

    Этот раздел описывает условия начала и окончания процесса. Например:

    Вход: служебная записка от РП о начале тендера
    Выход: подписанный договор передан в бухгалтерию, материалы тендера переданы в архив.
    Срок: …

    Условия:
    Если есть какие-либо ограничения или условия, например:
    Тендеры проводятся на все внутренние и внешние работы на сумму свыше 100 000 рублей. Работы на сумму менее 100 000 рублей заказываются РП самостоятельно без тендера. Порядок заключения договоров описан в регламенте «Заключение договора».

    Либо если для начала процесса помимо основного входа (условия начала) нужны дополнительные входы: документы, информация и т.п.

    2.3. Участники процесса

    2.2.1. Владелец процесса – (кто отвечает за результат и ход процесса, см. в глоссарии).

    2.2.1. Ответственные за элементы процесса:

    2.3. Процедуры процесса

    Здесь изображается последовательность и взаимосвязь процедур процесса, например:

    2.7. Сферы ответственности участников

    Здесь перечислено, кто из участников за что отвечает, например так, либо в форме матрицы распределения ответственности:

    3. Правила

    В данный раздел включаются правила, связанные с данным процессом.
    Например (пример кусочка правил из регламента документооборота):

    Сюда сотрудники смогут добавлять и новые правила, о которых они договорились. Сюда же должна быть включена информация из всех приказов, относящихся к данному процессу.

    4.Процедуры процесса

    Этот раздел представляет собой описание каждой процедуры процесса в виде: схема + таблица операций + результат + требования к промежуточным результатам. Например:

    Далее идёт описание каждой процедуры в виде таблицы: каждая операция описывается одной строкой таблицы.

    Также в регламенте описываются документы. Они либо описываются после каждой процедуры (пишем требования к каждому документу, который упоминается в процедуре), либо выносятся в одтильный раздел.

    Кроме требований к документам, в качестве приложений к регламенту идут бланки документов (приложения, бланки, формы и т.п. предоставляются Заказчиком).

    Наша рассылка «Приёмы и методы настройки бизнеса»

    Выходит 1 раз в месяц:

    → Новые статьи в Базе знаний
    → Кейсы и примеры из практики
    → Инфографика
    → Чеклисты

    Зачем нужен рабочий регламент

    Под словом «регламентация» принято понимать описание выполняемых процессов на предприятии в локальных документах и актах. Подобных описаний может быть сколь угодно, невозможно ограничиться одним «регламентом» или «стандартом».

    Лучшая статья месяца

    Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

    Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

    Регламент, прописанный в документе, является для предприятия основополагающим документом, на основании которого и строится рабочий процесс. Рабочий регламент является своеобразным метрономом, благодаря которому слаженно и четко музыканты исполняют мелодии, также и на предприятии слаженно трудится весь коллектив и каждый исполнитель в отдельности. Термин «слаженность» предполагает собой следующее:

  • Каждый сотрудник нацелен достигнуть поставленных целей, которые в совокупности приводят к достижению общего результата;
  • Все действия сотрудников синхронизированы;
  • Процесс протекает неразрывно, даже если происходит смена управления или увольнение кого-то из сотрудников.
  • Коллектив начинает работать слаженно в результате создания единого круга понятий, принятых общих требований к входам и выходам налаженных подпроцессов, доступности информации о протекании процессов, временной или периодической синхронизации действий.

    Рабочий регламент – это объединение правил о принятии решений исполнителями в разных ситуациях в один документ. Нужно отметить, что подобные документы верхнего уровня отображают общие принципы предприятия, цели и пограничные отметки принятия решений, а документы нижнего уровня содержат уже готовые варианты решений, которые можно достичь в результате совокупности действий. Все это позволяет найти оптимальную «интеллектуальную нагрузку», которая будет возложена на конечных исполнителей. Им уже не нужно будет тратить время на обдумывание простых действий, все свои усилия они смогут направить на решение более важных и узкоспециализированных задач.

    Благодаря применению стандартизации заметно увеличивается средний уровень компетенции сотрудников, что приводит к общему повышению качества и снижению стоимости процессов. Стандартизация приводит к эффекту «бережливого производства».

    С точки зрения закона, рабочий регламент упрощает внутренние взаимодействия между подразделениями или сотрудниками на предприятии, существенно облегчая задачу руководству и снижая бюрократический порог. На предприятии, где отсутствует применение рабочих регламентов, и есть только один вариант взаимодействия между подразделениями – через руководство, инициатор составляет служебное письмо руководителю, который, поставив свою подпись, отправляет другому руководителю. И так далее, пока письмо не достигнет непосредственно того, чьи сотрудники должны выполнить инициированную в письме работу. Этого можно избежать, если нормативный акт дает сотрудникам возможность напрямую взаимодействовать с различными подразделениями предприятия.

    Следовательно, напрашиваются промежуточные выводы, что означает рабочий регламент на предприятии:

    • Обязательные процессы, подлежащие регламентированию на основе действующего законодательства;
    • Типовые процессы, требующие конкретного предписания действий;
    • Процессы, требующие участия большого количества сотрудников или обработки солидного объема информации;
    • Процессы, требующие больших финансовых вложений;
    • Процессы повышенной важности для клиентов;
    • Процессы, требующие предельной прозрачности.
    • Чаще всего руководство компаний предпочитает регламентировать процессы такие, как:

    • Обслуживание клиентов и развитие с ними отношений;
    • Снабжение предприятия всеми необходимыми ресурсами: финансовый менеджмент, управленческий учет, работа с подрядчиками и поставщиками, составление бюджета, кадровая политика, работа с оборудованием;
    • Поддержание жизнедеятельности самого предприятия: внедрение систем безопасности, ведение документооборота, слаженность работы органов управления и контроля.
    • Статья по теме из электронного журнала

      Рабочий регламент снимает с руководителя необходимость заниматься мелочным контролем

      В начале моего руководства на предприятии в 2010 году мы выпускали порядка 100 тыс. тонн готовой продукции в год, что было существенно ниже заявленной по паспорту производительности завода (она равняется 180 тыс. тонн в год). Нам предстояло повысить планку и увеличить мощность завода. Для этого мы разработали новые описания процессов, с помощью которых добились выявленияруководителями проблемных зон на местах и незамедлительного их устранения путем создания регламента организации рабочих мест.

      Практически полгода нам потребовалось для доработки регламентирующих документов. Все это время мы работали в режиме повышенного дискомфорта. Но через 6 месяцев разработки решений, назначения ответственных людей, определения четких сроков исполнения мы пришли к главному выводу и создали стандарты работы, при которых руководителю не нужно было контролировать каждый шаг подчиненных ему людей. Это поспособствовало учету рабочего времении контрою над выполнением работы.

      Каждое новое описание процессов мне приходилось создавать с нуля, хотя должного опыта на тот момент у меня не было. Мы начали с описания стандартных операционных процедур, внедряя бережливое производство, и через некоторое время большинство процессов пришли в норму. С опытом создание регламентов происходит по четкому алгоритму действий, и только за последний год работы на нашем заводе запустили 15 новых стандартов.

      Нужен ли рабочий регламент в офисе

      Множество отвлекающих действий от основного рабочего процесса все чаще подталкивает руководителей к составлению жесткого регламента рабочего дня. Что нужно учесть при этом?

      Трудовой кодекс РФ информирует нас о том, что каждый работник имеет право на перерыв в течение рабочего дня продолжительностью не менее 30 минут, но не дольше двух часов. Это время не считается рабочим, и его продолжительность регламентируется исключительно работодателем.

      Как правило, на продолжительность обеда многие организации отводят 1 час времени, и так как он не оплачивается, то работник может расходовать его по своему усмотрению. Получается так, что с основным временем перерыва, который обычно начинается через 4 часа с момента начала работы, все боле менее понятно, а с периодическими отлучениями сотрудников на «перекуры» и прочие «пятиминутки» дело обстоит серьезнее и требует более тщательного разбирательства.

      Работа в офисе на 90 % связана с занятостью у компьютеров. Законом рекомендовано: чтобы предупредить утомляемость сотрудников, находящихся за персональными компьютерами, требуется чередовать их деятельность, меняя работу за ПК на занятость без него.

      В случае, если формат деятельности предприятия требует постоянного взаимодействия с ПК, то необходимо организовывать перерывы на 10-15 минут каждый час. Это поможет снизить нервно-эмоциональное напряжение, расслабит зрительные мышцы и окажет сопротивление с гиподинамией. Даже прогулка по офису, непродолжительный релакс в комнате отдыха для сотрудников, стакан воды или чашка чая помогут разгрузить трудовой день.

      Любой руководитель мечтает, чтобы все его подчиненные трудились во благо компании с одинаковым энтузиазмом, а отдыхали только для того, чтобы восстановить силы для дальнейшей работы. Но, к счастью для сотрудников, между мечтами руководителей и реальными условиями нет знака равенства.

      Так сложилось, что в любом коллективе сотрудники делятся на 2 категории: трудоголики и лентяи. Первые — явные труженики и передовики производства, с ответственностью и радостью берут на себя инициативу, выполнив свою часть работы переключаются на помощь неуспевающим коллегам, решают задачи предприятия помимо тех, что предписаны им рабочим регламентом. Вторые — делают столько, сколько предусматривает регламент, но чаще – меньше. Выполнив работу в пределах своих обязанностей, проводят время в социальных сетях, безмерно пьют чай и общаются между собой.

      Ограничить время перерывов для сотрудников, которые работают в офисах за компьютерами можно от 59 до 90 минут, если рабочий день составляет 8 часов. В основном информация о перерывах указана в нормативных актах предприятий в виде трудового распорядка или приказа директора. Каждый новый сотрудник оповещается о регламенте учета рабочего времени под подпись. Если нормы и правила меняются, то коллектив должен быть официально об этом уведомлен. В случае единовременного невыполнения рабочего регламента сотрудник должен понести дисциплинарное взыскание. При постоянном нарушении должно последовать увольнение.

      Регламент рабочего времени должен предусмотреть письменное обозначение времени перерывов. Желательно строго указать продолжительность и периоды перерывов в течение рабочего дня. Для того, чтобы проконтролировать время отсутствия сотрудников на рабочем месте, существует специальные программы учета рабочего времени. Это могут быть приложения, установленные на ПК сотрудника, либо профессиональное ПО в виде корпоративных инфосистем. Элементарным способом всегда был и остается стикер, на котором указано время перерыва.

      Для курящих сотрудников разработать регламент еще сложнее. Перед работодателем стоит дилемма: стоит ли считать время на «перекуры» в общее время перерывов? И каким образом можно противостоять частым отлучкам с рабочего места заядлых курильщиков?

      Для борьбы с этим явлением существует множество практик. Приведем примеры некоторых из них:

    • Введение запрета на курение на территории предприятия. Применение не всегда эффективно в связи с риском опозданий из-за «побегов за угол».
    • Повышение заработной платы сотрудникам без вредных привычек. Это прекрасный мотиватор. К тому же понижение зарплаты курильщикам будет являться нарушением прав гражданина.
    • Увеличение рабочего дня курильщиков на время длительности перекуров. Этот вариант вполне жизнеспособен. Остается только наладить программу учета времени.
      • Командообразование как способ идеального управления персоналом
      • Рабочий регламент: плюсы и минусы от внедрения

        + Письменное документирование любых повторяющихся действий сотрудников, сроков выполнения различных задач;

        + Снижается нагрузка руководителей относительно вопросов разъяснения обязанностей персоналу. Такие регламенты будут особенно эффективны на тех предприятиях, где происходит частая смена сотрудников на одних и тех же должностях, посменная работа;

        + Благодаря грамотно составленному описанию рабочего процесса можно минимизировать разногласия между сотрудниками, искоренить вмешательство руководства в рабочий процесс до утверждения регламента. Этот процесс работает так: допустим, есть регламент, который утвержден генеральным директоров, не вызывающий вопросов. Но, если вопросы появляются и имеют под собой весомую подоплеку, то меняем рабочий регламент. Таким образом, деятельность организации становится прогнозируемой;

        + При составлении регламента на предприятии можно пошагово проанализировать существующие бизнес-процессы и предотвратить дублирующие действия, лишние детали, тем самым избавить сотрудников предприятия от надобности делать «пустую» работу, просто потому что так «было заведено». Ведь всем известно, что впустую потраченное работником время – это отсутствие прибыли или пустая трата денег организации;

        + Регламент – это детально разработанный процесс или комплекс принятых мер, разложенных по полочкам, учитывающий все нюансы. Процедуру его внедрения можно провести один раз, а в последствии вносить поправки и дополнения, если это будет необходимо;

        + Достаточно внедрить систему регламентов в основных процессах на предприятии, чтобы легко определить структуру деятельности и упростить непосредственно процесс управления и контроля результатов;

        — Применение регламентов осложнено во время кризиса, когда предприятие переживает не лучшие свои моменты;

        — Нужно понимать, что введение жестких регламентов, как и любых установленных рамок и нормативов, часто подавляют проявление творческой нотки и инициативы в некоторых процессах (например, в продажах). Причина легко объяснима. Когда сотруднику по пунктам расписаны его действия, то ему необязательно выдумывать что-то новое и свое. Но, однако, сам по себе ни один регламент не ответит на все вопросы. С его помощью сотрудник сможет лишь научиться ориентироваться в часто повторяющейся ситуации;

        — Рабочий регламент, составленный некачественно, может навредить существующим бизнес-процессам на предприятии и даже увеличить затраты. Многие руководители зациклены на централизации всех и вся на предприятии.Так, например, в одном из столичных предприятий ввели регламент, предписывающий проведение всего документооборота через их центральный офис. Это было направлено на упорядочение процессов оформления документов и сокращение ставок специалистов на местах, то есть изначально было запланировано снизить затраты. Но на практике вышло наоборот: дочерние офисы в регионах отправляли всю документацию в головной офис для акцепта, что чрезвычайно замедляло их работу. В центральном же офисе сложилась ситуация повышенной нагрузки, что привело к необходимости увеличения штата и другим лишним расходам. Таким образом, не была достигнута поставленная цель, результат оказался прямо противоположным.

        Прежде чем разрабатывать рабочий регламент на производстве нужно навести порядок

        Относительно недавно, в июне 2012 года, наша компания вступила на путь перемен. В первую очередь изменению подлежала организационная структура компании. Мы сформулировали цели в формате Smart, разработали внутрикорпоративные ценности, выбрали направление на образование команды, открыли собственный университет, наладили коммуникации внутри нашей организации. В данный момент мы разрабатываем новую систему мотивации и оплаты труда и столкнулись с тем, что уровень задач не соответствует административным регламентам. Мы уже сейчас видим плюсы и минусы, понимаем, каким образом лучше будет изменить существующую систему документооборота.

        Пожалуй, как на любом предприятии, у нас существуют свои стандарты. Детально с ними ознакомившись, мы поняли, что все они одного типа и не отражают сути управления процессами. Выделили два типа регламентов для управленческой деятельности:

      • Регламенты структуры управления. Это стандартные документы, которые помогают упорядочить взаимодействия между управленцами при выполнении поставленных им задач. Данный вид предусматривается законодательством и включает в себя все необходимые предприятию документы: положения, штатное расписание, должностные инструкции, инструкции по ТБ и прочее. На нашем предприятии невозможно было даже запомнить перечень всех этих бумаг, что уж говорить об их исполнении!
      • Регламенты процессов управления. Данные документы определяют процедуры выполнения разного рода операций.Их появление зачастую обусловлено возникновением проблемы на предприятии или слишком дорогим способом ее решения. Они появляются редко, хотя и ощутимо приносят результат и упрощают работу.
      • Структура и реквизиты рабочего регламента

        Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

      • Термины, определения, сокращения.
      • Описание процесса.
      • Более подробное описание содержания разделов приведено в таблице:

        На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного – вполне вероятно.

        В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ – контроля исполнения задач по документам.

        РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ

        Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003*. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

        Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

        Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

        Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

        Какие процессы подлежат регламентации?

        Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:

      • регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
      • любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
      • подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
      • внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.
      • Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

        СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

      1. Общие положения.
      2. Ответственность.
      3. Контроль.
      4. Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице.

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *