Корпоративное обучение

Содержание

Обучение персонала – залог успеха компании

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

  • Виды и формы обучения персонала
  • Методы обучения персонала
  • Связь меду обучением и мотивацией персонала
  • Система оценки обучения персонала
  • Примеры обучения персонала из нашей практики

Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Виды и формы обучения персонала

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

Итак, основные виды обучения персонала:

  1. Подготовка персонала,
  2. Переподготовка персонала,
  3. Повышение квалификации персонала.

Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

Методы обучения персонала

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.

К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.

Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.

Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.

Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.

Рассмотрим самые распространенные методы обучения

Лекция — самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает семинар. Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки. Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение. Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж. Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества, где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм. Один из главных его принципов — как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием — «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

Система оценки обучения персонала

После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.

В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.

Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.

Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!

Примеры обучения персонала

В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.

Teachbase и Инвитро

За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.

Далее приведены выдержки из интервью исполнительного директора Высшей медицинской школы Ирины Королевой. Прочитать полное интервью можно по .

Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте — личность сотрудника, и ИНВИТРО — это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.

У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия — нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.

В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику — профессиональное развитие, ИНВИТРО — результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.

На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.

Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.

Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase — наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.

Еще два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.

Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.

Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать — процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы — презентации, записанные вебинары — и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.

Teachbase и Сибирское здоровье

«Сибирское здоровье» реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании — насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе «Продвинутый». Руководитель отдела дистанционного управления «Сибирского здоровья» Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.

Далее приводятся выдержки из интервью Ларисы Соболевой. Полную версию интервью можно прочитать по .

Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения — повысить качество нашего сервиса.

Сейчас штатных сотрудников — менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства — около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.

Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей — около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.

Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания «Сибирского здоровья» разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит — накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения — технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.

Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.

люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.

Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов — обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель — повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.

Teachbase и Маскотте

Обувной бренд Mascotte — один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.

Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.

Далее приведены выдержки из интервью бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной. Прочитать полное интервью можно по .

Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.

У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.

>Корпоративные программы

СОЦИАЛЬНАЯ ЗАЩИТА

  • Дополнительное пенсионное обеспечение создается только за счет предприятия. Пенсионные взносы предприятия накапливаются и учитываются на солидарном пенсионном счете (СПС).
  • На СПС ежегодно производится начисление дохода.
  • Взносы осуществляются на основании согласованного графика, размер взносов определяется актуарными расчетами фонда.
  • Пенсионные выплаты в пользу сотрудников осуществляются пожизненно при наступлении пенсионных оснований, определяемых законодательством РФ.

ОПИСАНИЕ ПРОГРАММЫ

  • Работники включаются в пенсионную программу только в случае их соответствия установленным организацией требованиям;
  • Возможность гибкого распоряжения средствами СПС;
  • Простая система взносов (взносы осуществляются в соответствии с проведенными фондом актуарными расчетами).

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ

1. Фонд открывает предприятию (Вкладчику) солидарный пенсионный счет для аккумулирования пенсионных взносов предприятия.

2. Фонд рассчитывает размер пенсионных взносов Вкладчика (предприятия) с учетом планируемого размера пенсий, условий их назначения и начисления сотрудникам, условий участия сотрудников в программе ДПО предприятия.

3. Пенсионным договором с предприятием определяются размер и периодичность взносов предприятия.

4. Ежегодно на солидарный пенсионный счет предприятия начисляется доход.

5. При наступлении пенсионных оснований, определяемых законодательством РФ, работник предприятия (Участник) получает право на пенсию.

6. Выплата пенсии Участнику производится с солидарного пенсионного счета Вкладчика (предприятия). Порядок выплаты Участнику негосударственной пенсии устанавливает Вкладчик своими распорядительными письмами.

7. Вкладчик (предприятие) устанавливает конкретный порядок и размер выплат Участнику.

Образцы договоров по программе «Социальная защита»: с установленным размером взносов, с установленным размером выплат.

KОМАНДА ПРОФЕССИОНАЛОВ

  • Дополнительное пенсионное обеспечение создается за счет предприятия на основе ведения именных пенсионных счетов.
  • Взносы осуществляются на основании согласованного графика.
  • Пенсионные выплаты в пользу сотрудников осуществляются в течение определенного срока (не менее 5 лет до исчерпания средств на счете) при наступлении пенсионных оснований, определяемых законодательством РФ.
  • На каждый именной пенсионный счет ежегодно производится начисление дохода.

ОПИСАНИЕ ПРОГРАММЫ

  • Достигается самая высокая степень мотивации сотрудников за счет перечисления средств предприятия на ИПС;
  • Гибкая система взносов (взносы осуществляются по индивидуальному согласованному графику);
  • Средства на ИПС наследуются.

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ

1. Предприятие (Вкладчик) определяет список работников, которые будут принимать участие в программе дополнительного пенсионного обеспечения;

2. Всем Участникам программы открываются именные пенсионные счета в АО «НПФ «Социальное развитие»;

3. Предприятие производит взносы по согласованному графику на именные пенсионные счета Участников в соответствии с договором о негосударственном пенсионном обеспечении;

4. Фонд рассчитывает размер пенсионных взносов Вкладчика (предприятия) с учетом планируемого размера пенсий, условий их назначения и начисления сотрудникам, условий участия сотрудников в программе ДПО предприятия;

5. Участники (работники) получают право на дополнительную пенсию при наступлении пенсионных оснований, установленных законодательством РФ;

6. Выплата пенсий участникам осуществляется за счет денежных средств, аккумулированных на именных пенсионных счетах в течение не менее 5 лет. Размер выплачиваемых пенсий определяется на основе актуарных расчетов исходя из суммы средств на именном пенсионном счете Участника и условий распорядительного письма Вкладчика. Возможно наследование правопреемниками умершего участника суммы пенсионных средств, учтенных на именном пенсионном счете, в случае смерти участника после назначения ему негосударственной пенсии, в рамках наследственного права, если иное не указано в распорядительном письме Вкладчика.

Образец договора по программе «Команда профессионалов» — получить.

ПАРТНЕРСТВО

Для сотрудников:

  • обеспечивает возможность защитить себя и своих близких от финансовых проблем в будущем, за счет формирования с помощью средств работодателя дополнительной пенсии;
  • создает возможность увеличения размера получаемой пенсии за счет добровольных дополнительных взносов на именной пенсионный счет;
  • обеспечивает высокий доход на вложения и оперативное получение информации о состоянии ИПС;
  • дает возможность передавать пенсионный капитал по наследству;
  • создает уверенность в сохранении привычного образа жизни после окончания трудовой деятельности.

Дополнительное пенсионное обеспечение создается как за счет предприятия, так и за счет самих сотрудников. На каждую внесенную сотрудником на свой именной пенсионный счет сумму (отчисление от заработной платы), предприятие добавляет столько же (в пределах установленной величины) на солидарный пенсионный счет предприятия.

Пенсионные взносы сотрудника накапливаются и учитываются на именном пенсионном счете сотрудника (ИПС). Пенсионные взносы предприятия накапливаются и учитываются на солидарном пенсионном счете предприятия (СПС).

Право распоряжения частью средств предприятия на СПС передается сотруднику при наступлении условий, определенных пенсионным договором с предприятием (выход на пенсию (заключение договора о назначении негосударственной пенсии при наступлении пенсионных оснований), уважительная причина увольнения с предприятия и др.) за счет перевода средств с СПС Вкладчика на ИПС Участника.

На СПС предприятия и ИПС сотрудников ежегодно производится начисление дохода.

Взносы осуществляются на основании согласованного графика.

Пенсионные выплаты с ИПС сотрудников в их пользу осуществляются в течение определенного срока при наступлении пенсионных оснований, определяемых законодательством РФ.

ОПИСАНИЕ ПРОГРАММЫ

  • Возможность гибкого распоряжения средствами СПС.
  • Отчисление средств предприятия на СПС производится только в случае равнозначных отчислений сотрудником на ИПС.
  • Работники получают право распоряжения частью средств с СПС предприятия только при наступлении пенсионных оснований, определенных законодательством РФ, при заключении договора о назначении негосударственной пенсии, либо при расторжении трудового договора по уважительной (с точки зрения предприятия) причине увольнения работника.
  • Гибкая система взносов (взносы осуществляются по индивидуальному согласованному графику).
  • Средства на ИПС работников наследуются.
  • Минимальный период накопления (период, в течение которого сотрудник может расторгнуть договор, но при расторжении он теряет весь заработанный на величину вложенных средств доход) — от 1 до 3 лет (по согласованию с предприятием).

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ

1. Фонд открывает предприятию (Вкладчику) солидарный пенсионный счет для аккумулирования пенсионных взносов предприятия.

2. В случае изъявления работником желания перечислять определенный процент от заработной платы в АО «НПФ «Социальное развитие», Фонд открывает ему именной пенсионный счет, а предприятие перечисляет столько же на СПС.

3. Фонд рассчитывает размер пенсионных взносов сотрудников с учетом планируемого размера пенсий сотрудников при условии софинансирования предприятием.

4. Пенсионный договор с предприятием, индивидуальные пенсионные договоры с работниками и положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников определяют размер и периодичность взносов сотрудников и предприятия.

5. Ежегодно на солидарный пенсионный счет предприятия и на именные пенсионные счета работников зачисляется доход.

6. В момент наступления пенсионных оснований у работника, либо права распоряжения пенсионной суммой, сформированной работодателем, часть средств, учтенных на солидарном пенсионном счете (СПС) предприятия перечисляется на ИПС работника. Право распоряжаться средствами на именном пенсионном счете принадлежит работнику.

7. При наступлении пенсионных оснований, определяемых законодательством РФ, работник предприятия (Участник) получает право на пенсию.

8. Выплата пенсии Участнику производится с именного пенсионного счета работника. Размер пенсии определяется на основе актуарных расчетов, исходя из суммы на ИПС Участника и условий пенсионного обеспечения, выбранных им. Средства на ИПС наследуются.

Образцы договоров по программе «Партнерство»: с равными взносами, с пропорциональными взносами.

Персонал является важнейшим стратегическим ресурсом Компании.

Обеспечение Компании сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и квалификацией для достижения текущих и перспективных целей бизнеса, является одной из главных задач системы управления персоналом. Система корпоративного обучения — составная часть системы управления персоналом, комплекс технологических и методологических решений, и процессов, обеспечивающих:

  • Сохранение, систематизацию и распределение знаний.
  • Адаптацию сотрудников при приеме на работу и в процессе ротации персонала.
  • Систематическое и непрерывное повышение квалификации и развитие персонала, занятого в различных направлениях деятельности Компании.

Система корпоративного обучения доступна для всех штатных сотрудников Компании и включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения и самообучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Организационная схема СКО

Общую ответственность за разработку и внедрение единых политик, стандартов качества и процедур в области подбора, подготовки, переподготовки, обучения, оценки, ротации персонала несет Руководитель Департамента управления персоналом. Общую ответственность за выработку концепции, методологии, организации и архитектуры Системы корпоративного обучения, разработку содержания, форм и планов обучения в Компании в соответствии с выявленными потребностями несет Руководитель Отдела обучения и развития персонала Департамента управления персоналом. Общую ответственность за организацию процессов обучения и развития персонала в соответствии с утвержденными методиками и стандартами, за ведение посттренингового учебного сопровождения в регионах, несут закрепленные за региональными подразделениями HR-партнеры. Обучающие программы в рамках Системы корпоративного обучения проводятся в соответствии с утвержденными планами:

  • штатными тренерами Отдела развития персонала;
  • внутренними экспертами из числа сотрудников Компании;
  • внешними тренерами и преподавателями.

Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников

В целях выявления потребностей в обучении, ежеквартально производится исследование сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников по плану Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются опрос или анкетирование, направленные на анализ существующих проблем в работе, используемых сотрудниками методов решения стандартных рабочих задач. Списки вопросов разрабатываются отдельно для каждой группы персонала. Анкету заполняет как сотрудник самостоятельно на себя, так и руководитель на данную группу сотрудников.

Структурированное интервью с сотрудниками разных подразделений с целью выяснения наиболее сложных тем в работе.
Двойной визит — работа в паре с сотрудником (выезд «в поля» или прослушивание телефонных переговоров), направленная на анализ модели поведения сотрудника и предоставление развивающей обратной связи.
Оценка персонала — анализ результатов стандартной процедуры оценки персонала.

Выбор форм и методов обучения, анализ внешних поставщиков

Выбор форм и методов обучения зависит от целей, поставленных перед обучением.

Формы обучения в Компании:

  • Обучение на вебинарах.
  • Обучение на рабочем месте (в процессе учебного сопровождения).
  • Самостоятельное обучение.
  • Повышение квалификации.

Методы обучения:

Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов: целей и задач обучения,срочности обучения,финансовых возможностей организации, наличия учебных материалов, оборудования и помещений, от состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация).

Классификация методов обучения:

  • методы обучения на рабочем месте;
  • методы обучения вне рабочего места;
  • комбинированные методы (которые включают первые две группы).

Методы обучения на рабочем месте:

  • наставничество, коучинг, учебное сопровождение, деловая игра.

Методы обучения вне рабочего места:

  • тренинги, вебинары, Фасилитации, модерации, круглые столы.

Внешние поставщики услуг обучения и развития должны соответствовать следующим критериям:

  • опыт осуществления проектов заданной специфики в крупных Компания;
  • наличие положительных рекомендаций;
  • компетентный состав преподавателей и тренеров.

Бюджетирование процессов развития

Расходы на обучение планируют ЦФО в бюджетный период в соответствии с планом обучения. Планирование происходит ежеквартально в рамках общего регламента по бюджетированию. Расходы относятся на статью «Затраты на обучение персонала».

Виды расходов:

  • Оплата услуг внешнего обучения сотрудников.
  • Командировочные расходы, связанные с проведением обучения.
  • Затраты на аренду помещений и оборудования для проведения обучения.
  • Затраты на приобретение оборудования и расходных материалов для проведения обучения.

Разработка содержания программ обучающих мероприятий. Выбор внешнего провайдера услуг обучения и развития

Лица, проводящие обучающее мероприятие, обязаны:

  • согласовывать с Руководителем Отдела обучения и развития персонала содержание, организацию и методику, место и время проведения образовательного мероприятия;
  • следовать единым корпоративным стандартам качества в области подготовки и проведения обучающих мероприятий (Приложение 5).
  • разрабатывать методические материалы обучающего мероприятия — дизайн тренинга, входные и оценочные тесты, раздаточный материал для участников обучения: кейсы, рабочие тетради и т.п.

Привлечение внешнего провайдера услуг обучения и развития осуществляется в случае, когда:

  • Тема обучения узко специфическая и не является зоной компетентности лиц, проводящих обучения.
  • Тема обучения направлена на развитие ТОП-менеджмента Компании.
  • Формат обучения инновационный, и провайдер имеет авторские права на проведение подобных мероприятий.

Посттренинговое учебное сопровождение

Посттренинговое учебное сопровождение проводится с целью помочь участникам тренинга внедрить полученные в ходе тренинга знания в профессиональную деятельность, оказать консультативную поддержку по вопросам применения новых моделей поведения в работе. Посттренинговое учебное сопровождение является одним из наиболее важных этапов системы обучения и развития персонала внутри Компании, обеспечивающим

  • Отработку знаний, умений и навыков, полученных сотрудником на тренинге в процессе профессиональной деятельности.
  • Анализ модели поведения сотрудника и дальнейшую ее коррекцию в случае низкой эффективности.
  • Формирование максимально эффективной для Компании модели поведения сотрудника.
  • Поддержку позитивных тренинговых эффектов (эмоциональный подъем, воодушевление и т.п.).
  • Минимизацию эффекта забывания и обесценивания новых знаний, умений, навыков.
  • Формирование мотивации сотрудника к обучению и развитию внутри компании.

Проводит посттренинговое учебное сопровождение в Компании HR-партнер. Посттренинговое сопровождение в Компании осуществляется через 3-4 недели после проведения тренинга. HR-партнер фиксирует договоренности с руководителем филиала о дате и времени учебного сопровождения. В назначенную дату и время HR-партнер приезжает в филиал и проводит учебное посттренинговое сопровождение на рабочем месте.

Этапы системы посттренингового учебного сопровождения:

HR-партнер закрепляет полученные навыки сотрудника и анализирует модель поведения с помощью методов «Двойной визит к клиенту», «Ролевые игры». Модель поведения оценивается по чек-листу. Далее анализируются зоны роста, сотрудник получает обратную связь, а так же рекомендации по развитию слабых навыков. После работы с сотрудником HR-партнер предоставляет обратную связь непосредственному руководителю обучающегося сотрудника, заносит результаты чек-листа в систему.

Постоянно действующие курсы СКО

Частью Системы корпоративного занятий является пакет постоянно действующих курсов, направленных на адаптацию и занятия сотрудников на трех уровнях:

  • Школа новичка.
  • Профессиональный факультет.
  • Факультет лидерства и управления.

Темы занятий в рамках указанных курсов определяются в соответствии со стратегическими задачами Компании и общими выявленными потребностями в обучении персонала.Организатором постоянно действующих учебных курсов является Отдел занятий и развития персонала. Первичная информация по численности и составу групп участников курсов подготавливается и предоставляется HR-партнерами, в соответствии с расписанием курсов.

Школа новичка

Курс обучения является обязательной частью процесса адаптации / стажировки новых сотрудников Компании.Цель курса — формирование базовых знаний у новых сотрудников (стажеров) о Компании, ее структуре и деятельности, продуктах Компании, бизнес-процессах и программном обеспечении, технологиях работы с клиентом, регулярным процессам.Обучение проводится в рабочее время. Ответственность за посещение сотрудником программ данного курса лежит на HR-партнере и наставнике. В случае приема новых сотрудников дополнительную запись в группу «Школы новичка» можно осуществить не позднее чем за 1 день до обучения, согласовав данную информацию с Руководителем Отдела обучения и развития персонала.

Программы «Школы новичка»:

  • Программа «Добро пожаловать!» (проходит каждую неделю, по понедельникам).
  • Тренинг по продукту для новых сотрудников (проходит один раз в две недели по средам).
  • Обучение программному обеспечению.
  • Обучение технологиям работы и регулярным процессам.
  • Стандарты продаж. Базовый курс. (проходит один раз в месяц, либо по запросу руководителя).

Профессиональный факультет

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, прошедших испытательный срок. Отдельные программы «Профессионального факультета» могут назначаться сотрудникам в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов ежегодной оценки персонала. Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения профессиональных задач.

Программы «Профессионального факультета»:

  • продвинутый курс продаж, деловая коммуникация, эффективные переговоры, управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент),
  • конструктивное поведение в конфликте, командообразование (Team Building, Тимбилдинг),
  • стрессоустойчивость (Stress Management, Стресс-менеджмент),
  • профессиональные программы внешнего обучения,
  • дополнительные программы по запросу бизнеса,
  • ролевые игры и мастер-классы по проблемным темам подразделений.

Факультет лидерства и управления

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, у которых уровень развития компетенций по результатам ежегодной оценки находится на высоком уровне и которые являются участниками кадрового резерва. Отдельные программы «Факультета лидерства и управления» могут назначаться руководителям в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов оценки.
Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения управленческих задач.

Программы «Факультета лидерства и управления»:

  • управление персоналом (планирование и постановка задач, делегирование, контроль, эффективная обратная связь, мотивация персонала, организация процессов);
  • инструменты эффективного собеседования;
  • лидерство;
  • управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент);
  • программы внешнего обучения;
  • другие дополнительные управленческие программы по запросу бизнеса.

Внешнее образование

Допускается участие сотрудника в обучающих программах, проводимых внешними поставщиками образовательных услуг, по темам, важным для эффективного исполнения сотрудником своих профессиональных обязанностей, в следующих случаях:курсы аналогичной тематики отсутствуют в СКО;необходимо узкопрофильное специализированное обучение, в том числе и обучение работе со специализированным программным обеспечением.

Для прохождения внешнего обучения сотрудник направляет в адрес Руководителя Отдела обучения и развития персонала Заявление (Приложение 10), согласованное его непосредственным руководителем.Обучение и повышение квалификации сотрудников на внешних программах, в зависимости от стоимости и продолжительности обучения, может быть оплачено полностью или частично за счет Компании (юридического лица, в котором работает сотрудник), при соблюдении всех из перечисленных ниже условий:

  • Сотрудник проходит обучение на «Профессиональном факультете» либо «Факультете лидерства и управления».
  • Стоимость и продолжительность внешнего обучения подтверждены документально.
  • Схема оплаты согласована Руководителем Департамента управления персоналом.
  • Между сотрудником и Компанией подписан «Ученический договор» по форме Приложения 11.

В случае частичной оплаты часть средств переводит Компания, а часть средств удерживается с заработной платы сотрудника. Сотрудник, прошедший внешнее обучение, обязан передать полученные знания коллегам и провести обучение по пройденной теме.

Ответственность отдела образования и развития

Отдел развития несет ответственность за:

  • Создание единой системы тренингов для всех штатных сотрудников Компании.
  • Сбор и анализ потребностей в новых знаниях и приобретении навыков.
  • Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании.
  • Организацию и проведение на базе данного анализа качественных тренингов.
  • Формирование внутреннего «портфеля» программ, отражающих стандарты работы, принятые в Компании.
  • Качественный отбор внешних компаний — провайдеров учебных программ.
  • Передачу методологии системы корпоративного обучения и развития региональным HR-партнерам.
  • Супер ревизию работы HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
  • Контроль работы HR-партнеров относительно организации процессов усвояемости материала и развития и посттренингового учебного сопровождения на местах.
  • Консультирование HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
  • Консультирование Руководителей подразделений в области подачи информации и развития сотрудников вверенных им подразделений.
  • Ведение базы данных сотрудников, прошедших образование.
  • Внедрение системы/проведение в своей части оценки эффективности.

Сотрудники Отдела развития персонала несут ответственность за организацию и проведение процесса тренингов в рамках своих должностных обязанностей. В случае нарушений, допущенных сторонами хода уроков, Руководитель персонала готовит служебную записку на имя Директора Департамента управления персоналом с указанием содержания нарушения, лиц их допустивших, даты нарушения и предоставляет ее не позднее рабочего дня, следующего за днем, в который нарушения были допущены.

Ответственность Руководителей подразделений

Руководители подразделений ответственны за:

  • Мониторинг инноваций в своей профессиональной области и соответственно, за определение потребностей в новых знаниях сотрудников вверенных им подразделений.
  • Своевременное направление заявки на образование в соответствии с утвержденным планом уроков на месяц.
  • Доведение до сотрудников информации о сроках и содержательном наполнении программ.
  • Обеспечение условий работы, способствующих явке на мероприятия в установленные даты и время всех сотрудников, указанных в Заявке.
  • Применение сотрудниками в процессе работы знаний и навыков, полученных ими в ходе всего курса занятий.
  • Способствование развитию необходимых компетенций сотрудников в процессе работы.
  • Контроль выполнения рекомендаций по итогам (тестирование, дополнительные оценочные задания, чеккинг).

При направлении сотрудников на образование в рабочее время Руководитель подразделения обязан корректировать рабочую нагрузку в подразделении, перераспределяя обязанности между сотрудниками.В случае невозможности присутствия сотрудника подразделения на уроке, Руководитель подразделения обязан уведомить Руководителя Отдела развития персонала не позднее чем за три рабочих дня до начала урока.

Ответственность сотрудника, проходящего образование

Сотрудник, направленный на занятия, несет личную ответственность за:

  • Своевременную явку на мероприятие.
  • Посещение урока в полном объеме.
  • Включенность в процесс урока — активное участие в посещаемых образовательных мероприятиях.
  • Успешное прохождение зачетных мероприятий по окончании занятий (тестирование, ролевая игра, выполнение оценочных заданий, чеккинг).
  • Применение полученных знаний, умений и навыков в процессе работы.
  • Организацию своего рабочего времени с учетом обязательного посещения урока в заявленное время.
  • Эффективное самообучение.

В случае невозможности присутствия на занятии по уважительной причине (болезнь, незапланированная занятость и т.д.), сотрудник обязан уведомить своего непосредственного руководителя с объяснением причины не позднее чем за 3 рабочих дня до начала мероприятия. Пропуск более 30% урока по любым причинам, кроме форс-мажорных, засчитывается как его прогул и является основанием для повторного прохождения изучения материалов и внеочередной оценки сотрудника. При этом процент неявки считается от целого учебного дня. Частичное посещение учебного дня засчитывается как непосещение 1-го учебного дня. Опоздание свыше 20 минут засчитывается как частичное посещение учебного дня.

Приложения:

  1. Анкета 1А, Анкета 1Б
  2. Заявка на образование персонала
  3. План просвещения сотрудников Компании
  4. Ежемесячный план
  5. Единые корпоративные стандарты качества в области подготовки и проведения уроков по повышению квалификации и навыков
  6. Анкета участника тренинга/семинара
  7. Отчет по тренингу
  8. Чек-лист
  9. Алгоритм проведения учебного сопровождения на рабочем месте
  10. Заявление на оплату образования
  11. Договор на повышение квалификации
  12. Зоны ответственности при проведении занятий

Приложения к скачиванию:

Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Приложение 7 Приложение 8 Приложение 9 Приложение 10 Приложение 11

В крупных компаниях, как правило, существуют департаменты обучения и развития персонала, а в тех, что поменьше, – отдельно выделенный специалист, который проводит тренинги по заказу руководителей отделов.

Первичное обучение – это когда новому сотруднику дают вводную информацию о компании и ее продукте. Она может быть оформлена в виде презентации, проведенной менеджером отдела персонала или корпоративным тренером.

Регулярное, систематическое обучение предназначено для работников, которые действуют в постоянно изменяющихся условиях, не теряя своей эффективности (например, для сотрудников отдела продаж).

Иногда проводится разовое обучение в целях сплочения коллектива (командообразование), а также по тайм-менеджменту, управлению проектами и т.п.

По сравнению с приглашенным сотрудником тренингового агентства внутренний тренер имеет свои минусы: он ежедневно занимается проблемами компании, что не позволяет ему посмотреть на поставленную задачу со стороны и увидеть новые пути решения. Отношение персонала к штатному тренеру как к «своему» чаще всего также мешает полноценному восприятию материала.

Формат обучения может быть совершенно разным: лекция, семинар, тренинг, деловая игра, дистанционное обучение, вебинар. Первые два понятия, думается, объяснять не стоит, поэтому поговорим об остальных.

  • Тренинг подразумевает под собой отработку навыков и умений на практике. Здесь создаются условия, максимально приближенные к реальной работе, происходит передача знаний от тренера сотрудникам и немедленное их применение.
  • Деловая игра имитирует принятие решений руководящих работников или специалистов в различных производственных ситуациях; осуществляется по заданным правилам группой людей или человеком с ПК в диалоговом режиме, при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределенности (Бельчиков Я. М., Бирштейн М. М., 1989).
  • Дистанционное обучение, как правило, проводится на корпоративных порталах. Сотрудники могут скачать с сайта необходимые учебные материалы и самостоятельно с ними ознакомиться. Далее они общаются с тренером путем переписки, а в процессе и в конце обучения сдают тестирования и экзамены.
  • Вебинары позволяют проводить обучение в режиме онлайн; это может быть презентация новых товаров или услуг компании с разной по численности группой работников. Действие мало чем отличается от аудиторного тренинга – здесь также есть ведущий и слушатели, но каждый сотрудник находится у экрана своего компьютера. По ходу участники могут задавать вопросы ведущему.

Тренер может проводить опросы сотрудников, контролируя усвоение материала, демонстрировать слайды, фотографии, видеоролики и т.д.

Обучение осуществляется как в офисе, так и на выезде. Первый случай не грозит компании расходами, но сотрудники будут постоянно отвлекаться на рабочие вопросы, а второй вариант запоминается надолго и служит дополнительным фактором создания позитивной, дружественной атмосферы.

Конечно, по окончании любого обучающего мероприятия очень важно отслеживать его эффективность. Эта задача лежит непосредственно на тренере, руководителе подразделения или другом лице. Сравниваются показатели сотрудников до и после проведения обучения.

На примере тренинга по продажам можно сказать, что продажи действительно увеличиваются, сотрудники выходят мотивированные, нацеленные на результат, что называется, с огнем в глазах, но, к сожалению, этот эффект длится не так долго, как хотелось бы. Поэтому данное обучение лучше проводить регулярно, чтобы работники могли делиться своим опытом и вместе с тренером на практике разрешать появившиеся вопросы.

Важно также постоянно вносить в обучающие материалы что-то новое, но иногда даже давно работающим сотрудникам не помешает освежить свои знания. Как говорится, повторение – мать учения!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *