Критерий эффективности управления

О подходах к оценке эффективности социального партнерства в местном самоуправлении

Оценка эффективности – базовое условие повышения эффективности деятельности. К настоящему времени сложились несколько основных подходов к оценке эффективности социальной деятельности и социального управления. Однако в части оценки эффективности социального партнерства теоретических разработок практически нет. Приведем данные основные концепции.

Исследуя возможность измерения социальной деятельности эффективности, Г.В. Атаманчук называет пять способов ее анализа и оценки :

  1. отчеты органов власти, должностных лиц;
  2. массовые обсуждения и голосования (референдумы) по различным вопросам жизни территориальных образо­ваний;
  3. общест­венное мнение как совокупность свободно выраженных суждений, взглядов, позиций, точек зрения множества людей. Заслуживающими внимания в данном аспекте представляются следующие принципы:
    1. систематичность и регулярность выявления общественного мнения, при­чем при использовании разнообразных методов сбора и анализа соответствующей информации;
    2. применение таких способов, средств и процедур социоло­гических исследований, которые обеспечивали бы и гарантирова­ли адекватность выводов и оценок характера и уровня управле­ния;
    3. поддержание должного авторитета общественного мнения путем принятия активных нормативных и практических мер по тем или иным его требованиям.
  4. средства массовой информации. В свободном обществе достоинства средства массовой информации состоят в независимости их взгляда, позиции, анализа и оцен­ки, а не в претензиях на какую-то «четвертую» власть;
  5. обращения граждан, структура, со­держание, предмет и адресность которых весьма точно отра­жают жизнь людей. Каждое обращение несет информацию о конкретном интересе, нарушении прав, факте, событии, а анализ обращений дает картину глубинных взаимосвязей и процессов, выявляет механизмы их воспроизводства.

Для оценки эффективности управления используются критерии, показатели и эталоны. Критерий – это средство для суждения, конкретный признак, на основе которого производится оценка или классификация, определяется значимость, состояние объекта. Показатель – это оценка достигнутого уровня эффективности. Эталон – количественно-качественное состояние объекта, процесса, которое отвечает всем общественно необходимым и благоприятным характеристикам и ожиданиям .

Отметим, что если показатели и критерии часто используются исследователями в разработках по оценке эффективности, то понятие «эталоны» практически не применяется. Данное упущение мы постараемся реализовать в нашей системе оценки эффективности социального партнерства в местном самоуправлении.

Для количественной оценки социальной эффективности используются показатели. К ним могут относиться, например, следующие: экономические (уровень производства валового общественного продукта, уровень реальных доходов и потребительских расходов населения и др.); социально-бытовые (обеспеченность жильем, автомобилями, другими товарами длительного пользования и др.); социально-демографические (рождаемость, естественный прирост, сальдо миграции, уровень здоровья населения, продолжительность жизни, уровень образования населения); социально-гуманистические (свобода, равенство, братство и др.).

Говоря о критериях эффективности, Г.В. Атаманчук определяет их следующим образом: критерии эффективности представляют собой признаки, грани, проявления, посредством которых можно определять уровень и качество управления. В этом их отличие от показателей, раскрывающих меру, количественные параметры соответствующих признаков .

К критериям социальной эффективности управления относятся :

  1. степень соответствия направлений, содержания и результатов деятельности тем ее парамет­рам, которые обозначены в правовом статусе органа и должности;
  2. законностьрешений и действий;
  3. реальность управляющих воздействий: результат деятельности должен быть не мнимым, представленным в виде красивых формулировок, а реальным, действительно влияющим на управляемые процессы, переводя­щим их на более высокий качественный уровень;
  4. отражение в управленческих решениях, поступках и действиях запросов и нужд людей, направленности на рост социального благополу­чия;
  5. характер и объем взаимосвязей соответствующих управленческих органов и должностных лиц с гражданами, их объединениями;
  6. обеспечение в деятельности своего престижа;
  7. правдивость и целесообраз­ность управленческой информации;
  8. нравствен­ный критерий, состоящий в морально-идеологическом влиянии управлен­ческой деятельности на людей.

Говоря об оценке эффективности, голландский исследователь Г. Фреркс выделяет следующие ее функции:

  1. прозрачность — оценка эффективности играет важную роль в процессах отчетности и текущего мониторинга состояния социального партнерства;
  2. саморазвитие (самообучение) – социальные партнеры использует оценку эффективности в процессе развития, выявляя сильные и слабые стороны;
  3. аттестация (контроль соответствия) – эффективность деятельности организации оценивается на основе достигнутых ею результатов;
  4. поощрение или штрафные санкции – они носят, как правило, финансовый характер и нацелены на мотивацию социальных партнеров в достижении лучших результатов.

Три базовых критерия оценки социальной эффективности в условиях городской политики предлагает Е.Н. Заборова :

  1. диффузия результатов (предполагает учет количества граждан, улучшающих свое положение в результате проводимой политики);
  2. вовлеченность масс (степень участия граждан в процессе разработки, принятия решений, контроля за их выполнением);
  3. социальная перспектива (степень согласованности процессов с общим ходом цивилизованных и общегосударственных процессов).

Данный подход довольно сложно применить на практике, поскольку предлагаемые критерии довольно размыты в формулировках и не поддаются строгому объективному измерению.

А.Г. Гричук полагает , что необходимо различать оценку эффективности субъектов взаимодействия и общую эффективность как некую интегральную сумму эффективностей совокупного субъекта. Каждая из них, в свою очередь, разлагается на внутреннюю и внешнюю эффективность.

Внутренняя эффективность – эффективность деятельности, которая заключается в эффективности выработки, принятия, организации исполнения решений, обеспечивающих наращивание, развитие и рациональное использование потенциала социального партнера в местном самоуправлении, его самодостаточность. Оценить данную эффективность можно при помощи двух групп расчетов.

Первая группа расчетов – общая. К основным коэффициентам здесь относятся: оценка оперативности работы; соответствия структуры и численности нормативным выполняемым функциям; обеспеченности и соответственно использования современных информационных технологий; управляемости; качества выполнения управленческих функций и некоторые другие.

Вторая группа расчетов – конкретная, характерная только для конкретных условий внешней среды, поскольку именно она (внешняя среда) диктует требования к правилам и процедурам, коммуникациям и отношениям, взаимосвязи между социальными партнерами и внутри них, процессам или действиям, упорядочению, согласованности, целевой направленности деятельности, социальной ответственности.

Внешняя эффективность или второй аспект, считает А.Г. Гричук, представляет собой степень соответствия целей и результатов деятельности потребностям и интересам местного сообщества в целом, уровень удовлетворенности запросов населения в услугах данного рода.

Часть исследователей предпринимают попытку использовать в оценке эффективности социальной деятельности экономические подходы.

С.Э. Зуев и А.А. Васецкий утверждают, что в современных условиях следует использовать показатели межотраслевого и надотраслевого характера, а в качестве основных принципов оценки эффективности деятельности – интегральные показатели . Политика местных властей, ставящих цели территориального развития, по убеждению исследователей должна строиться по двум основным направлениям деятельности:

  1. капитализации территории в системах национального и глобального экономического баланса, а значит всех активов данной территории, в том числе, хозяйственных инфраструктур, человеческого капитала, природных ресурсов и т. д.;
  2. повышения качества жизни, т. е. перераспределения «ровным слоем» результатов капитализации на социальную структуру данного общества.

Оригинальную позицию при оценке эффективности занимают Ф.М. Русинов и М.Л. Разу, утверждающие, что важно учитывать потребительские стоимости продуктов и услуг. Это значит, что «мерой эффекта должен быть не произведенный, а потребленный общественный продукт, то есть такой продукт, который прошел через все стадии воспроизводства . Рассматривая «потребностный критерий» в качестве «существенного методологического принципа», они связывают эффективность с уровнем использования потенциальных ресурсов, к которым относятся: кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инфраструктура рынка, строительный потенциал, транспортный потенциал и др. .

Большое число авторов сходятся во мнении, что при анализе эффективности необходимо исходить, в первую очередь, из мнения жителей муниципального образования о тенденциях и результатах развития муниципального образования.

Сторонники данного подхода считают, что постоянное изучение потребностей населения и их удовлетворенности, своевременное выявление противоречий и их оперативное урегулирование – основа успешного решения вопросов местного значения.

Так, В.И. Боковин считает, что тот или иной уровень эффективности зависит от своевременного удовлетворения потребностей людей . В.П. Малашенко также считает, что главным показателем результата становится уровень качества жизни населения муниципального образования . Мы согласны с данной позицией, однако заметим, что измерение уровня качества жизни отнюдь не исчерпывается измерением степени удовлетворенности населения, при этом названные величины находятся в прямой зависимости друг от друга.

Исследование эффективности деятельности местных администраций получило значительно развитие в научных трудах И.А. Коха. Он интегрирует экономическую и социальную эффективность в одном понятии – институциональная эффективность. Это комплексный критерий, считает автор, объединяющий количественные и качественные показатели, учитывающий субъективные и объективные факторы, соотношение цели и средств управленческой деятельности, сиюминутную результативность и отдаленные социальные последствия принятия и реализации решений .

И.А. Кох обосновывает, что эффективность социальной деятельности должна оцениваться системой сбалансированных кратковременных и долгосрочных, количественных и качественных, экономических и социальных показателей, характеризующих достижение поставленных целей. Институциональная эффективность определяется исследователем путем социологического измерения удовлетворенности потребностей населения, удовлетворенности населения результатами деятельности местных органов власти по различным направлениям, условиям и комфортностью жизни людей, их безопасности, социальным самочувствием на основе методов социологического исследования .

Важнейшим показателем оценки социальной эффективности управления, полагает И.А. Кох, являются социально-психологические факторы – удовлетворенность населения деятельностью органов власти, уровнем социальной напряженности и другие. Это обусловлено тем, что объектом и субъектом управления являются люди, поэтому необходимо учитывать не только объективные обстоятельства, но и субъективные, прежде всего, социально-психологическое восприятие деятельности органов власти .

Основано данное положение на том, что главная цель муниципального управления – наиболее полное удовлетворение потребностей населения в тех услугах, которые оказывают органы местного самоуправления. Мы считаем, что главной целью местного самоуправления следует признать достижение максимально возможного уровня социально-экономического развития муниципального образования исходя из имеющихся возможностей, объективных условий: внешних факторов и внутренних ресурсов. При этом оценка население собственной удовлетворенности часто далека от объективной в силу неминуемой ограниченности информации.

Полагаем, что социологическое измерение удовлетворенности потребностей населения, удовлетворенности населения результатами деятельности местных органов власти или других социальных партнеров по различным направлениям не может являться системой сбалансированных показателей, характеризующих достижение целей управления муниципальным образованием.

При этом измерение уровня удовлетворенности одного социального партнера деятельностью другого недопустимо изначально. Являясь социальным партнером в местном самоуправлении, индивиды не могут оценивать, например, местную администрацию оторвано от других показателей комплексной оценки эффективности социального партнерства, в том числе без учета оценки эффективности участия самого населения в развитии муниципального образования.

Во-первых, при измерении удовлетворенности населения деятельностью того или иного социального партнера, выставляемые населением муниципальной медицине, образованию, общественному порядку или культуре часто могут быть спровоцированы определенными действиями тех или иных заинтересованных политических сил.

Во-вторых, в сознании большинства респондентов из числа индивидов, вероятно, не разграничены полномочия, а, следовательно, и результаты деятельности, местной администрации и органов исполнительной власти (например, регионального министерства образования), поскольку оценка выставляется состоянию всей сферы и объектов ее инфраструктуры.

В-третьих, особенности психологического восприятия респондентами органов власти таковы, что под влиянием разных факторов (неудачного в прошлом опыта, личной неприязни к представителям местной администрации, зависть) могут быть выставлены заниженные оценки и другие.

Таким образом, строить исчерпывающую и комплексную систему оценки эффективности на муниципальном уровне недопустимо только на измерении удовлетворенности населения. Данные показатели могут быть использованы лишь в сочетании с другими индикаторами комплексной оценки социального партнерства в местном самоуправлении исходя из анализа деятельности всех субъектов социального взаимодействия.

Измеряя уровень удовлетворенности населения деятельностью местной администрации, необходимо проводить и другие социологические замеры, отражающие состояние взаимодействия социальных субъектов. Например, при проведении социологических опросов индивидов как социального партнера в целях измерения удовлетворенности предлагается производить также замер уровня:

  1. правовой грамотности населения (в части местного самоуправления);
  2. уровня культуры гражданского общества (городского и сельского);
  3. активность гражданской позиции среди населения и других.

Это необходимо, прежде всего, для достижения объективности результатов мониторинга общественного мнения, недопустимости подмены объектов в оценке респондентами, развития правовой грамотной и активной гражданской позиции среди населения.

Другими словами, «срез отношений» социальных партнеров местного самоуправления нуждается в определенной верификации и не может быть применен в чистом виде.

Современный уровень понимания социальной эффективности деятельности также предусматривает учет фактора времени, который вводится в анализ тогда, когда организация рассматривается как элемент большей системы (в нашем случае – системы социального партнерства регионального уровня). Во временном отрезке становится очевидно, перерабатываются и возвращаются ресурсы большей системе . Соответственно проверка эффективности социального партнерства в местном самоуправлении состоит в том, может ли социальное партнерство в конкретном муниципальном образовании поддерживать себя в системе регионального социального партнерства.

Таким образом, эффективность деятельности органов местного самоуправления во многом зависит от той системы координат, при помощи которой эта деятельность оценивается. Чтобы надежно оценить эффективность деятельности, надо иметь один или несколько интегральных показателей, которые были бы достаточно чувствительны к изменениям социально-экономической ситуации во времени и в пространстве и, которые можно было бы измерить количественно. Интегральная (общая) оценка уровня социальной напряженности рассчитывается как среднее арифметическое статистической, экспертной, социологической и других оценок.В качестве статистических и социологических показателей важно использовать те, которые описывают феномен «качества жизни» населения муниципального образования.

Большинство современных исследователей полагают, что оценена эффективность социальной деятельности может быть только совокупностью (системой) показателей. Иной точки зрения придерживается В.А. Костин, который рассматривает эффективность как интегральное (эмерджентное) качество деятельности, а потому она едина в своей основе. В силу этого и ее количественный показатель должен быть единым, а не множественным . В связи с этим целесообразно при наличии системы критериев и показателей использовать итоговый (интегральный) индикатор. Общий показатель устанавливается с учетом всех указанных показателей и определяется как средневзвешенная величина.

Оценка эффективности, полагает А.В. Новокрещенов, может осуществляться на основе комплексной оценки, включающей сравнительную оценку на основе статистических показателей, экспертную оценку на основе критериев и степень удовлетворенности населения по отдельным предметам и в общем. Подобного рода анализ позволяет выявить слабые участки и выработать меры по преодолению недостатков .

В научной литературе можно встретить достаточно много вариантов такой оценки. Исследователи пытаются увязать в единое целое доходы, жилье, потребление и другие важные социально-экономические показатели с социальным самочувствием горожан, с общественным мнением, степенью развития социальной инфраструктуры и многими другими явными и латентными показателями .

Множество проблем, возникающих при разработке оценки эффективности деятельности, приводят часть современных исследователей к мысли о том, что оценить эффективность в неэкономической сфере попросту невозможно.

Скептиками выдвигаются следующие доводы. Во-первых, социальное взаимодействие часто представляет собой умственный труд, и, соответственно, вряд ли можно его измерить. Во-вторых, качественное различие выполняемых операций не позволяет объективно сопоставить результаты труда и осуществить планирование времени. В-третьих, многие выполняемые операции не поддаются учету, а потому все стороны деятельности социальных партнеров не могут быть полностью учтены .

Все упомянутые доводы требуют анализа. Умственный труд, также как труд любого иного рода, его производительность измеряются показателями, характеризующими: 1) результат; 2) процесс деятельности. Мы считаем, что следует объединить данные подходы в одной системе оценки. Качественные различия выполняемых социальными партнерами операций необходимо выделять только в случае, когда мы ставим целью измерить эффективность конкретного социального субъекта. В рамках же оценки эффективности деятельности, например, местной администрации нам будет достаточно измерить только общий результат, достигнутый социальным партнером, и качество деятельности муниципальных служащих. Уровень качества деятельности и полученный результат совокупного субъекта нельзя как лучше позволят оценить эффективность социального партнерства.

Социальное партнерство, в том числе на местном уровне, имеет особенность – эффект от его развития и функционирования чаще всего проявляется в отдаленном будущем. Это значительно осложняет его точное измерение в количественных показателях, затрудняет его оценку. Именно поэтому целесообразно производить оценку эффективности не только по результатам, но по текущим результатам и по качеству деятельности.

Сам результат социального управления, деятельности местной администрации и ее служащих часто зависит не только от качества принятых решений, но и от стечения определенных обстоятельств, особенно в долгосрочном плане . В связи с этим целесообразно включать в оценку эффективности только те индикаторы, которые максимально точно оценивают только социальное партнерство и социальных партнеров.

Одну из самых существенных сложностей, возникающих при оценке эффективности социального управления представляет собой то, что в нем практически не поддается подсчету упущенная выгода. К сожалению, она может быть оценена только в самом общем плане.

Авторы учебного пособия «Муниципальное управление» формулируют другие трудности, возникающие при оценке эффективности муниципального управления, следующим образом:

  1. разные эффекты не могут быть измерены в одних и тех же единицах;
  2. эффекты могут иметь разную направленность, модальность (положительную, отрицательную);
  3. не существует в полной мере стоимостных оценок некоторых результатов деятельности, например цены человеческой жизни, потери культурных ценностей, гениальных идей и т.п.;
  4. практическая значимость действий субъектов управления, в конечном счете, определяется результатами развития местного сообщества, сбалансированностью интересов его членов, качеством их жизни в соответствии с существующими образцами (нормами) социального прогресса и возможностями данной социальной организации.

Мы полагаем, что, во-первых, эффекты деятельности могут быть выражены в одной оценочной системе, например, пятибалльной, где 4 – наивысший результат, а 0 – наименьший. Во-вторых, балльная оценочная система может предполагать и отрицательные значения, которые будут выражены более низким баллом. В-третьих, в систему показателей изначально следует включать только те основания, по которым оценка возможна. Неподдающиеся же количественной оценке по показателям величины оцениваются с помощью критериев – по итогам экспертного заключения. В-четвертых, бесспорно, практическая значимость действий субъектов местного самоуправления определяется результатами развития местного сообщества, но без соответствующей оценки эффективности, измеряющей вклад в развитие территории каждого из субъектов, эффективность функционирования системы местного самоуправления не сможет быть повышена.

И.А. Кох связывает сложность оценки эффективности муниципального управления с тем, что, если экономическая эффективность может быть выражена количественно, то социальная эффективность обычно выражается в качественных показателях, что значительно затрудняет оценку, создает условия для субъективизма и манипулирования. Отсюда вытекает задача разработки критерия оценки общей эффективности управления.

Мы считаем, что в система оценки эффективности социального партнерства должны как количественные показатели, так и качественные критерии. Субъективизм и манипулирование в рамках предлагаемой нами системы показателей и критериев могут быть преодолены за счет сопоставления результатов по отдельным видам оценки в разрезе всех социальных партнеров.

Ханс де Брюйн полагает, что применение оценки эффективности в государственном секторе несет в себе риск проявления так называемого «стратегического поведения». В результате такого поведения, например, происходит рост интенсивности деятельности без улучшения конечных результатов. Также возможно увеличение объема произведенного продукта в соответствии с критериями системы, в то время как с точки зрения общей целесообразности этот рост либо не станет существенным, либо окажет отрицательное воздействие.

Данные риски, безусловно, могут быть характерны социальному партнерству в местном самоуправлении, но только на поздних этапах развития.

Хорошо известно и явление, когда повышение эффективности деятельности происходит путем оптимизации использования ресурсов. Критерием выбора ресурсов становится возможность для их обработки и для достижения желаемого результата простейшие процессы. Такая форма поведения называется «снятие сливок».

Концентрация на отдельных индикаторах эффективности может также подавлять достижение лучших результатов. Соответственно, при проектировании системы показателей и критериев оценки эффективности важно учесть проявление «стратегического поведения» социальных партнеров, своевременно обнаруживать возможность его проявления и проводить работу с социальными партнерами, вносить соответствующие изменения в систему индикаторов.

Между тем, сама оценка эффективности может вынуждать субъекта социального партнерства оптимизировать свою деятельность, что будет выступать сдерживающим фактором для развития сотрудничества. Это, в свою очередь, может служить преградой в рамках совместной деятельности, когда социальные партнеры фактически станут конкурентами.

Еще одна опасность, которой следует остерегаться при формировании оценки эффективности состоит в том, что высокие показатели эффективности может быть восприняты модератором как минимальные и плановые на следующий период. В данном случае может быть получен эффект, обратный ожидаемому, и результативность сократится.

Таким образом, суть критики измерения эффективности сводится к тому, что инициативный социальный партнер считает оценку эффективности неинформативной, несправедливой и нединамичной. Это порождает нормы оправдания: модератору социального партнерства поступает только та информация, которая показывает специалиста в лучшем свете (стратегическое поведение, использование скрытых возможностей количественных показателей, оптимизация процедурных и организационных моментов, оптимизация ресурсов, отсутствие системы ответственности, ухудшение качества).

Оценка эффективность направлена на то, чтобы сделать социальное партнерство эффективным, а социальных партнеров – социально ответственными за результаты своей деятельности. На практике же результатом внедрения систем оценки эффективности может стать, вероятно, создание барьера социальными партнерами.

Во избежание данной проблемы, модератору социального партнерства необходимо занимать соответствующую позицию, не допускающую стратегического поведения, прежде всего, за счет работы, прежде всего информционной, с социальными партнерами о целях применения оценки эффективности.

При проектировании системы показателей и критериев оценки эффективности деятельности местной администрации особое внимание необходимо уделять не только результатам, но и процессу взаимодействия социальных партнеров. В дополнение к показателям оценки продукта должны существовать показатели оценки состояния социального партнерства. Оценка же эффективности, ориентированная только на управление внутренними процессами (процесс деятельности), может препятствовать качественному выполнению работы, в связи с чем следует предпочесть механизм управления текущими результатами и процессом деятельности.

Сложно оценить, какая «доля» полученных результатов связана непосредственно с социальным партнерством. Для этого требуется исчерпывающая информация обо всех факторах внутренней и внешней среды объекта исследования, получить и проанализировать которую не представляется возможным.

На наш взгляд, целесообразно использование более широкого определения – «фактически полученный результат» социального партнерства в местном самоуправлении, под которым понимаются изменения, произошедшие за исследуемый период в основных сферах жизнедеятельности муниципального образования, обусловленных как социальным взаимодействием, так и влиянием среды.

Система оценки эффективности несостоятельна без использования качественных методов анализа. Это относится, прежде всего, к результатам деятельности, которые нельзя выразить только в количественных показателях. Качественный анализ важен и для результатов, которые можно отразить при помощи индикаторов, т.к. в дополнение к индикаторам необходимо представлять содержательный анализ полученных результатов .

Таким образом, мы полагаем, что оценка эффективности социального партнерства в местном самоуправлении должна отражать вклад каждого из социальных партнеров в развитие муниципального образования, а также оценивать эффективность их взаимодействия. По результатам такой оценки становится очевидно, с какими проблемами сталкивается социальное партнерство в конкретной муниципальном образовании, какие из социальных субъектов менее активны, по каким показателям и в каких сферах, в каком направлении следует развиваться городу сообща (его власти, деловому кругу, общественным организациям и индивидам).

При оценке эффективности эталон социального партнерства в местном самоуправлении должен быть взять за идеальный тип для сопоставления с фактическим состоянием социального партнерства и его результатом. Степень соответствия фактического состояния социального партнерства его эталону выражается в значении интегрального индикатора оценки эффективности. Данный интегральный критерий включает в себя показатели и критерии эффективности социального партнерства в местном самоуправлении.

Система оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия



Значимость нацеленности фирмы на бизнес-процесс обусловлена критериями времени. В нынешней среде экономики важность достигается не только установлением бизнес-процесса как одного из направления деятельности в условиях внутренней среды, но и преобразование его в соотношении с быстро изменяющимися критериями внешней среды. На сегодняшний день научный подход к выявлению сути дефиниции группы бизнес-процессов, установления их ролей и связей не считаются унифицированными, что в теории усложняет в оценке их влияние на эффективность работы индустриальной фирмы. Следовательно, вопрос формирований способов координации бизнес-процессов и достижения фактических итогов считается актуальными призывает к кропотливому анализу. Бизнес-процессы с целью оценки их воздействия на эффективность работы фирмы разделяют по аспекту целевых направленностей таким образом:

‒ стратегические, нацелены на связь с внешней средой и увеличение гибкости фирмы;

‒ внутренние, нацелены на увеличение действенности координации и создания рычагов управления;

‒ технические, нацелены на автоматизирование и стандартизирование.

Данная классификация включает в себя связь между направленностями по выявлению бизнес-процессов, их основными критериями и подходами координирования.

Большая часть ученых и исследователей в области бизнес-процессов экономической науки выявляют их плодом выпуск товара (услуги). Тем не менее, это не является задачей исполнения бизнес-процесса. Главной задачей бизнес-процессов считается создание потребительской ценности, удовлетворяющей потребности клиентов за наименьшую цену, чем конкурентные фирмы, или качественней, чем они.

В научной литературе отделяют три главные категории бизнес-процессов:

1) сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы, проходящие через определенное количество разделов фирмы или через всю компанию;

2) бизнес процессы отделов (внутри функциональные), работа которых урезана границами одного функционального отдела фирмы;

3) операции (функции) низшей степени декомпозиции работы компании, в основном, функции исполняются одним сотрудником.

Данные бизнес — процессы обладают общими и отличительными характеристиками. Общие включают в себя, присутствие «выхода» бизнес-процессов, «входа» бизнес-процессов и «ресурса» бизнес-процессов. «Выход» бизнес-процессов — это финансовый или информативный объект, или услуги, являющиеся итогами исполнения процессов и потребляющиеся внешними покупателями. К ним относятся: готовые товары, документы, сведения, сотрудники и т. д.

«Вход» бизнес-процессов — это товар, превращающийся в ходе исполнения процессов в «выход». К нему относят: сырьевые материалы, полуфабрикат, документы, сведения, сотрудники.

«Ресурс» бизнес-процессов–это финансовый или информативный объект, постоянно использующийся для исполнения процесса, но не являющийся его «входом». К ним относят: сведения, сотрудники, техническое оснащение, программы, инфраструктура, среда, транспорт, связь и т. п.

Эффективная работа компании гарантируется удачной работой в ней бизнес-процессов. Они занимают важную позицию в организации слаженной структуры фирмы, менеджмента, формируют основания конкурентоспособности, позитивного делового имиджа, содействуют увеличению производительности работы и прибыльности фирмы. Воздействие бизнес-процессов на действенность работы промышленной компании находится в зависимости от не которых критериев:

‒ тип бизнес-процесса;

‒ наличие позитивных параметрических оценок бизнес-процессов;

‒ эксплуатирование средств, для осуществления бизнес-процессов.

Когда бизнес-процессы являются сквозными, то они на прямую оказывают влияние на некоторое количество отделов фирмы или всю фирму. Кроме того, величина его влияние является существенной. Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают влияние на один отдел фирмы, но в целом его воздействие на фирму является не существенным. Таким образом, позитивные перемены в масштабах некоторого отдела не всегда содействует изменениям показателей работы компании. Функции низшего уровня практически не оказывают влияние на показатели деятельности фирмы, а воздействуют на конкретный бизнес-процесс. Не смотря на это плохое качество деятельности играет роль в уровни конкурентоспособности фирмы, в общем. Следовательно, действенность бизнес-процессов низшего уровня на сегодняшний день является главным из аспектов эффективной работы фирмы в будущем.

Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают среднее влияние на итоги работы, а сквозные — существенные. Конечный итог деятельности оказывается на внешнем рынке у потребителей. Они оплачивают приобретенный продукт, услугу. Финансы возвращаются на фирму в виде поощрения за итоги работы. Там они разделяются на две части: изготовление и фонд формирования и стимулирования.

Доля финансового потока, которая поступает на фирму, отправляется на компенсацию расходов на производство товаров, а другая — предназначается для гарантии без остановочного течения производства. Из фонда развития и стимулирования доля финансового потока эксплуатируется на покупку запасов, подготовку технологий. За счёт этого создаются основания для созревания промышленной фирмы. Остальная доля финансов поступает в финансовый инструментарий или на оплату премиальных за отличные итоги работы, которые являются целью стимулирования роста производительности труда, что в свою очередь является основой эффективного развития промышленной компании. Данный механизм изображен на схеме (см. рис. 1).

На рисунке показан разорванный и замкнутый механизмы воздействия бизнес-процессов на процесс хозяйственного труда компании. В конечном периоде финансовый инструментарий «вымывает» деньги из производства. Тем не менее, их стоит анализировать как источник пребываний через определенный интервал времени.

Рис. 1. Модель влияния бизнес-процессов на эффективность деятельности

Данный период является правомерным при существовании не задействованных финансов, вывод которых из производства никак не отражается на инноваторских бизнес-процессах в промышленной фирме и не задерживает ритм его увеличения. Наравне с инновационными бизнес-процессами в промышленной компании присутствуют традиционные, они производят стандартные товары. Финансовый поток, который поступил от данных продаж распределяется так, что доля их отправляется в традиционный бизнес-процесс, а другая — в инновационный. В итоге, в данном бизнес-процессе чувствуется недостаток запасов, и дирекция производит розыск новых источников или инноваций.

Следовательно, традиционные бизнес-процессы преобразуются в инновационные, а инновационные под воздействием условий времени — в традиционные. Данный цикл является постоянным. Развитию промышленной компании оказывает содействие отношение на не м инновационных в традиционных бизнес-процессов 2/3:1/3. В частности оно считается стимулом экономического развития фирмы.

Механизм воздействия бизнес-процесса на результативность работы промышленной фирмы — это разумный комплекс определенных способов, конфигураций, рычагов и инструментария, а также определенных правовых, нормативных и информационных обеспечений, которые способствуют популяризации и увеличению бизнес-процессов, снабжают стабильными показателями развития промышленной фирмы, использующиеся для синергизма развитий бизнес-процессов и компании.

Воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы исполняется при помощи:

‒ нормативно правовых обеспечений, регулирующийся законом, указом, распоряжением, приказом, разъяснением, уставами, учредительной документацией, инструкцией, нормативными методическим указанием;

‒ информационных обеспечений, вторичной и первичной информации, отбора и анализа которой способна реализовывать как промышленная фирма, так и гос. орган, либо третьи лица;

‒ рычага влияния, который подразделяется на три вида: финансовый (выручка, прибыль, ставки рефинансирования, уценка); экономический (стоимость, виды расчетов, степень производительности труда, затраты, управленческий персонал); производственный (технология, станки, перевозки, производственно-технические сотрудники);

‒ способов координирования, включающиеся в себя проектирование, прогноз, обложение налогом, организацию расчетов, финансовое побуждение, связи с контрагентом;

‒ денежного инструментария, конкретного фактора воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы как итог использования рычагов.

Бизнес-процесс, так же как и иные процессы, обладают определенными характеристиками через построение которых имеется возможность координировать его процессами. Для полного осмысления прохода всех ступеней бизнес-процесса следует назначить систему аспектов и показателей, на основании которых появится возможность рассуждать о состоянии бизнес-процесса.

На первой ступени образования систем оценок бизнес-процессов фирме следует распределить в группы фирмы по конкретным признакам.

Чупров К. обозначил данные 4 группы характеристик, на которые опирается механизм оценки действенности координированием бизнес-процессами: показатель действенности некоторых процессов; высококачественный показатель изготавливаемого товара; показатель довольства покупателей итогами работы фирмы; нынешние и продуктивные денежные характеристики работы фирмы.

Таким образом, основываясь на данную методику, оценка действенности бизнес-процессов обязана происходить в ряд определенных связанных между собой ступеней:

На первой ступени происходит разделение бизнес-процессов по аспекту значимости для клиента с предписанием их веса в общую систему фирмы;

На второй ступени осуществляется анкетирование каждой категории клиентов для обнаружения прогнозируемых показателей качества и их значимости;

Третья ступень устанавливает показатель удовлетворенности клиентов качеством бизнес-процесса с помощью проверки уровня их удовлетворенности по выделенным раньше критериям прогнозируемого качества;

На четвертой ступени осуществляется обнаружение первенствующих областей, требующих корректировки. Для выполнения радикального перепроектирования деловых процессов по критериям качества бизнес-процесса составляется определенная матрица, отражающая показатели значимости, а именно прогнозируемого качества, и несоответствие показателей удовлетворенности клиентов качеством от прогнозируемых значений;

Пятая ступень посвящена выделению процессов, которые связаны с первенствующими областями, и установлению уровня влияния каждого из процессов на находящиеся в зависимости от него показатели качества. Уровень влияния устанавливается экспертами;

Шестая ступень операции предназначена для выделения процессов, которые требуют осуществления только редактирующих операций посредством выявления значимости процессов и формирования новых матриц;

На седьмой ступени выполняют установление действенности процессов по показателям времени:

Производится анализирование времени исполнения процесса с помощью способа PERT/Time-анализа;

Выделяются процессы, которые требуют осуществления радикального перепроектирования деловых процессов, при помощи формирования матрицы выделения главных процессов по показателям времени;

Восьмая ступень необходима для расчетов процессов, которые требуют радикального перепроектирования деловых процессов по показателям действенности процесса по цене. Исследование осуществляется способом ABC (Activity Based Costing) или способом по операционного расчета себе стоимости;

На завершающей девятой ступени, приобретенные ранее сведения по действенности и первенстве процессов, заносятся в табличку для синхронного исследования всех матриц и выявления интегральных рангов для каждого из процессов.

Данный механизм показателей дает возможность в комплексе дать оценку ситуации на фирме, так как, берет во внимание все основные сферы работы фирмы и выделяет приоритетный бизнес-процесс, которому необходимы изменения.

Следующая система оценки действенности бизнес-процессов была освещена в своих исследовательских работах Д. Антиповым. Он изобразил модель показателей действенности работы фирмы, которая соединяет в себе комплекс различных показателей процессов фирмы. В полном масштабе данная модель представляет собой уникальный инструментарий для оценки деятельности фирмы по типам бизнес-процессов для последующего стратегического проектирования на основании приобретенных сведений оценки.

Модель оценки Д. Антипова показана на рисунке (Рис.2):

Рис. 2. Модель показателей действенности работы фирмы

При формировании данной модели Д. Антиповым сдерживалось правило иерархичности показателей фирмы. Денежные показатели действенности функционирования компании могут быть созданы уже после приобретения показателей иных ступеней. Они изображают из себя общую действенность всех бизнес-процессов некоторой фирмы.

Несмотря на это, основную роль в оценивании функционирования фирмы играет целевой показатель действенности.

Целевой показатель действенности характеризуется, в какой мере работы компании доходит до конкретного целевого итога — дохода. Поэтому и главная цель любого бизнес-процесса формирования — наибольшая его действенность при достижении целевых результатов.

Считают, что действенность функционирования компании увеличивается, если повышаются данные показатели:

  1. Повышается прибыль за счет вовлечения новых клиентов, диверсификации и перехода на новые рынки и минимизации потерь при изготовлении товаров.
  2. Вклады уменьшаются, за счет минимизации резервов материальных ценностей, освобождения не эксплуатируемых приборов и рабочих площадей.
  3. Производственные затраты уменьшаются посредством устранения «скрытых» не производительных утрат.
  4. Время на изготовление товаров минимизируется посредством уменьшения времени производственных периодов, сокращении времени поставок клиентам.

На основании подсчета целевого показателя по всем бизнес-процессам подсчитываются показатели для организации.

Следующая группа показателей определяет степень конкурентоспособности товара и уровень удовлетворенности клиента; показатель результативности главных и второстепенных процессов показывают усовершенствование некоторых нюансов работы фирмы; основные операционные показатели процесса и показатели функционирования дают оценку вариации в процессах.

Эксплуатирование данной модели приводит к оптимизированию процессных подходов на фирме. Это направлено на стабилизирование и течение всех бизнес-процессов. Акцент поставлен на многофункциональность данной модели, т. е. при правильной адаптации она способна легко эксплуатироваться и на индустриальных компаниях всех видов собственности.

Балашова Е. предложила следующую систему оценивания. Ее сущность состоит в оценивании организационной действенности бизнес-процессов на основании подсчета основных показателей.

Базой для разделения на группы бизнес-процессов для данного способа является метод lean production (бережливое производство). Действенность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по 4 критериям:

  1. масштаб обслуживания клиентов;
  2. качество работы;
  3. продуктивность;
  4. расходы.

Оценка при помощи метода основных показателей действенности разрекламирована меньше, но, несмотря на это, она способна быть очень важной для увеличения действенности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса — это показатели приобретения успеха в работе или в решении задач.

Выявляются некоторые типы основных показателей:

  1. KPI результатов — качество и количество приобретенных результатов;
  2. KPI расходов — какое количество запасов было из расходовано;
  3. KPI функционирования — в какой мере исполнение бизнес-процессов отвечает требуемому алгоритму действий и его исполнения;
  4. KPI производительности — отношение приобретенного итога и ресурсов, которые использованы на его создания;
  5. KPI действенности — это производные показатели, которые характеризуют отношение приобретенного результата к расходам запасов.

Следовательно, проведя анализ предложенных подходов к созданию системы оценки действенности бизнес-процессов, можно сформировать главные оптимальные правила создания данной системы для промышленных фирм:

  1. Точно установить цели и задачи осуществляемой оценки действенности бизнес-процессов промышленной фирмы;
  2. Подобрать научный подход и методы, посредством которых имеется возможность оптимально провести оценку действенности бизнес-процессов промышленной фирмы, принимая во внимание цели и задачи плана оценивания;
  3. Выделить раздел бизнес-процессов промышленной фирмы, который необходимо оценить;
  4. Провести оценку качественного и количественного разрыва между целевыми реальным показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленной фирмы посредством ранее избранных методов;
  5. Установить направленность модернизации и реинжиниринга прошедших оценку бизнес-процессов промышленной фирмы;
  6. Выделить ступени проведения модернизаций и реинжиниринга бизнес-процессов, и очередность при потребности их проведения.

Посредством указанных шагов промышленная фирма способна самостоятельно формировать систему оценивания действенности бизнес-процессов, которая раскрывает все требуемые сведения для внутренних пользователей и учитывающую все особенности функционирования некоторой промышленной фирмы.

Выводы:

Аппараты воздействия бизнес-процессов на действенность функционирования промышленной фирмы имеют поэтапную структуру.

К деталям относят: инновационный бизнес-процесс, традиционный бизнес-процесс, финансы, фонд денежных средств, денежные рынки, способы реализации, рычаги воздействия, информативное и нормативно-правовое обеспечение, индивидуальные и общественные интересы.

Поэтапная структура аппаратов воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы показана ступенями создания и работы, входным (объект, субъект, функция, задача) и выходным (принцип, форма) потоком. Данный метод позволяет менеджменту промышленной фирмы скорее приспособиться к изменяющимся обстоятельствам новой экономики, обеспечивает насыщенный вид его прогресса, повышает репутацию и конкурентоспособность бизнес-процессов и фирмы в общем.

Литература:

  1. Системная инженерия проектирования инновацийТимошевская Н. В., Карцева Н. С., Коваленко О. Г.Молодой ученый. 2016. № 2 (106). С. 593–596.
  2. Диагностика вероятности банкротстваИгнатьева Е. В., Карцева Н. С., Шапагатов С. Р., Перевезенцева Е. Д.Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 376–379.
  3. www.sibac.info

Понятие и классификация рисков персонала

Бизнес как некая совокупность целенаправленных решений и действий вполне может быть представлен в качестве одной очень большой задачи, результатами которой являются прибыль и выполненная миссия. И источником, и ответственными ресурсами по деловым задачам являются люди, следовательно, основные проблемы их решения базируются на элементе управления, связанного с персоналом. Поэтому считать, что большинство причин возникновения внутренних рисков компании зависит от кадров, вполне допустимо.

Кадровые риски – вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.

В XXI веке информация стала важнейшим фактором конкуренции, именно поэтому причины возникновения опасности утраты, хищения и заведомого искажения информации напрямую связаны с рисками персонала. Эти риски могут явиться источником следующих информационных угроз.

  1. Умышленное нанесение вреда программному обеспечению и базам данных.
  2. Несанкционированное проникновение в массивы данных, представляющих коммерческую тайну.
  3. Нарушение конфиденциальности информации и ее хищение.
  4. Неумышленное нанесение вреда информационной системе компании.

Другими современными видами рисков, связанных с персоналом, являются вероятность хищения материальных ценностей компании и риск потери средств компании в результате неоправдавшихся инвестиций в обучение персонала, который затем уволился. Хищение имущества компании, являясь буквально «бичом» современной российской бизнес-среды, имеет следующие источники возникновения:

  • деформированные социальные установки сотрудников;
  • низкий уровень организации контроля и учета на предприятии;
  • двойные стандарты налогово-правовой модели деятельности, которые вынуждено реализовывать руководство, чтобы сохранить бизнес в условиях кризиса.

Классификация рассматриваемых рисков, в первую очередь, обусловлена функциями управления персоналом, реализуемыми в соответствующем подразделении менеджмента компании. Кроме данного признака выделяются также такие критерии деления рисков, как виды потерь, возможность диверсификации, период действия, предсказуемость и допустимость. Ниже представлена максимально возможная по объему классификация рисков персонала компании.

Классификация видов кадровых рисков

Методы управления кадровыми рисками

С одной стороны, в управлении рисками персонала прослеживается типовая методика работы с вероятностью возникновения неблагоприятных событий в бизнесе. Управление рисками данной категории включает процедуры выявления, оценки и контроля факторов риска с позиции внешних и внутренних источников возникновения. С другой стороны, регулирование потенциальных кадровых угроз максимально близко подходит к стратегии управления персоналом и стратегической концепции безопасности деятельности. Это означает двойственную принадлежность процесса управления риска персонала к функциональной системе HR и к системе безопасности компании.

Схема взаимосвязей систем управления кадровыми рисками и безопасности

Управление рисками как подсистема HR-менеджмента и компонент безопасности содержательно выполняется в многоаспектном режиме и обеспечивает следующее.

  1. Соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических.
  2. Реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз.
  3. Регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти государства, общий менеджмент компании, служба HR. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков компании.
  4. Реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения.

Для оценки используются качественные и количественные показатели риска. Эта достаточно традиционная методическая практика рискологии активно применяется в управлении персоналом. Выделяются следующие методы оценки риска персонала:

  • расчетно-аналитические методы, опирающиеся на итоги и аналитику кадрового аудита;
  • вероятностные методы оценки, применяемые в условиях частичной неопределенности;
  • статистические методы, использующие статистико-математический инструментарий;
  • методы экспертной оценки, наиболее подходящие для ситуации полной неопределенности риска.

Завершая обзор кадровых рисков, предположу, что настоящая сфера в ближайшие годы получит импульс к развитию методологии и к функциональному закреплению в практике менеджмента. Понимание этого приходит ко многим руководителям. Жесткие и достаточно прямолинейные попытки решить вопрос «с наскока» не дают желаемого результата. Макиавеллевская доктрина «Разделяй и властвуй» все чаще дает сбои. Выход есть только один – кропотливо выстраивать систему управления рисками персонала, выделять соответствующие бюджеты и непрерывно искать оптимальный уровень регламентации и ценностной мотивации. Мне представляется, что в данном вопросе без государственной политики в обеспечении успеха корпоративного уровня не обойтись.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *