Конфликт между сотрудниками

Содержание

Основные виды

Существует 4 типа конфликтов в пределах одной организации.

Внутриличностный

Внутриличностный конфликт происходит на уровне психики отдельного работника.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

  • Москва: +7(499)350-6630.
  • Санкт-Петербург: +7(812)309-3667.

Наиболее часто он развивается у тех сотрудников, к которым предъявляются весьма противоречивые требования в отношении результатов их трудовой деятельности. Чрезмерная перегруженность сотрудника или, наоборот, необходимость находиться на рабочем месте при отсутствии каких бы то ни было дел также являются причинами развития внутриличностного ролевого конфликта работника.

Межличностный

Межличностный конфликт встречается в трудовых коллективах чаще других. Казалось бы, причина межличностного конфликта работников — банальное несходство характеров, в результате которого люди просто не могут нормально работать друг с другом.

На самом деле всё не так, причина разногласий кроется в борьбе за ограниченные производственные ресурсы, в которых, по мнению каждого работника, нуждается именно он, а не кто-то другой. Кроме того, межличностные конфликты зачастую совершаются между начальниками и подчинёнными из-за того, что последний считает, что к нему предъявляются повышенные требования, а руководитель думает, что работник или ленится, или просто не справляется со своими обязанностями.

Между сотрудником и группой

Конфликт между человеком и группой возникает из-за расхождений между ожиданиями всего коллектива и действиями отдельного работника. В каждой организации существуют определённые корпоративные нормы поведения (корпоративная культура) и выработки и, если поведение конкретного сотрудника не вписывается в установленные рамки, возникают противоречия.

Подобные конфликты часто возникают между руководителем и рабочим коллективом: когда первый обязан обеспечивать определённую производительность труда, а второй, помимо этого, обязан соблюдать установленные правила и выполнять процедуры организации труда.

Межгрупповой

Межгрупповой конфликт возникает между отдельными, формальными или неформальными, рабочими группами.

Основные группы методов разрешения конфликтов в организации

Управленческая деятельность невозможна без разнообразных конфликтов,поскольку она целенаправленно оказывает влияние на управленческие объекты и субъекты.

Конечно, говорить о том, что управленец на все 100% контролирует ситуацию в коллективе, невозможно, поскольку в рабочем коллективе фактор неопределённости действует намного больше, чем в иных областях человеческой деятельности.

Самая обобщённая классификация методов разрешения конфликтов сводит их к двум типам:

  • стратегические;
  • тактические.

Стратегические

Стратегические методы разрешения конфликтов направлены на использование противоречий в качестве стимула для развития всей организации и предупреждения конфликтов, способных снизить функциональность рабочего коллектива:

  • Социальное развитие коллектива;
  • Обсуждение с работниками корпоративных целей и достигнутых результатов;
  • Разработка чётких должностных инструкций для каждого работника организации;
  • Организация системы поощрения работников, чей труд оказался наиболее результативным за определённый период времени;
  • Максимально понятная и прозрачная система расчёта заработной платы;
  • Адекватное восприятие поведения отдельных работников и их групп, если оно отклоняется от общепринятых норм, но не влияет на качество исполнения ими должностных обязанностей.

Тактические

Тактические методы разрешения конфликтов подразделяются на:

  • соперничество;
  • приспособление.

Кроме того, они подразумевают 3 тактики поведения сторон, участвующих в конфликте:

  1. Уклонение от открытого соперничества;
  2. Обсуждение проблемы и нахождение компромисса;
  3. Взаимное сотрудничество для наиболее эффективных трудозатрат.

Cрок выплаты декретных — знания, которые никогда не помешают и точно будут вам полезны.
Как оплачивается больничный сотруднику, который находится в отпуске? По есть нужная информация.
Как государство может помочь в получении достойной пенсии, вы прочтете в нашем материале.

Методы разрешения конфликтов в организации

Уход от конфликта

Уход от конфликта — наиболее популярный среди работников метод разрешения противоречий.

Его суть проста: самоустранение работника от разгорающегося конфликта. Применяется такой способ с ситуациях, когда конфликт ненужен в конкретной ситуации или его цена слишком высока.

Работники уходят от конфликтов в следующих ситуациях: противоречие является давним и тривиальным, стороны не являются равными соперниками или на них давят определённые, более важные обстоятельства, чем возникшие мелкие противоречия.

Главное достоинство этого способа — в том, что решение о его применении может быть принято предельно быстро и конфликт будет улажен в самом начале.

Бездействие

Метод бездействия можно отнести к предыдущему способу, но имеется ряд существенных отличий. В этом случае участник конфликта не производит абсолютно никаких действий, что очень удобно в ситуациях полнейшей неопределённости и невозможности просчёта вариантов дальнейшего развития событий.

Его последствия невозможно предсказать, однако существует вероятность благоприятного для администрации или рабочего коллектива исхода событий.

Уступки

Метод уступок и приспособления подразумевает уменьшение требований администрации к трудовому коллективу.

Он используется тогда, когда управленческий состав действительно оказался неправ или предмет спора позволяет ей пойти на некоторые уступки без ущерба для всего предприятия.

Сглаживание

Метод сглаживания подразумевает выделение общих интересов сторон и преуменьшение взаимных разногласий. Он применяется для разрешения несущественных конфликтов в организация, существующих по принципу коллективизма.

Скрытые действия

Метод скрытых действий — скрытое влияние на стороны конфликта в обстоятельствах, при которых развитие открытого противоречия не представляется возможным.

Дорогие читатели, информация в статье могла устареть. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, звоните по телефонам:

  • Москва: +7(499)350-6630.
  • Санкт-Петербург: +7(812)309-3667.

Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!

Почему возникают коллективные споры

Как правило, коллективные споры возникают, когда затронуты интересы или мнения персонала. Постоянное движение существующих бизнес-процессов дает толчок тому, что работники компаний ищут новые решения старых задач. Иногда эти задачи совершенно отличны, а порой – взаимозаменяемы.

Последний вариант приводит к борьбе за пальму первенства, что случается достаточно часто. Нужно знать, что такая конфликтная ситуация вызывает не только напряженность, но и помогает компании развиваться. Дебаты, касающиеся трудовых задач, положительно стимулируют результат. Нужно дать такому разночтению проблем правильный толчок, который направит несогласие по отдельным вопросам в нормальное жизнеутверждающее русло, в чем и заключается основная задача руководителя.

Но порой встречаются и неконструктивные конфликтные ситуации, в основе которых могут быть задействованы личностные неприязненные отношения или амбициозность работников. В течение рабочего дня коллеги взаимодействуют, иногда между ними возникает непонимание и неприязнь к друг другу. Конфликты межличностного характера отрицательно сказываются на трудовой деятельности. Руководитель должен уметь отличать рабочие, конструктивные, а также деструктивные спорные ситуации, используя конфликты на пользу компании, а личные уонфликты умело гасить.

Разрешение коллективных споров: какую сторону принять директору

Остановимся на примерах, показывающих примерный порядок разрешения коллективных споров:

Пример 1. Конфликт между продвинутым сотрудником и его руководителем

В PR-компании работают 12 перспективных сотрудников. Креативный отдел находится в ведении заместителя генерального директора. В отделе трудится молодой специалист с опытом работы в крупном рекламном агентстве. Он наиболее активен и заметен в компании, а также пользуется уважением коллег.

Конфликтная ситуация между ним и заместителем генерального директора проявилась по той причине, что в конкретный временной отрезок куратор решил самолично представить клиентам все проекты – плод работы всего коллектива.

Через пару месяцев специалисту представилась возможность поговорить с генеральным директором тет-а-тет – во время обеда. Отвечая главе компании на заданный вопрос: «Ваши мысли по поводу компании X? Беретесь за разработку рекламной акции для этого заказчика?» – работник выдвинул ряд претензий к собственному куратору:

– «Он не берет меня на встречи с заказчиками»;

– «Он представляет заказчикам мои проекты, как собственные, но не может выигрышно подать его»;

– «Он противится моим предложениям, а затем, говорит о них как о пожеланиях заказчика».

Руководитель компании оказался в невыигрышной ситуации: каким образом сгладить существующие разногласия при имеющихся амбициях и того, и другого работника? Теперь нет смысла делать вид, что в подразделении все нормально, а если поговорить со своим заместителем, ситуация может обостриться.

Вариант 1. Глава фирмы предлагает встретиться втроем для обсуждения данной проблемы. В этом решении кроется одна проблема, куратор может воспринять поступок своего подчиненного, как попытку нанести урон его деловой компетенции, и ситуация обострится.

Вариант 2. Генеральный директор предлагает молодому работнику начать с обсуждения этой проблемы со своим куратором, а если ситуацию разрешить не удастся, снова обратиться к нему.

Вариант 3. Глава компании заявляет о том, что он давно знаком со своим заместителем и не наблюдал у него попыток ущемления интересов сотрудников, находящихся у него в подчинении. Другими словами, руководитель принял сторону заместителя.

Но в реальности руководитель компании пригласил заместителя на совещание и между прочих вопросов, поинтересовался: «Не поручить ли Антону самостоятельное ведение проекта с компанией X, на что куратор вполне объективно заявил, что у молодого сотрудника нет опыта по ведению переговорного процесса, но он готов предоставить ему менее крупный проект.

Глава компании проявил себя прекрасным дипломатом, не доведя ситуацию до обострения. Если бы не был достигнут компромисс, то участниками конфликтной ситуации скорее всего не удалось бы ее побороть.

  • Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Пример 2. Несогласие сотрудников отдела с решениями генерального директора или бунт

После модернизации типографского производства большая часть сотрудников оказалась не у дел. Генеральный директор и руководитель отдела кадров долго не могли найти подходящую статью для сокращения штатов.

Руководитель настоятельно рекомендовал уволить ненужных сотрудников, а кадровая служба советовала перевести часть из них на неполный рабочий день с уменьшением оплаты труда. Эмоции зашкаливали, директор типографии заявил, что оппонент хочет быть хорошим для всех, а тот обвинил руководителя в бездушии и тут же написал заявление на увольнение, которое было принято и подписано.

Сотрудники отдела кадров, узнав о произошедшем, зашли на прием к главе предприятия и заявили, что тоже хотят уволиться.

Чтобы разобраться, как решить такой коллективный спор, нужно понять суть претензий:

1. Работники компании ультимативно потребовали оставить руководителя в его должности.

2. «Бунтовщики» показали директору, что они команда профессионалов, на мнение которой не обращают внимания и требуют снивелировать свой подход к этой службе.

Увольнение руководителя является лишь видимой частью айсберга, а более глубокая и скрытая часть указывала на то, что сотрудники отдела кадров ощущали себя неоцененными работниками.

С помощью опытного консультанта, приглашенного со стороны, конфликт был разрешен следующим образом. На общем собрании генеральный директор заявил, что удовлетворительно расценивает работу кадровой службы, но ему хотелось бы, чтобы работники думали о проблемах предприятия. Оба руководителя извинились и дали негативную оценку своему поведению.

  • Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Пример 3. Спорная ситуация между двумя отделами

Иногда в затяжной конфликт втянуты целые отделы в связи с несовершенной организацией предприятия. Только 3% сотрудников могут эффективно трудиться при наличии конфликта, поэтому его разрешение требует участия руководства.

5 советов, как предотвратить споры между новыми и старыми работниками

1) Погасите будущий спор во время отбора сотрудников. Уже на стадии собеседования с претендентами нужно обращать внимание на личные качества соискателя, которые могут привести к конфликтным ситуациям и непреодолимым противоречиям.

Одним из опасных факторов является разница в возрасте. Конфликт может возникнуть, когда новый сотрудник моложе основного костяка компании или намного старше.

Следующая причина – отличия в методах работы и распределении ответственности. Для примера, сотрудник, привыкший к взаимовыручке, взаимозаменяемости и информированности, попадает в компанию с четкими задачами и строго установленными процессами. Новый работник почувствует себя некомфортно и своим поведением вызовет непонимание коллег.

2) Заранее подготовьте свой коллектив к приходу нового руководителя. Конфликты в организации могут стимулировать на развитие или разрушение фирмы. Что в итоге вы получите, полностью зависит от главы компании. Руководитель должен четко понимать риск прихода новичка, особенно, если он претендует на руководящее кресло.

3) Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам. Еще до прихода нового работника в коллектив, расскажите коллегам о его достижениях, опыте работы и целях. В первый рабочий день представьте его коллективу и дайте понять, что вы заинтересованы в нем. Подскажите ему, что во время испытательного срока, он может обращаться лично к вам по любым вопросам.

4) Не ставьте перед новичком трудных задач. Компания страдала от частой смены руководителей продаж. Генеральный директор ставил перед ними практически невыполнимые задачи и требовал их скорейшего исполнения. Каждый вновь пришедший директор отдела продаж старался выполнить плановые показатели точно к намеченному сроку, даже не находил времени на знакомство с сотрудниками и постоянно наказывал и требовал. Результатом такой работы были постоянные конфликты и недоразумения между сотрудниками и директорами, люди игнорировали требования руководства, находясь в постоянном ожидании смены руководителя.

Такая ситуация продолжалась довольно долго, пока глава компании не взял ситуацию в свои руки: составив план постепенного вхождения в должность, знакомство с коллективом и сроки выполнения планов. У нового руководителя нашлось время на адаптацию, он спокойно вошел в рабочий процесс и поставил работу отдела продаж на должный уровень.

5) Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя. Часто руководители осознанно прибегают к процедуре вливания «свежей крови», чтобы взбудоражить коллектив, разбудив его от зимней спячки.

Как использовать коллективные споры во благо компании

Часто руководители компаний применяют конфликт для продвижения своего бизнеса. Они специально сталкивают работников, надеясь, что это приведет к здоровой конкуренции и простимулирует работу. На самом деле рабочие конфликты могут объединить сотрудников. Однако спровоцированные конфликты – это всегда столкновение не рабочих, а личных интересов.

Совсем другая ситуация, когда конфликт произошел без вашего участия и в его основе лежат чисто профессиональные противоречия. Тогда его с полным правом можно использовать на благо компании.

Информация об авторах и компаниях

Александр Буйдов, генеральный директор компании «Р.В.С», Москва. Р.В.С. Сфера деятельности: инжиниринг (реализация комплексных проектов, направленных на повышение эффективности энергетической инфраструктуры предприятий). Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в Тамбове и Туле. Численность персонала: 98. Основные клиенты: Волжская ТГК, «Евраз Групп», Объединенная авиастроительная корпорация, ОГК-3, ОГК-5, «Русгидро», ТГК-1, ТГК-4, ТГК-5, ТГК-6, «Южная генерирующая компания – ТГК-8», ФСК ЕЭС.

Вадим Зеленский, генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва. Zelenski Corporate Travel Solutions. Сфера деятельности: организация корпоративных бизнес-поездок (командировок), конференций, семинаров; консультирование в области эффективности использования корпоративного бюджета на командировки.

Айгуль Гомоюнова, генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва. «Пенопол». Сфера деятельности: производство и оптовая торговля строительными и отделочными материалами, логистические услуги, проведение тренингов. Форма организации: группа компаний.

Особенности конфликтов между сотрудниками

Все люди сталкиваются с конфликтами в повседневной жизни. Работа также не является исключением. Найти выход со сложившейся спорной ситуации под силу каждому, не только опытному психологу или менеджеру. Просто нужно научиться вырабатывать правильную стратегию и применять ту или иную линию поведения. Ведь конфликт между сотрудниками на работе — всегда противостояние двух мнений. А все потому, что каждый из нас является сильной личностью со своими сформировавшимися взглядами на тот или иной вопрос.

Научиться предупреждать конфликты между сотрудниками очень важно для тех, кто стремится построить блестящую карьеру и без лишних трудностей подниматься по карьерной лестнице. И, конечно, же, особо это будет актуально для девушки босса, у которой проблемных ситуаций, зачастую, больше чем у мужчин. Ведь атмосфера рабочего процесса в мужском и женском коллективе очень разнится: если первые предпочитают сконцентрировать всю свою энергию на выполнение поставленной задачи начальства, то вторые значительно отвлекаются на слухи, сплетни, обсуждения, которые потом и приводят к ссорам, нездоровой, натянутой рабочей атмосфере.

Конечно, нет какого-то определенного клише в налаживании одновременно деловых и дружеских отношений внутри коллектива, но есть рекомендации психологов и опытных начальников по тому, как правильно действовать в зависимости от того, какой результат необходимо получить и каких целей хочет добиться человек в конкретном вопросе.

Методы разрешения конфликтов сотрудников

Споры могут возникать как среди отдельных работников, так и между их группами. А потому для решения конфликтных ситуаций, выделяют несколько способов:

  1. Конкуренция
  2. Компромисс
  3. Уклонение
  4. Сотрудничество
  5. Приспособление

Конкуренция. Самый сложный и жесткий метод примирения. К нему должны прибегать только люди, обладающие сильным внутренним стержнем, лидерскими качествами, умом, например, начальство. Также, необходимо быть на 100% уверенным в своей правоте. Ведь важно иметь не только силу, но и власть, чтобы эффективно подавлять и подчинять себе других людей. В методе конкуренции всегда есть плюсы и самый главный — в коллективе вырабатывается привычка слушать и беспрекословно выполнять все, что скажет начальник. Очень важно, если начальство применяет жесткие способы управления, которые в итоге оборачиваются взаимной выгодой для всего коллектива. Но все же, так как конкуренция предполагает некий эгоизм и подавление мнения окружающий людей, то к данному способу следует прибегать только в крайнем случае. Ведь в рабочем коллективе всегда должна быть инициатив. Умение прислушаться и взять во внимание мнение всех работников — два важнейших фактора для развития компании.

Компромисс. О том, как действовать при сложившийся спорной ситуации говорит само название. Пожалуй, разрешить конфликты между сотрудниками с помощью компромиссов является одним из самых простых и самым безболезненным методом для дальнейших партнерских отношений. Он помогает найти ответ, который учитывает мнение, интересы и взгляды каждой стороны.

Уклонение. В данном случае одна из спорящих сторон всячески пытается уклониться от решения спора, держать нейтралитет. Это происходит, как правило, когда выгода от конечного результата не столь значима, чтобы человек тратил на нее свое время и нервы. Довольно часто таким методом пользуется начальство, чтобы на максимальное время оттянуть неприятный для него разговор.

Сотрудничество. Данный способ наиболее часто используется, когда спорящие стороны заинтересованы в успешном исходе дела, взаимной выгоде и давно работают вместе, имеют совместные интересы. А потому каждый добивается не только желаемого для себя результата, но и учитывает во внимание интересы своего оппонента. Поэтому в данном случае всегда присутствует конструктивный диалог, направленный на нахождение решения, которое будет оптимальным для всех.

Приспособление. Метод приемлем лишь в том случае, если одна из враждующих сторон не столь сильно заинтересована в конечном итоге, а доля выгоды совсем мала или же один из оппонентов очень дорожит отношениями и не хочет их портить. В итоге человек готов пойти на требования другого без учета выполнения собственных интересов.

Если же в целом говорить о путях решения любых конфликтов, то их можно условно разделить на положительный и отрицательный. Так, когда человек в споре отстаивает лишь собственные интересы, не учитывая при этом позицию другого, то в случаи победы одного из них, между ними полностью теряется взаимосвязь и любые дружеские отношения. А в положительном случае на основе диалога, переговоров ищется общая концепция примирения, которая будет принята каждой стороной. Но как бы там ни было, противоречие взглядов в рабочих моментах — не всегда плохо, а от части — хорошо. Уж так сложилось, что именно без этой составляющей (споров и противоречий) невозможно достичь развития и прогресса. Просто главное — направить спор в нужное русло.

Но также при назревающем споре с человеком, который не считается с чужим мнением, нужно уметь уйти от этого, чтобы не обзавестись лишними проблемами и не испортить отношения. Для этого нужно уметь оперативно находить правильный выход и вести себя в границах этики общения.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *