Контроль за персоналом

Для чего нужны программы контроля сотрудников и учета рабочего времени

Системы контроля персонала позволяют руководителям и собственникам бизнеса точно знать, как работают наёмные сотрудники и чем они заняты на своих компьютерах в рабочее время.

Сотрудники службы безопасности смогут анализировать действия сотрудников и выявлять тех, чья деятельность вредит компании или противоречит политикам безопасности.

Инженеры IT-отдела будут точно знать, какая деятельность пользователей наблюдалась до возникновения проблем и сбоев на их компьютерах, смогут быстро восстановить забытые пароли и случайно стертые данные.

Как работают системы мониторинга персонала

Схема работы всех систем примерно одинакова. На компьютеры сотрудников устанавливается небольшая программа, называемая агентом. Агент собирает информацию о действиях пользователя на ПК.

Для каждой программы объем собираемой информации свой (с возможностями каждой системы по сбору информации вы можете ознакомиться в таблице сравнения).

Далее агент передает информацию на сервер или сохраняет ее на компьютере сотрудника. Выделенный сервер, безусловно, удобнее, так как он позволяет намного быстрее генерировать отчеты и просматривать информацию, даже если компьютер сотрудника выключен.

Однако если организация небольшая (1-5 ПК) и сервер физически отсутствует (или отсутствует человек, который бы смог его настроить), то можно обойтись и хранением информации на компьютерах сотрудников. Именно так работает продукт от Mipko и StaffCop Standart.

И, наконец, руководитель может воспользоваться программой-просмотрщиком собранной информации, чтобы ознакомиться с результатами деятельности сотрудников. Это может быть анализ отчетов, просмотр онлайн-трансляций с мониторов сотрудников, анализ нарушений и прочее. В качестве клиента используется либо web-интерфейс, доступный через любой web-браузер (например, Стахановец для онлайн-наблюдения требует Internet Explorer), либо специальная программа для просмотра.

Клиент подключается к серверу и получает всю необходимую информацию для отображения. В случае с Mipko и StaffCop Standart клиент опрашивает все агенты и собирает информацию с них. Это прекрасно работает, если число компьютеров у вас не больше пяти и все они установлены в одной локальной сети. В противном случае могут возникнуть проблемы с быстродействием.

Как осуществляется учет рабочего времени

Системы контроля сотрудников делятся на три основных типа. Первые — Kickidler -делают основной упор на записи действий персонала за компьютером на видео, онлайн-наблюдение и контроль нарушений. Безусловным плюсом такого подходя является тот факт, что от видео спрятаться невозможно. Минус – для хранения видео необходимо достаточное место на диске (как утверждает производитель, от 190 Мб до 1,2 Гб в день на сотрудника в зависимости от того, чем он непосредственно занят на рабочем месте).

Другие — StaffCop, Lanagent и Стахановец – собирают максимальный объем данных о действиях пользователя (письма, файлы, сообщения) и предлагают использовать для их анализа отчеты. Плюс такого похода в том, что путем поиска по полученным и отправленным письмам, сообщениям и прочему можно найти возможные нарушения сотрудника. Минус – очень тяжело проанализировать большой объем информации. К тому же непонятно, кто этим должен заниматься – сотрудники службы безопасности или специально нанятый персонал, который, кстати говоря, тоже может быть не без греха.

Третья группа — системы УРВ — сохраняют минимум данных: только посещенные сайты и запущенные программы. Такого рода программы, к которым относятся CrocoTime, BitCop, WorkTime Monitor и Yaware, делят активность на продуктивную, непродуктивную, нейтральную и формируют отчеты, в которых работодатель сможет увидеть, на что тратили время его подчиненные.

Плюс подобных систем в их простоте и малом объеме данных для хранения и передачи. Поскольку конфиденциальная информация не передается, то руководителю можно не бояться за ее сохранность. Однако мы не можем не отметить целый набор минусов. Во-первых, такой функционал реализован в системах первой и второй группы (но не везде одинаково хорошо, смотрите таблицу сравнения). Во-вторых, подобного рода программы бесполезны для службы безопасности и IT, поскольку такие системы не могут дать ответ, что именно делал человек в той или иной программе или на сайте. И, в-третьих, эти программы очень просто обмануть, симулируя активность.

Итоги сравнения

Система учета рабочего времени и контроля сотрудников Kickidler сумела продемонстрировать уникальный функционал, которого нет в полном объеме у конкурентов (предлагаемый конкурентами вариант использования не подходит для промышленного использования).

Уникальным функционалом программного комплекса является возможность наблюдать онлайн за сотрудниками всей компании одновременно. К уникальному функционалу также можно отнести и запись видео активности сотрудников. На наш взгляд, такой комплекс возможностей вместе с гистограммой нарушений, возможностью удаленного управления и мощными отчетами по эффективности использования рабочего времени позволит решить весь комплекс задач, стоящих перед руководителями и службой безопасности.

Для очень небольших компаний, в которых нет собственного системного администратора, а уровень знаний приходящего весьма низок, где нет возможности выделить отдельный сервер, хорошо приживется Mipko Employee Monitor. Пусть набор возможностей данного продукта гораздо скромней, зато установить его сможет человек, далекий от сферы IT.

Если для вас важен объем собираемой информации и есть команда, готовая её проанализировать, StaffCop Enterprise предоставит вам эту возможность. Система заточена под аналитику, что позволяет работать с достаточно большими объемами данных.

Функционал BitCop, CrocoTime, SearchInform и Yaware практически одинаков (только Yaware позволяет делать скриншоты) и, как показывает опыт, обычно недостаточен для полноценного контроля сотрудников, а не просто составления табелей рабочего времени. Плюсом BitCop, CrocoTime и Yaware является возможность размещения данных в облаке, то есть установка подобного рода программ крайне проста и сводится к установке только агентов.

Возможности LanAgent и Стахановец во многом схожи с StaffCop, однако интерфейс этих двух программ сильно устарел и нуждается в серьезном обновлении.

NeoSpy как и Mipko ориентирован на небольшие компании, однако по набору функционала и удобству использования Mipko в настоящее время выигрывает у конкурента.

Как отбирались программы

В настоящее время на российском рынке присутствует большое количество систем контроля сотрудников. Сравнить все между собой – задача практически невыполнимая.
Поэтому мы сделали следующее:

  • исключили из сравнения системы контроля нахождения в офисе (при проходе в офис необходимо приложить к считывателю карточку или палец, и система отмечает присутствие сотрудника в офисе);
  • взяли только небольшое количество систем с минимальным функционалом (таких как CrocoTime, BitCop и Yaware), поскольку все подобные продукты очень сильно похожи друг на друга и обладают минимумом отличий. За кадром остались такие продукты, как Дисциплина, ОфисМетрика и многие другие. Честно говоря, уследить за подобными системами очень тяжело – из-за простоты их изготовления буквально каждый месяц появляется несколько новых);
  • не стали сравнивать классические кейлоггеры (Keylogger занимается перехватом нажатых клавиш на компьютере).

Как готовился этот обзор

Мы установили все отобранные продукты на наших виртуальных машинах и в течение недели тестировали их работу. Нашей целью было не выявление каких-либо ошибок в работе систем, а определение того, какую пользу эти программы смогут принести бизнесу: собственникам и руководителям компаний, руководителям, службе безопасности, отделу кадров и IT-отделу.

По результатам тестирования была составлена таблица сравнительного функционала, представленная в данном обзоре.

Далее каждому из производителей было отправлено письмо с результатами сравнения и с предложением внести аргументированные изменения в таблицу. Также мы предложили производителям систем учета рабочего времени разместить небольшой обзор, описывающий их систему и дать разрешение на использование скриншотов программ на нашем сайте.

Некоторые производители откликнулись на наше предложение — некоторые нет. В итоге получился обзор, в создании которого участвовала как независимая экспертная группа, так и некоторая часть разработчиков систем контроля сотрудников.

Данный обзор состоит из информации, найденной в открытых источниках, и выводов авторов обзора, являющихся оценочным суждением.

Оптимизация системы контроля персонала на примере банковского сектора



В статье проводится анализ эффективности системы контроля персонала в организации с целью выявления факторов, снижающих оптимальный уровень ее результативности. Определяется понятие системы контроля персонала и ее основные элементы. Обозначаются взаимосвязи элементов системы со спецификой организации. Выделяются особенности построения системы контроля персонала в банковском секторе. На основе данных авторского исследования определяются факторы, влияющие на эффективность системы контроля персонала. Разрабатываются меры нейтрализации негативного эффекта выявленных факторов на основе авторской разработки инструмента «Матрица контрольных результатов».

Ключевые слова: контроль персонала, эффективность системы контроля персонала, банковский сектор, обратная связь, матрица контрольных результатов.

Персонал современной организации является ее важнейшим стратегическим ресурсом. От уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей степени зависят результаты деятельности организации. Система контроля персонала является неотъемлемым элементом управления во многих компаниях. Это обусловлено потребностями предприятия в строгом соблюдении порядка использования различных ресурсов, выбранных способов выполнения процессов и достижения целевых результатов, в оперативном реагирование на отклонения от плановых показателей.

Контроль персонала, выступая общим элементом системы контроля в организации — необходимый механизм обеспечения реализации планов на всех уровнях управления.

В литературе представлены различные точки зрения на систему контроля персонала. Одни авторы рассматривают систему контроля персонала, как управленческую деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы персонала организации .

С точки зрения других авторов, система контроля персонала выступает инструментом обеспечения достижения целей, поставленных организацией, при помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке .

Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения .

Осуществление контроля персонала в организации реализуется посредством применения совокупности взаимообусловленных приемов и процедур, образующих методы контроля персонала. Существует множество различных методов контроля, выбор которых зависит от вида контроля и специфики организации, на базе которой будут проводиться контрольные мероприятия. Приведенные факторы чрезвычайно важно учитывать при построении системы контроля.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Выделение видов контроля обусловлено их особенностями и особенностями сферы деятельности организации, в которой осуществляется контроль. Поэтому необходимо использовать те методы контроля, которые будут служить полноценным инструментом для осуществления данного вида контроля. Например, в торговой сфере весьма разумно использовать метод «Тайный клиент» для текущего контроля качества обслуживания клиентов розничного магазина бытовой техники. Напротив, метод сопоставления запланированных и реальных результатов больше отвечает целям, поставленным перед итоговым контролем: выявление отклонений, анализ причин — с его помощью можно отслеживать выполнение плана продаж .

Специфика организации оказывает наибольшее влияние на построение эффективной системы контроля персонала через определенные аспекты своей деятельности .

Во-первых, это направление деятельности. При производстве товаров объектом контроля становится качество изготовления изделий и выполнение плана производства. В торговой сфере, зачастую, контролируются качество обслуживания клиентов и выполнение плана продаж. Если организация оказывает какие-либо услуги, то на контроль ставится качество предоставления услуг.

Во-вторых, ресурсы, которыми располагает организация. К таким ресурсам, в первую очередь, относятся: персонал — и субъект, и объект контроля; денежные и временные ресурсы; теоретическая база, на основе которой будет строиться система контроля. Оценка имеющихся ресурсов позволяет организации прогнозировать масштаб дальнейших действий по созданию системы контроля.

Кроме определения методов и инструментов контроля, отвечающих поставленным целям, необходимо разработать нормативную документацию, которая послужит основанием и регулятором для всей системы контроля в целом. Информация в нормативных документах должна быть отражена достаточно полно и прозрачно для устранения возможности появления различных толкований.

Первоочередной документ — это положение о системе контроля персонала, в котором раскрываются назначение и цели данной системы, определяется круг ее элементов, выстраивается структура, указываются ответственные лица, используемый инструментарий и руководство по его использованию, обуславливаются методы оценки результатов, способ доведения полученной в результате контроля информации до заинтересованных лиц, а также механизм обратной связи.

Во многих организациях ознакомление объекта контроля с результатами контрольной деятельности может само по себе являться инструментом улучшения контрольных показателей. Связано это с тем, что работник осознает существование системы контроля, как реально действующий инструмент оценки его деятельности, который влияет на материальное вознаграждение или иные аспекты рабочего процесса. Таким образом, систематическое ознакомление работников с результатами контроля напрямую влияет на продуктивность работы персонала. Однако, для эффективного действия этой системы необходима обратная связь, анализ которой покажет, каким образом объект контроля интерпретировал результаты контроля и к каким выводам пришел .

Анализ совокупности всех представленных аспектов позволяет создать на каждом предприятии эффективную систему контроля, отвечающую всем объективным требованиям данного предприятия. В отечественной практике все большее количество компаний, в том числе в банковском секторе, испытывают проблемы с контролем персонала. Связано это с недостаточной разработанностью теоретической базы, опирающейся на практические исследования, которая раскрыла бы все аспекты построения эффективной системы контроля персонала.

Контроль персонала в банковской сфере условно можно разделить на три вида: контроль клиентоориентированности, контроль результативности и контроль движения денежных средств.

Контроль клиентоориентированности позволяет оценить качество обслуживания клиентов и повысить его, повлияв тем самым на количество клиентов и оказанных услуг .

Контроль результативности служит инструментом выявления отклонений от плановых показателей, тем самым, оценивает результативность труда персонала.

Контроль движения денежных средств в банковской сфере имеет прямую зависимость с прибылью организации и защищает ее от человеческого фактора, который, зачастую, заключается в невнимательности или умышленном незаконном присвоении денежных средств путем махинаций.

С целью анализа системы контроля в банковском секторе нами была проведена диагностика существующей системы контроля персонала на базе Центрального отделения Операционного офиса № 18 ПАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк». Теоретической основой исследования явилась универсальная модель осуществления контроля в организации, представленная на рисунке 1.

Рис. 1. Этапы контроля персонала

Методами диагностики в данной исследовательской работе выступали следующие методы: анализ документов, регулирующих систему контроля персонала; опрос нескольких категорий работников. В ходе проведенной исследовательской работы были обнаружены следующие элементы системы контроля персонала: положение «О внутреннем контроле качества», положение «О функциях и обязанностях куратора по качеству», перечень мероприятий по обеспечению контроля, инструмент «Тайный клиент», инструмент «Анкетирование клиентов», «Отчет работника о проделанной работе» и «Реестр негативных обращений клиентов».

Анализ нормативной документации, регулирующей систему контроля персонала, показал, что в целом, нормативная база достаточно актуальна, но нуждается в некоторой оптимизации. Не все инструменты контроля применяются на практике, например, инструмент «Чек-лист наблюдения за сотрудником» устарел из-за трудоемкости и больших временных затрат. Положение «О внутреннем контроле качества» не включает в себя такой элемент, как обратная связь, важность которой была раскрыта выше. Также, в документе отсутствуют рекомендации по обязательному доведению информации о результатах контрольной деятельности до объекта контроля.

После выявления отрицательных для системы контроля факторов, был проведен опрос 19 работников Центрального отделения Операционного офиса № 18 об эффективности системы контроля персонала в банке, представленный на рисунке 2. Опрос проводился среди работников, наделенных контролирующей функцией — кураторов по качеству, и среди работников, над которыми осуществляется контроль. Сотрудникам было предложено присвоить уровни развития трем аспектам системы контроля персонала.

Рис. 2. Результаты опроса персонала об эффективности существующей системы контроля персонала

Из результатов опроса видно, что более половины респондентов считают, что система контроля персонала сложна для понимания: 2 из опрошенных посчитали ее достаточно простой и понятной, против 9 — присвоивших ей среднее значение и 8 — отметивших низкий уровень. Данный факт обусловлен тем, что с сотрудниками не проводятся разъяснительные семинары о целях и задачах контроля персонала, а также отсутствует система ознакомления персонала с нормативной документацией о контроле персонала в данной организации.

Достаточно низкий уровень прозрачности результатов контроля, также связан с непониманием сотрудниками всей системы контроля персонала в целом и системы оценивания в частности. Данный фактор негативно сказывается на восприятии персоналом системы контроля.

Оценка производительности системы обратной связи оказалась наиболее низкой из выбранных показателей: 16 из 19 респондентов считают уровень организации системы обратной связи низким, 3 респондента присвоили ей средний уровень.

Таким образом, система контроля персонала имеет сложную структуру, которую необходимо соблюдать в целях поддержания оптимального уровня эффективности.

По итогам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

– система контроля персонала должна не только иметь ясные цели и задачи, но и доводить их смысл до всех сотрудников своевременно и достаточно просто: неосведомленность ведет к появлению неверных суждений о системе контроля и вызывает отрицательную реакцию персонала, что влияет на эффективность рабочего процесса;

– сотрудников, над которыми осуществляется контроль, необходимо систематически знакомить с результатами контрольных исследований в доступной для понимания форме, чтобы задействовать внутренние факторы регуляции поведения;

– обязательным элементом системы контроля персонала является обратная связь, которая, с одной стороны, позволяет выявить некоторые несовершенства существующей системы, а с другой — сводит к минимуму появление негативных настроений по отношению к системе контроля персонала, так как сам процесс контроля, благодаря обратной связи, перестает быть односторонним, сотрудники чувствуют свое участие и значимость в данной системе.

В рамках данной исследовательской работы нами был разработан авторский инструмент (матрица контрольных результатов), позволяющий достаточно просто ознакомить всех сотрудников с результатами контроля и получить от них обратную связь. Модель «Матрицы контрольных результатов» представлена на рисунке 3.

Таблица 1

Матрица контрольных результатов

ФИО

Анкетирование клиентов (20)

Тайный клиент (30)

Отчет сотрудника овыполнении плана (50)

Реестр негативных обращений (-50)

Итого

квартал

Динамика по отношению кпрошлому кварталу

Аникин К. Л.

Баринов Н. А.

Матрица основывается на бальной системе оценивания итогов рабочей деятельности персонала. Раз в квартал происходит подсчет средних значений результатов контрольных мероприятий, данные вносятся в таблицу индивидуально по каждому сотруднику. После заполнения «Матрица контрольных результатов» размещается на внутреннем портале организации и каждый контролируемый сотрудник оповещается об этом по корпоративной почте. Работник обязан дать обратную связь куратору по качеству об итогах ознакомления с таблицей в виде небольшого отчета внутри корпоративной почты. В среднем субъект контроля курирует от 5 до 20 работников, большая нагрузка не позволяет качественно выполнять основную работу, что отражено в положении «О функциях и обязанностях куратора по качеству». В подразделении, для которого создавался данный инструмент, 19 штатных единиц, включая куратора по качеству.

В ходе экспериментального внедрения в организации «Матрицы контрольных результатов» выявился следующий положительный эффект:

– упрощение системы отчетности, благодаря локальному отражению итогов контрольной деятельности;

– оптимизация процесса работы с контрольными результатами, за счет простоты бальной системы;

– определение и внедрение механизма обратной связи.

Данный инструмент не требует дополнительных материальных затрат, что существенно важно при оптимизации расходов на систему контроля персонала, систематизирует существующую систему контроля, повышает ее эффективность за счет совершенствования механизма обратной связи в системе контроля.

Литература:

  1. Шлендер П. Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие / П. Э. Шлендер.– 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Вузовский учебник, 2011. — 262 с.
  2. Жигун Л. А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учебное пособие / Л. А. Жигун. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 470 с.
  3. Муллахметов Х. Ш. Организация персонала в системе контроля / Х. Ш. Муллахметов // Управление персоналом. — 2008. — N 19. — 21 с.
  4. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе :колл.монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. — 240 c.
  5. Могилёвкин Е. А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий/ Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов //Управление человеческим потенциалом. 2009. № 1. С. 54–65.

Как оценить эффективность работы и реальную загрузку каждого сотрудника бухгалтерии

П. Меньшиков

Журнал «Главбух» № 8/2012

Чем поможет эта статья: Разобраться, сколько времени должны тратить подчиненные на выполнение своих обязанностей.
От чего убережет: От несправедливой оценки работы добросовестных сотрудников, а также от манипуляций со стороны недобросовестных.

Об авторе

Павел Меньшиков — автор бестселлера «Бухгалтерия без авралов и проблем. Как наладить эффективную работу бухгалтерии», имеет многолетний опыт работы главным бухгалтером.

В этой рубрике я уже рассказывал о том, как объяснить генеральному директору, чем занимается бухгалтерия и какие продукты она производит. Также мы с вами выясняли, куда уходит время самого главбуха. Сегодня будем разбираться с реальной загрузкой каждого бухгалтера, чтобы понять, насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности. Для этого необходимо как можно более объективно оценить объем работы, которую ведут ваши сотрудники на закрепленных за ними участках. И особенно важно провести такую оценку по тем из них, кто больше всего сетует на свою постоянную перегруженность.

На каком языке должен разговаривать бухгалтер

Как-то раз на одном из моих семинаров сидели рядом две женщины — бухгалтеры из разных компаний. И одна из них жаловалась на свою судьбу, дескать, слишком много основных средств, а она одна и поэтому зашивается каждый месяц. Вторая женщина сочувственным голосом отвечала, что ей повезло больше, у нее основных средств не так много, и она все успевает. Самое интересное обнаружилось, когда я попросил их рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь. Выяснилось: у той, что зашивается, их 2000 штук. А у той, которая работает спокойно, — 20 000, то есть в 10 раз больше! Оказалось, что проблема не в реальном объеме работы, а в субъективной и зачастую очень эмоциональной оценке. Этот случай показывает, что невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много — мало», «быстро — медленно», «тяжело — легко», «часто — редко» и т. д. Такие слова лишь засоряют наш профессиональный язык и мешают нам правильно понять друг друга.

Частая ошибка!

Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много — мало», «быстро — медленно», «тяжело — легко», «часто — редко».

Представьте, что бухгалтер по банку пришел к вам просить повышения заработной платы или помощника. Его аргументы — количество платежных поручений за последний год сильно увеличилось. А в ответ на вопрос, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько год назад, — пауза и затем робкое: «Не помню… надо посмотреть…». О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь — приходи.

Поэтому первое, что нужно сделать — перейти от эмоций и субъективных оценок на язык цифр и фактов. Ведь бухгалтера даже должность обязывает разговаривать на таком языке!

Как разработать нормативы для той или иной работы

Самый трудоемкий процесс на любом участке учета — обработка документов и формирование проводок. Допустим, мы посчитали, сколько именно документов оформляется в течение месяца. Но чтобы оценить эффективность работы бухгалтера, необходимо понимать, сколько времени тратится на эти документы. В этом помогут нормативы — удельные затраты времени на выполнение той или иной операции. От норматива нам требуются ориентиры, от которых можно отталкиваться. Против цифр, как говорится, не попрешь, и авторитетом или громким голосом не задавишь.

Важная деталь

Обработка документов и формирование проводок — это самый трудоемкий процесс на любом участке учета, поэтому его нужно нормировать в первую очередь.

Есть три метода, с помощью которых рассчитываются нормативы для бухгалтерии.

Первый: нужный норматив можно попробовать найти в каком-либо из открытых источников информации. Удобно использовать результаты исследований научных институтов, занимающихся нормированием труда.

Второй метод: норматив определяется с помощью тестовой максимальной производительности. Замеры и исследования вы проводите сами. Можно использовать: данные программы, в которой ведется учет (тогда бухгалтер не будет знать, что за ним наблюдают), секундомер (бухгалтер в курсе, что за ним наблюдают) или данные учета рабочего времени (бухгалтер сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Выбирая тот или иной способ, нужно понимать, что чем больше участия в разработке норматива принимает сам сотрудник, тем более щадящим получается норматив.

И третий метод: СНЖ, что расшифровывается «сколько не жалко». Главный бухгалтер устанавливает норматив самостоятельно исходя из своего профессионального опыта, интуиции и здравого смысла.

Как добиться относительной точности в нормативах

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но все же важно не допустить слишком большую погрешность в вычислениях. Иначе можно обидеть сотрудников, необоснованно упрекнув их в невыполнении нормативов. Однако большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы без предварительной подготовки устанавливать норму времени на их изготовление. Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, разобьем сложносоставные продукты на несколько элементарных, с нормированием которых серьезно ошибиться нельзя.

Важная деталь

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но и слишком большую погрешность допускать нельзя.

Рассмотрим разные типы документов, которые обрабатывают бухгалтеры. Вот платежное поручение. Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому вносишь в информационную систему одну или другую — трудозатраты примерно одинаковы. И если вчера бухгалтер внес 20 платежек, а сегодня — 30, то мы можем с достаточной уверенностью сказать, что сегодня он сделал в полтора раза больше, чем вчера. Поэтому платежное поручение — это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.

Еще один документ — накладная на отпуск материалов. Одна накладная содержит всего одно наименование ТМЦ. В другой может быть заполнено 10 строк, а третья вообще на нескольких страницах. И если бухгалтер внес вчера те же 20 накладных, а сегодня 30, то, в отличие от платежек, эта информация нам ничего не скажет. В зависимости от количества строк трудозатраты на ввод накладных будут отличаться очень существенно. И вполне возможно, что бухгалтер работал вчера гораздо больше, чем сегодня, просто потому, что накладные были сложнее. Таким образом, заполнение накладной — это сложносоставной продукт. Чтобы получить более точную картину, его нужно разбить на два элементарных продукта — «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». Каждый из этих продуктов уже можно нормировать, так как время на их заполнение будет почти одинаковым.

Далее суммируем все элементарные нормативы и получаем время на изготовление сложносоставного продукта. А чтобы оценить общую загрузку сотрудника, складываем нормативное время по всем сложносоставным продуктам, которые он производит.

Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в бухгалтерскую программу — 2 минуты. За день бухгалтер ввел 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив для шапки — 2 минуты, норматив для строки — 1 минута. Количество документов — 100 (итого на ввод шапки 2 100 = 200), количество строк — 240 (итого на ввод строк 1 240 = 240). Всего по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.

И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому определить реальную загрузку бухгалтеров нельзя, погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет никакого труда. Нужно просто один раз попросить программистов сформировать соответствующий отчет. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал в программе под своим логином и паролем.

Как рассчитать норматив для инвентаризации

Рассмотрим три склада. Если они сопоставимы по размеру и количеству хранящейся номенклатуры, мы должны разработать один норматив. Выберем принцип СНЖ. Устанавливаем норматив: на один склад — 8 часов, то есть рабочий день. На три склада — три дня. Если же склады разные, то норматив нужен для каждого из них. Предположим, у нас есть автоматизированный склад автопокрышек (50 наименований), автоматизированный склад автозапчастей (1000 наименований) и неавтоматизированный склад хозтоваров (150 наименований). Учтем, что инвентаризировать автоматизированные склады быстрее, поэтому элементарных продуктов будет два — инвентаризация одного наименования на автоматизированном и на неавтоматизированном складе. Производим замеры секундомером и получаем норматив для первого продукта — 2,5 минуты, для второго — 5 минут. Итак, норматив для первого склада равен 50 2,5 = 125 минут (примерно 2 часа). Норматив для второго склада равен 1000 2,5 = 2500 минут (почти 42 часа). Норматив для третьего склада равен 150 5 = 750 минут (округлим до 13 часов). Общий норматив для всех складов: 2 + 42 + 13 = 57 часов (7,1 рабочего дня). Учитывая возможные погрешности, можно округлить до 8—10 рабочих дней.

Как правильно построить работу с нормативами

И все же должен вас предупредить: иногда работа с нормативами не приносит тех положительных результатов, которые рассчитывает получить главный бухгалтер. Происходит это из-за попытки охватить нормированием одновременно всю работу бухгалтерии. Главбух берется сразу за все, а в результате ничего не успевает. Ни нормативы более-менее правдоподобные разработать, ни тем более отследить их выполнение.

Нормирование — это очень хороший инструмент, если уметь им правильно пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно просто взять на себя посильную нагрузку. В частности, начинать нормирование нужно только с одного продукта, который вызывает у вас наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени.

Еще по этой теме

Подробно про правило Парето при выборе оптимального соотношения трудоемкости и качества изготовления бухгалтерских продуктов автор рассказывал в статье «Как убедить генерального директора, что бухгалтерия не зря получает зарплату», опубликована в журнале «Главбух» № 4, 2012.

Вообще продукты, которые подлежат нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результата. И только после решения одной проблемы можно переходить к другой. То есть выбрать следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование.

А потом определить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы. При этом совсем не имеет смысла браться за нормативы, где можно выгадать, грубо говоря, полкопейки, а сил и времени потратить при этом придется огромное количество.

Так, постепенно, шаг за шагом вы сможете навести порядок в бухгалтерии.

Как рассчитать норматив для бухгалтера по расчету зарплаты

Условимся, что в штате компании 250 человек.

Простой вариант. Все сотрудники — граждане РФ, получают фиксированные оклады, больничные официально не берут. Тут достаточно определить элементарный продукт «расчет зарплаты одного человека», умножить его на 250 и получить норматив времени для расчета зарплаты.

Усложненный вариант. В организации работают не только граждане РФ, но и СНГ. Плюс официально оформляются больничные листы, вычитаются алименты, погашаются кредиты. Часть сотрудников на окладе, у другой части сдельная оплата труда. Есть ночные, сверхурочные, за стаж, за классность, «северные» и т. д. Усреднять время по всем сотрудникам в таком случае нельзя, слишком много тонкостей, из-за которых погрешность будет недопустимо большой. Поэтому в качестве элементарных продуктов следует брать не одного сотрудника, а одно начисление и одно удержание.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *