Кейсы по конфликтам

Содержание

Мини-кейс: 5 возможных реакций на ситуацию неравенства

Мини-кейс: 5 возможных реакций на ситуацию неравенства

Дмитрий Сёмин

Саша и Андрей работают инспекторами качества товара на заводе по производству игрушек. Они проверяют игрушки для того, чтобы удостовериться, что игрушки собраны правильно и не имеют брака. Денис – тоже инспектор, но он работает в отделе настольных игр. Все инспекторы работают сменами по 8 часов 5 дней в неделю. Саша и Андрей присоединились к компании сразу после окончания школы в Сентябре 2009 и оба одинаково преданны компании. Денис также очень лоялен к компании, так как работает уже 7 лет.

Ежегодная оценка работы всех инспекторов была произведена в прошлом месяце. При общении на обеденном перерыве, Саша, Андрей и Денис узнали, что каждый из них получил крайне благоприятную оценку работы. Они также узнали, что из них трех, Саша получила самое низкое повышение зарплаты в этом году. Используя Теорию Равенства, обсудите возможные мысли, чувства и реакции, возникшие в этой ситуации у Саши. Обсудите следующие вопросы:

1. С кем Саша скорее всего будет сравнивать себя в этой ситуации и почему?

«Скорее всего, Саша будет сравнивать себя с Андреем, так как у них схожие показатели: срок работы в компании, лояльность, уровень обучения и должность».

2. Как Саша будет себя чувствовать при сравнении с Андреем? С Денисом?

«Сравнивая себя с Андреем, Саша будет недовольна, так как при том же опыте работы и продуктивности, Саша получила меньшую прибавку к зарплате, чем Андрей. Сравнивая себя с Денисом, она не будет испытывать явного дискомфорта: Денис получил большую зарплату, но у него и опыт работы больше».

3. В каком состоянии Саша находится по отношению к Андрею, к Денису?

«По сравнению с Андреем, Саша находится в состоянии неравенства по зарплате. По сравнению с Денисом, она находится в состоянии равенства».

4. Опишите пять возможных реакций, которые Саша может проявить в данной ситуации:

«Так как Саша будет сравнивать свою ситуацию с ситуацией Андрея, она может»:

  1. изменить восприятие себя или Андрея для того, чтобы убедить себя, что Андрей больше заслуживает повышения зарплаты;
  2. попросить начальника повысить зарплату или начать воровать у компании;
  3. начать вкладывать меньше усилий в работу;
  4. начать сравнивать себя с Денисом, а не с Андреем;
  5. уволиться.

Мини-кейс: 5 возможных реакций на ситуацию неравенства
Как сотрудники компании реагируют на восприятие ситуации неравенства?
http://www.mal-profi.ru/article/719/

Секретные материалы бизнес-тренеров: магазин готовых тренингов, вебинары, мануалы, обучение для бизнес-тренеров

Секретные материалы бизнес-тренеров: магазин готовых тренингов, вебинары, мануалы, обучение для бизнес-тренеров

Тренинг в коробке «Конфликтология – эффективное управление конфликтом»

Скачать программу и провести свой тренинг.

Вам поможет тренинг «Конфликтология – эффективное управление конфликтом» в коробке!

1. Сэкономить 50-100 часов рабочего времени на подготовке тренинга

2. Быстро выйти на тренинговый рынок с профессиональной программой, провести тренинг, наполненный упражнениями, разминками и активностями, которые «на ура» воспринимаются аудиторией.

3. Использовать готовые материалы с продуманным содержанием и дизайном, получить прописанные инструкции к упражнениям, красивые раздаточные материалы, цепляющие внимание слайды.

4. Получить комплименты от Ваших участников, отличные результаты обучения и благодарность заказчика.

Конфликты с другими людьми, как бы мы не старались их избежать, присутствуют в жизни абсолютно каждого.

1. Расхождение в интересах – иногда цели и стремления одного не совпадают с целями и стремлениями другого.

2. Ограниченность ресурсов – бывает, что приходится «делить пирог», и каждый из участников претендует на большую часть.

3. Неоправданные и неозвученные ожидания – когда негласные договоренности по-разному воспринимаются разными людьми.

4. Эмоции и личные переживания участников.

Если мы не можем избежать конфликтов – что мы, тогда, вообще, можем сделать?

1. Мы можем успешно прогнозировать появление конфликта – чтобы он не стал для нас неожиданностью

2. Мы можем не допускать эскалации конфликтов – используя простые правила для того, чтобы удерживать конфликт от перехода в эмоциональную стадию.

3. Мы можем чаще добиваться своего в конфликте – продвигать свою точку зрения, и получать то, что нам нужно, сохраняя хорошие отношения.

Именно этому смогут научиться участники вашего тренинга по конфликтологии.

Кому мы предлагаем воспользоваться «Конфликтология – эффективное управление конфликтом» в коробке:

1. Внутренним тренинг-менеджерам – если они хотели бы провести в своей компании тренинг по управлению конфликтами.

2. Руководителям, которые хотели бы научить своих подчиненных лучше справляться с конфликтами и выходить из конфликтных ситуаций

3. Тренерам и сотрудникам психологических центров, которые хотели бы предложить своим Клиентам эту программу.

4. Бизнес-тренерам, которые хотели бы сэкономить время на подготовке программы, получить гарантированно качественный продукт и предлагать своим Клиентам востребованную услугу.

Что включено в готовый тренинг – что именно Вы получаете?

1. Методическое пособие для тренера – дословно и поминутно прописанный сценарий тренинга, который Вы можете «взять и проводить».

2. Раздаточный материал – рабочую тетрадь для участников тренинга по конфликтологии

3. Подробную презентацию в Powerpoint — продуманные слайды для показа во время тренинга

4. Консультации и ответы на вопросы по проведению тренинга

5. Коммерческое предложение – описание тренинга для потенциального внутреннего или внешнего заказчика

6. Приложения к методическому пособию – схемы, концепции, упражнения.

7. Список рекомендованной литературы по теме эффективного разрешения конфликтов.

8. По договоренности – супервизию в проведении тренинга.

>Задача, которую мы перед собой ставим – предоставить вам полный комплект материалов, необходимый для того, чтобы вести тренинг. Вы можете изучить сценарий непосредственно перед тренингом – и провести все тренинговые модули, разминки и упражнения, используя наши детальные инструкции. Изучение дополнительных материалов по конфликтологии для проведения тренинга не требуется!

* Все материалы предоставляются в стандартных форматах Word и PowerPoint – Вы можете редактировать их, при необходимости – адаптировать тренинг под своих заказчиков, заменять любые элементы – т. е. использовать материалы так, как считаете нужным.

1. Вы получаете программу тренинга, который был многократно опробован в разных компаниях с положительными результатами.

2. Вы экономите свое время – на подготовку программы тренинга обычно уходит от 100 рабочих часов

3. Вы можете проводить тренинг буквально через день после покупки.

4. Вы можете проводить приобретенный однажды тренинг любое число раз.

5. Вы можете серьезно сэкономить на внешнем обучении.

6. У Вас нет необходимости изучать дополнительную литературу и штудировать многочисленные книги по технологиям обучения взрослых людей и методологии проведения тренинга.

1. Руководителей и менеджеров – заинтересованных в том, чтобы эффективно справляться с конфликтами в собственном коллективе.

2. Всех сотрудников, чья работа связана с постоянными контактами с людьми – а значит, и возможными конфликтами – тех, кто продает, ведет переговоры, занимается обслуживанием клиентов…

3. Частных лиц, желающих научиться решать собственные конфликты – в семье, на работе и в любых ситуациях.

Какие именно навыки приобретут участники Вашего тренинга?

1. Прогнозировать конфликты, их возникновение и течение…

2. Встраивать стратегию поведения в конфликте, выбирать слова и действия, помогающие добиться своего и не позволить конфликту выйти в деструктивную фазу.

3. Противостоять манипуляциям, агрессии и давлению других сторон конфликтной ситуации.

4. Добиваться позитивного разрешения конфликта на основе практических технологий, ведущих к результату «Выиграть-выиграть».

5. Модерировать конфликты других людей – приводить конфликтующие стороны к обоюдному соглашению.

* Помимо этого – участники смогут потренироваться в специально подготовленных ролевых играх на конфликтные ситуации, которые помогут им получить необходимый опыт, а Вам – сделать свой тренинг живым и активным!

1. Основы – что необходимо знать об управлении конфликтом?

— Почему конфликтом нужно управлять – возможные приобретения и потери в конфликте.

— Главное, что необходимо знать — структура, типы, причины конфликтов

— Конфликты в жизни участников – диагностика и рекомендации

* Участники Вашего тренинга узнают все о том, какие бывают конфликты, какими могут быть их причины, стадии, научатся прогнозировать конфликт на начальной стадии. Применив полученные знания сначала к игровым ситуациям – они продиагностируют конфликты в их собственной жизни, получат рекомендации по более эффективному поведению в них…

2. Стадии развития конфликта – конструктивная и деструктивная

— Когда полезен, а когда вреден открытый конфликт

— Как не допустить перехода конфликта в стадию эскалации, ведущую к деструктивным последствиям?

— Что делать, если другая сторона ведет к эскалации?

— Конфликтное и антиконфликтное поведение

— Факторы успеха в разрешении конфликтов.

— Нормы и тактики общения, необходимые для конструктивного разрешения конфликтов.

* Участники тренинга в специальной игре смогут рассмотреть все факторы конструктивного и деструктивного протекания конфликта, смогут увидеть на практике, как противостоять эскалации конфликта, потренироваться в антиконфликтных приемах, умиротворяющих оппонента.

— Уступки, избегание, компромисс, соперничество, сотрудничество

— Как выбрать стратегию поведения? Всегда ли стремление у сотрудничеству оправдано?

— Когда выбирать подход «выиграть-выиграть», а когда можно «играть на себя»?

* Участники освоят простой метод выбора стратегии – добиваться своего или вести к общему решению – а также смогут простроить шаги, которые помогут им добиться необходимого результата.

4. Противостояние манипулятивным приёмам в конфликте.

— Что такое манипуляция, чем отличается от неманипулятивного подхода в общении, можно ли жить без манипуляций

— Манипулятивные приёмы, направленные на изменение состояния партнёра.

— Манипулятивные приёмы, направленные на запуск стереотипной реакции.

— Эмоциональное манипулирование: давление на кнопки.

— Приёмы противостояния манипуляциям.

* Участники вашего тренинга узнают все о манипулятивных приемах, увидят их в специальной игре, смогут потренироваться в техниках противостояния манипуляциям.

5. Противодействие жёстким техникам, агрессии и давлению в конфликте.

— Как взаимодействовать с партнёром, не готовым идти на уступки.

— Техники жёстких переговоров: вбить клин, снижение значимости, перевод стрелок, негативные прогнозы и др.

— Противодействие агрессии и давлению в конфликте.

— Приемы ухода от агрессии: прогнозирование, безэмоциональность, возврат ответственности, проективная игра и др.

— Типы трудных людей и взаимодействие с ними.

* Участники узнают о техниках противостояния скрытой и явной агрессии, научатся сохранять спокойное психологическое состояние во время конфликта, отработают приемы ответов на агрессивные реплики оппонентов.

6. Предотвращение конфликтов: техники бесконфликтного общения для часто встречающихся ситуаций

— Недостаточная коммуникативная компетентность как причина конфликта – как предотвратить конфликт на пустом месте

— Критика, отказ, непонимание как потенциально конфликтные ситуации.

— Правила эффективной критики – не превратить критику в конфликт

— Техники элегантного отказа – как сказать «нет» и не обидеть.

— Использование техник активного слушания для предотвращения конфликтов.

— Если конфликт интересов на самом деле есть – как провести обсуждение и прийти к решению, не попав в конфликт

* Для потенциально конфликтных – но еще не переросших в открытый конфликт ситуаций – участники Вашего тренинга смогут создать стратегию предотвращения конфликта, научатся с классом выходить из ситуаций, которые раньше были трудны – не допустив их развития в конфликт…

— Когда подходит подход «Выиграть-выиграть»

— Принципы, паритет, интересы, варианты, критерии – самое главное для подхода «выиграть-выиграть».

— Переговоры с негативно настроенным партнёром: как настроить на подход «выиграть-выиграть» другого

8. Модерация – посредничество в конфликтах других людей

— Процесс модерации конфликта от знакомства и до решения.

— Как на самом деле привести конфликтующие стороны к обоюдному соглашению.

— Факторы успеха в деятельности модератора.

* Участники Вашего тренинга освоят пошаговый процесс работы с конфликтами других – и смогут «примирять» враждующие стороны – будь то конфликтующие сотрудники на работе, соседи или разводящиеся супруги.

Раз конфликты все равно неизбежны – научите тех, кто придет к Вам на тренинг эффективно прогнозировать и разрешать их – и Ваши участники будут Вам благодарны за полученную информацию и навыки!

Общая продолжительность тренинга, который Вы сможете проводить

16 академических часа, т. е. 2 тренинг-дня

10-00 – 11-30 первый блок

11-30 – 11-40 перерыв

11-40 – 13-40 второй блок

13-40 – 14-40 обед

14-40 – 16-20 третий блок

16-20 – 16-30 перерыв

16-30 – 17-50 четвёртый блок

17-50 – 18-00 завершение тренинга, ответы на вопросы

И то же самое во второй день!!

Вы сможете сэкономить на услугах тренеров и поиске необходимых знаний и материалов для обучения!

Для сравнения – стоимость одного тренинг-дня в тренинговых компаниях – обычно составляет около 50000 рублей, стоимость тренинг-дня у фрилансера – 15000-20000 рублей.

А сколько стоит 100 часов Вашего рабочего времени?

Очень подробно. Описание занятий в методическом пособии для тренера идентично описанию упражнений для тренинга на этом сайте. Дополнительных знаний для «разбавления» этого тренинга не требуется.

Все это звучит слишком хорошо. Что, совсем ничего не нужно уметь?

Я хотела бы сказать, что с помощью моего пособия тренинг проведет даже четырехлетний ребенок. Вместе с тем, разумеется, я придерживаюсь той точки зрения, что имеет смысл обучать людей тому, что умеешь делать сам.

Я предлагаю воспользоваться моей методикой успешным руководителям, предпринимателям, психологам-по-жизни, тем, кто чувствует в себе потенциал к проведению тренингов.

Для того чтобы вести тренинги по нашей готовой методике Вам нет необходимости обладать тренерскими навыками, поскольку все упражнения прописаны, тренинг расписан поминутно, и Вам достаточно прочитать и воспроизвести на своем занятии готовый сценарий.

Если честно, для этого достаточно уметь читать.

Не поймите нас неправильно! Безусловно, настоящее тренерское мастерство требует многих лет практики. Однако с нашими продуктами – Вы сможете начать и получить первые результаты, которые помогут Вам «зажечь» и поддержать Вашу мотивацию. Вы сможете увидеть благодарные глаза своих участников, получить первые позитивные отзывы, возможно, заработать первые деньги на бизнес-тренингах – и именно это даст Вам сил двигаться дальше…

Хотите получить этот тренинг? Чувствуете, что это для Вас? Подождите!! У нас есть для Вас еще один бонус!

В добавление к этому продукту Вы БЕСПЛАТНО получаете в подарок месяц дистанционного консультирования по Вашим проблемам и задачам!

Разумеется, после получения моих продуктов – у вас появятся вопросы по тем или иным пунктам, в контексте именно вашего бизнеса или определенного тренинга, который Вы проведете.

И поэтому я не бросаю Вас наедине с дисками, тетрадями и раздатками. Помимо этого Вы сможете задать любые интересующие вас вопросы по проведению тренингов, развитию персонала и внедрению всех тех «фишек», которые Вы получите в моих продуктах.

Как это работает? Вы получаете возможность прислать мне свои вопросы на персональный адрес электронной почты – и получить ответ по почте либо в прямом эфире (для доступа необходим только интернет, достаточно даже медленного диал-ап-соединения).

Если вам не удастся участвовать в прямом эфире – Вы сможете бесплатно скачать аудиозапись занятия и прослушать самостоятельно, в спокойной обстановке, в удобное для вас время.

Как получить тренинг «Конфликтология – эффективное управление конфликтом» в коробке и бонус к нему?

Для получения доступа – Вы можете оплатить тренинг в онлайн-режиме через удобную систему приема платежей. К оплате принимаются: банковские карты, SMS, большинство видов «электронных денег».

КУПИТЬ СЕЙЧАС! Сразу после получения оплаты – Вам будут отправлены все ссылки на Ваши материалы!

Вам нужно только распечатать квитанцию, внести имя плательщика и сумму платежа и прийти с квитанцией в банк.

Можно оплатить материалы тренинга на кошельки RbkMoney – RU273759918, Webmoney – R177404824526

Можно мгновенно внести платеж за материалы при помощи кредитной карты через систему приема платежей.

Вы также можете задать свой вопрос или получить счет на юр. лицо воспользовавшись контактной формой.

Оставить заявку на выставление счета или задать вопрос:

P. S.: Если Вы сумели прочитать это письмо – Вы сможете провести свой тренинг по нашей методике.

(c) ИП Еремеева Наталия Александровна ОГРН 308501322700015 тел. (495)-507-02-27

почтовый адрес: 140188, г. Жуковский Московской обл. ул. Федотова д. 15 кв. 93

Секретные материалы бизнес-тренеров: магазин готовых тренингов, вебинары, мануалы, обучение для бизнес-тренеров
Секретные материалы бизнес-тренеров: магазин готовых тренингов, вебинары, мануалы, обучение для бизнес-тренеров Тренинг в коробке «Конфликтология – эффективное управление конфликтом»
http://www.trainersworld.ru/?page_id=949

Управление конфликтами

Развитие навыков успешного предотвращения и разрешения конфликтов.

Для руководителей различного уровня, чьи должностные обязанности предполагают большой объем межличностного взаимодействия с коллегами, подчиненными, клиентами, кому необходимо повысить свою коммуникативную компетентность в деловом взаимодействии, и в частности, повысить эффективность управления межличностными конфликтами.

Алгоритмы, методы и технологии:

Методики, использованные в тренинге: классификация конфликтов, основные конфликтогены, тест Томаса — Килмана, матрица стратегий поведения в конфликте, алгоритм «информационного наполнения», техника активного слушания, алгоритм проявления эмпатии, техника присоединения, алгоритм конструктивной критики, виды манипуляций, алгоритм манипулятивного воздействия, матрица защиты от манипуляций, техника эмоционального самоконтроля, психологическое «айкидо», алгоритм реакции на критику и агрессию, техники отказа, алгоритм выхода из конфликта и перехода к конструктивному обсуждению, техника «мировой судья», алгоритм обратной связи, «триада» стресса.

На протяжении тренинга каждый участник многократно участвует в индивидуальной и групповой работе, в дискуссиях и анализе упражнений. Получают обратную связь от тренера и смогут посмотреть на себя при видеоанализе.

Длительность программы 16 часов (2 дня по 8 часов). Размер группы от 8 до 12 человек.

Развиваемые навыки и используемые методы

Управление конфликтами
Развитие навыков успешного предотвращения и разрешения конфликтов. Для руководителей различного уровня, чьи должностные обязанности предполагают большой объем межличностного взаимодействия с
http://rqlab.com/trening_navikov_upravleniya_konfliktami

Этноконфессиональное своеобразие Востока (Кейс)

1. Влияние основной религиозной традиции Востока – ислама – на политическое своеобразие региона. Предпосылки конфликта 5

2. Влияние особенностей правления стран Востока на взаимодействие с миром во внешнеэкономической деятельности. Политика конфликта и противостояния 12

3. Влияние ислама на политический процесс в современной России через мусульманские диаспоры. Процессы урегулирования противостояния 19

Вопросы к кейсу 32

Объект исследования: своеобразие политической, торговой и международной деятельности стран Востока.

Предмет исследования – выступают особенности влияния ислама на своеобразие политической, торговой и международной деятельности стран Востока.

Целью работы является анализ роли исламского фактора в мировой и российской политики. В работе поставлены следующие задачи:

1) проанализировать влияние основной религиозной традиции Востока – ислама – на политическое своеобразие региона;

2) рассмотреть влияние особенностей правления стран Востока на взаимодействие с миром во внешнеэкономической деятельности ;

3) выявить влияние ислама на политический процесс в современной России через мусульманские диаспоры .

В исследовании применялись следующие методы:

Структурно-функциональный – позволит рассмотреть конфликтообразующий фактор, как сложную структуру, состоящую из взаимосвязанных элементов;

Процессуально-динамический способствует рассмотрению конфликтообразующего фактора в динамике;

Сравнительный метод позволяет рассмотреть особенности выстраивания торговых и политических отношений внутри региона и во внешней политике;

Прогностический метод позволит выработать возможные сценарии развития отношений с регионом. .

2. Беккин Р. И. Мировые мусульманские сообщества перед новейшими вызовами современности//Ислам в современном мире №8 (2007)- С. 78-89

3. Бобровников В.О., Ярлыкапов А.А. «Ваххабиты» Северного Кавказа // Ислам на территории бывшей Российской империи. Энциклопедический словарь, М.,1998-1999.

4. В Чечне готовят «бойцов ислама» // Коммерсант, 16 декабря 1998; Филичкин В. Всегда вчерашнее завтра // Деловой Урал, 22 октября 1999

5. Вагабов М.В. Ваххабизм: история и современность, Махачкала, 2000

6. Вагабов М.В. Ваххабизм: история и современность, Махачкала, 2000; Шерматова С. Так называемые ваххабиты // Чечня и Россия: общества и государства. М., 1999

7. Васильев А.М. Пуритане ислама? Ваххабизм и первое государство Саудидов в Аравии (1744/45-1818). М., 1967

8. Воинствующий ислам и меры противодействия его влиянию, сборник статей, М., 1988, стр. 93-111

9. Джемаль Г. Заочное интервью журналу «Эксперт Урал» // размещено на сайте www.islamcom.ru 30 мая 2006

10. Динамика ВВП на душу населения, аналитика и данные. Режим доступа: http://svspb.net/danmark/vvp-stran-na-dushu-naselenija.php. 12 апреля 2014 г.

11. Добаев И.П. Исламский радикализм: генезис, эволюция, практика. Ростов, 2002, — 520 с.

12. Долгов Б. Арабо-мусульманская диаспора во Франции: исламская идентификация и светская демократия // Ислам в современном мире № 1-2 (29-30) 2013

13. Игнатенко А.А. Эндогенный радикализм в исламе // Центральная Азия и Кавказ. 2011 №2(8)

14. Измайлов В. Лобное кресло // Новая газета, 24 ноября 2003

15. Ислам, энциклопедический словарь. М., 1991

16. Кирабаев Н.С. Мусульманская культура перед дилеммой: мулътикультурализм или культурная вестернизация //Диалог цивилизаций как призвание. М, РУДН, 2007. – С.67-92

17. Крутояров С. Кто такой Хаттаб и какие силы стоят за ним // Ставропольская правда, 26 июня 1999

18. Курбанов Г. Кому же объявлена война? // Дагестанская правда, 15 марта 2001

19. Курбанов Г. Кому же объявлена война? // Дагестанская правда, март 2001 года

20. Макаров Д. Радикальный исламизм на Северном Кавказе: Дагестан и Чечня // Конфликт – диалог – сотрудничество. Этнополитическая ситуация на Северном Кавказе. Бюллетень. № 1

21. Малашенко АН. Ислам и политика в государствах Центральной Азии// Сайт CA&CC Press® AB /Central Asia & Central Caucasus Press AB/ (является совместной домашней страницей Института центральноазиатских и кавказских исследований Швеции и Института стратегических исследований Кавказа Азербайджанской Республики) – 2014 г.

22. Мамаев Ш. Черный араб // Итоги, 21 сентября 1999

23. Материалы Конгресса мусульман Дагестана от 28 августа 1998 // архив ИД Медина, 2014 г.

24. Мухаммад бин Джамиль Зину Исламская акида, М., 1998; Васильев А. Бороться нужно не с идеями, а с нарушителями законов // Сегодня, 7 сентября 1999 года

25. Николаев Р., Шабуркин А. Интернациональная экспансия // Независимое военное обозрение, 15 октября 1999

26. Пайпс Даниэль Как исламисты стали доминировать европейский ислам. National Review Online. 25 мая 2010г (http://ru.danielpipes.org/8470/kak-islamisty-stali-dominirovat-evropejskij-islam, Подлинник (оригинал) статьи на английском языке: How Islamists Came to Dominate European Islam. Перевод с английского И. Эйдельнант).

27. Программа «Вести» (телеканал РТР) от 3 сентября 1998 года; Андреева А. Россия на грани новой кавказской войны // Белорусская деловая газета, 28 июня 1999

28. Российские талибы // статья размещена на портале «Ислам.ру» 28 декабря 2001 года

29. С чего начинается ваххабизм? // подборка аналитических статей портала «Ислам.ру» www.islam.ru

30. Савельев А. Параллельный ислам – идеология бандитизма // подборка аналитических материалов портала «Православие.ру» www.pravoslavie.ru

31. Смирнов С. Экстремизм в исламе: истоки и тенденции // Континент, 20 сентября — 2 октября 2000 года; О распространении идей религиозного экстремизма на территории Российской Федерации, справка //размещена на сайте Российского информационного центра (www.infocentre.ru/) 2 декабря 1999 года

32. Сообщение ИА «Интерфакс» от 13 мая 1997 года; Тарасов С. Дагестан на грани войны между мусульманами // Сегодня, 14 мая 1997; Религиозное противостояние // Санкт-Петербургские Ведомости, 15 мая 1997

33. Сообщение ИА «ИТартАСС» от 16 июля 1998; Сначала драка — потом война? // Караван, 24 июля 1998

34. Сообщение ИА «Лента.ру» от 16 сентября 1999; Игнатенко А.А. Мусульманская самозащита от ваххабизма // НГ-Религии, 24 ноября 1999; Дорошева Н. Ваххабизм в России: корни явления // статья опубликована на сайте www.nep.ru 7 апреля 2000

35. Сообщение радиостанции «Радио России» от 13 мая 1997

36. Стерлигов Герман: Каддафи хотел ввести золотой динар и был наказан?// anvictory.org — 22.03.2011

37. Тульский М. Причины раскола мусульманских организаций России // Центральная Азия и Кавказа, 1 июля 2004

38. ФСБ «расколола» компьютер Хаттаба // Парламентская газета, 22 октября 1999; Бешеные псы против Хаттаба // Сибирский календарь, 30 декабря 1999

39. Шапран, В., Шапран, Н. Золотой динар — новый инструмент глобализации? / Валютный спекулянт. 2012. Окт. // www.forextimes.ru

40. Шейх Саид-афанди Чиркейский, Мажмуатуль Фаваид, Махачкала, 1997

41. Шерматова С. Так называемые ваххабиты // Чечня и Россия: общества и государства. М., 1999

Этноконфессиональное своеобразие Востока (Кейс)
Кейсы по предмету Конфликтология на тему — Этноконфессиональное своеобразие Востока (Кейс). Готовая работа №1306245
http://a-center.ru/gotovye-raboty/etnokonfessionalnoe-svoeobrazie-vostoka-keys-1306245/

Поделиться:

Ко мне в коучинг очень часто приходят клиенты с проблемами конфликтов. Я их понимаю. Это — один из самых неприятных аспектов бизнеса. При этом их невозможно избежать.

Предприниматели стремятся набрать в команду сильных игроков. Однако часто случается так, что самые эффективные сотрудники — это «трудные» волевые люди, у которых часто случаются конфликты интересов в бизнесе с коллегами и шефом.

В США провели опрос 116 главных исполнительных менеджеров, 76 вице-президентов и 66 менеджеров среднего уровня менеджеров на предмет отношения к конфликтам в бизнесе. Они подтвердили, что:

  • тратят около 24% времени на разрешение бизнес-конфликтов
  • за последние 10 лет необходимость управления бизнес-конфликтами возросла
  • управление бизнес-конфликтами для них сейчас более важно, чем планирование, мотивация и принятие решений
  • источник конфликтов в бизнесе — это отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении и различия в системе ценностей
  • конфликты — это обязательная часть управления любым бизнес-проектом.

Вот пример бизнес-конфликта из жизни. Ко мне в коучинг GPS записалась Марина (имя изменено) — предприниматель с опытом более 5 лет.

У нее салон красоты, коллектив полностью женский. Как в любом коллективе, у нее в бизнесе есть «серые кардиналы», которые работают с момента открытия и считают себя главными в коллективе.

У Марины работала косметолог Наталья. Она считала, что ей позволено больше, чем другим, и создавала бизнес-конфликты. Например, она могла выйти на работу в выходной день и пользоваться своим кабинетом в нерабочее время. Клиентов себе она записывала на самые дорогие процедуры, так как это намного выгоднее.

Она была авторитетом для сотрудников, поэтому на совещаниях ее слово звучало громче всех. Все эти годы ее статус неформального лидера сохранялся. Все вроде бы было гладко, все приспособились к такому конфликту интересов в бизнесе.

Но моя клиентка имеет амбициозные цели, поэтому мы вместе стали вводить инструменты по систематизации бизнеса. Прописали ценности и правила всем сотрудникам салона, должностные инструкции, ввели ежедневные летучки и еженедельные планерки.

Как возникают бизнес-конфликты при изменениях в бизнесе

Весь штат воспринимал изменения в коллективе с радостью, так как работа стала более понятной, увеличилось количество клиентов, финансовая мотивация стала прозрачной.

Только Наталья почувствовала дискомфорт и на общих планерках высказывала недовольство и создавала конфликт интересов в бизнесе. «Почему это я не могу приводить клиентов по выходным? Мне не нравятся нововведения, у меня нет времени на все эти чек-листы».

Бизнес-конфликт нарастал. Сотрудники разделились на 2 стороны. Одни стали на сторону владелицы салона, а другие — пошли за неформальным лидером.

Буквально за 1 месяц споры между Натальей и моей клиенткой стали звучать каждый понедельник на планерках.

Почти в 80% случаев бизнес-конфликты возникают помимо желания участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики. Обычно слово конфликт для людей звучит с негативно окрашенной эмоциями: враждебность, непонимание, попытки доказать свою правоту, обиды и угрозы.

В результате сложилось мнение, что конфликт интересов в бизнесе — это явление всегда негативное, особенно для управленцев, так как им приходится сталкиваться с непониманием чаще других работников.

Однако мудрые лидеры компаний, склоняются к точке зрения, что некоторые бизнес-конфликты даже в самой преуспевающей организации, не только возможны, но и желательны.

Какую пользу бизнес-конфликты приносят бизнесу

Позитивные последствия бизнес-конфликтов Негативные последствия бизнес-конфликтов
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с конкурентами Представление о побежденных группах
Стимулирование к изменениям и развитию, материальное вознаграждение Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Причины, инициаторы бизнес-конфликтов и формула их возникновения

Формула возникновения конфликта: Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт.

Инициаторами конфликтов могут быть:

  • Руководитель сам создает конфликтные ситуации на работе, то есть именно он и есть причиной конфликта.
  • Конфликты выстраивают подчиненные
  • Конфликты в коллективе, которые провоцируются женским началом.

Причины бизнес-конфликтов:

  • недостаточно общения и понимания;
  • различия в планах, интересах и оценках, в уровне мотивации;
  • противостояния в групповых конфлик­тных ситуациях;
  • неверные предположения в отношении чьих-либо действий.

4 техники решения бизнес-конфликтов

Правильное поведение в ситуации конфликта по отношению к начальнику и коллеге такого же ранга будет разным, однако действовать нужно исключительно по ситуации.

Вы можете устранять служебные конфликты с помощью 4 простых техник:

  • Выйти из конфликта. В тот момент, когда вы осознаете, что назревает бизнес-конфликт, ни в коем случае не подключайте эмоции, уйдите с линии атаки. Выйдите на какое-то время из помещения, даже если вы в кабинете руководителя.
    Если позволяет этикет, можете спокойно добавить: «Извините, я в таком тоне не разговариваю» или «Поговорим, когда Вы сможете говорить спокойным тоном, извините».
  • Разрыв шаблона. Если коллега или начальник проявляет по отношению к вам агрессию, воспользуйтесь несложной манипуляцией сенсорного переключения. «Случайно» уроните ручку, закашляйтесь, скажите, что-то абсолютно отвлеченное, например: «У нас так душно в помещении дайте мне воды, откройте окно…». Так агрессия не достигает цели.
  • Время пить чай! Многие бизнес-конфликты можно свести на нет с помощью беседы за чашкой чая. С коллегой, которая, по вашему мнению, питает к вам неприязнь, лучше всего поговорить начистоту и задать несколько вопросов. К примеру: «Что во мне вас раздражает? Голос? Манера говорить? Одежда? Вес? Давайте разберемся». Так конфликт переводится в конструктивное русло и, по мнению психологов, — это самый цивилизованный способ поведения.

  • Разговор по душам. В той ситуации, если мы чувствуем, что к нам питают неприязнь, полезно найти удобный момент и поговорить по душам. Чаще всего так бизнес-конфликты полностью себя исчерпывают, а мы учимся анализировать свои ошибки.

Запомните главное: в любой конфликтной ситуации следует излучать спокойствие, уверенность, спокойный темп речи и держать ровную осанку.

Три шага к решению бизнес-конфликта (пример из жизни)

Вот как мы с клиенткой Мариной убрали напряжение у нее в салоне.

Марина приняла твердое решение, что конфликт необходимо урегулировать так, чтобы Наталья согласилась на нововведения в бизнесе.

Шаг первый. Марина поговорила с Натальей и объяснила, что она вносит в коллектив раздор, что теперь бизнес-процессы в салоне будут слаженными и регулярными. Наталья приняла условия и в письменной форме согласилась с нововведениями в компании.

Шаг второй.Через несколько дней Наталья стала вновь нарушать свои должностные обязанности. Она позволила себе выйти на работу в нерабочее время и подрабатывать в салоне.

Моя клиентка на совещании сделала ей конструктивное замечание при всех сотрудниках. Она сказала, что это последний раз, когда Наталья позволила себе нарушить прописанные правила салона, и что в следующие разы надо будет оплачивать аренду салона косметологами в нерабочие дни.

Марина еще раз зачитала правила и в конце совещания спросила, как подчиненные понимают задачу, поставленную им для перепроверки и уточнения. Все, в том числе и Наталья, подтвердили понимание задачи.

Шаг третий. Наталья сама приняла решение уволится с работы, аргументировав, что ей больше не подходят условия работы. Коллектив с облегчением вздохнул.

Через 2 недели Наталья пришла в салон и стала проситься обратно на работу. Причем сказала, что раскаивается в своем поведении и призналась, что согласна с правилами и ей снова хочется работать в салоне.

Марина приняла решение не брать ее на работу. Поговорив, они расстались в очень хороших отношениях.

Бизнес-конфликт разрешился увольнением сотрудницы, ведь она считала, что ее будут удерживать и снова пойдут на уступки. Марина предполагала, что конфликт мог быть разрешен таким путем, но сама увольнять ее не собиралась.

Но сама сотрудница решила уйти, ошибочно думая, что легко найдется другое место работы. Поискав новые варианты она поняла, что это не так.

Как правило, компромисс в бизнес-конфликте зависит только от того, насколько эффективно им управлять. Нам следует принять как данность: конфликты были, есть и будут, но либо они управляют нами, либо мы управляем ими.

Метод разрешения конфликта зависит от сторон, заинтересованных в достижении общего результата. Ведь опыт достижения бизнес целей сближает и открывает новые способы преодоления трудностей.

В любом случае предпринимателю нужно готовить свой компромиссный вариант для решения бизнес-конфликта, ведь в ситуации, когда вы находите для себя решение конфликта, возможно договорится о нем с другой стороной конфликта и получить положительный исход для бизнес отношений.

P. S. от Ивана Зимбицкого: Конструктивно решить конфликт в бизнесе, сохранив 10Х уровень дохода, продуктивности и эффективности возможно только, если вы спокойны, сконцентрированы и настроены на результат.

Самый простой способ достичь этого состояния – начинать свой день с медитации.

Я долго искал медитацию, которая бы быстро и легко возвращала меня в сфокусированное состояние, и когда нашел — без сомнений заплатил за нее $75.

Сейчас я короткое время отдаю ее бесплатно, чтобы вы тоже ощутили состояние расслабленной концентрации и легко справлялись с любыми трудностями в бизнесе без стресса.

>
Консалтинговая компания «H-ART»

НУЖНЫ ЛИ КОНФЛИКТЫ?

Из недавно услышанного:
— Ну как? Ты уже окунулся в работу?
— Ага, уже макнули…

Немного о том, а нужны ли конфликты?

Доводилось ли Вам быть свидетелем конфликтов и разногласий в компании? В чем была причина конфликта? Объективно, кто был виноват? Это принесло Вам, предприятию, где Вы работаете какую-то пользу?
Давайте рассмотрим наиболее часто встречаемый в практике деятельности предприятий разногласия.
Как правило, большинство конфликтов и разногласий в компании наиболее часто встречается между офисным персоналом и рабочими, с чем связанно? В чем первопричина?
Разногласия, как правило, происходят из-за отсутствия информации и знания функций других подразделений, их вклада в общую деятельность предприятия. Сотрудники офиса часто не знают, что делают специалисты в соседнем отделе, и тем более не понятна работа офисного персонала рабочим. К примеру: всем понятно, чем заняты рабочие в цеху – они изо дня в день производят продукт, а вот им не понятно, чем занимается, например, менеджер по маркетингу, или группа разработчиков ИТ продукта и т.п.
Если уж конфликт неизбежен и разгорелся стремительно, какие первые срочные управленческие шаги следует предпринять?
В первую очередь необходимо справиться с ситуацией (быстро загасить конфликт). Из практики известно, что инициатором конфликта является один человек. Все, что необходимо сделать: выявить этого человека (неформального лидера) и пообщаться именно с ним, и быстро уладить причину возникшего конфликта. Также очень важное правило: в момент конфликта не устраивать никаких общих собраний, а пообщаться с каждым участником конфликта индивидуально, без эмоций (убрать «накал страстей») и выслушав их, также уладить причину возникновения конфликта.
Например, как-то у входа в цех собралась группа возмущающихся рабочих. Руководитель, подойдя к группе, спросил, что происходит, группа ответила, руководитель также «завелся». К группе присоединились и другие сотрудники (это же более интересное зрелище, чем идти и работать в цех) — и так прошло полдня. Из-за простоя цеха была сорвана поставка 5 фур и не соблюдены обязательства перед поставщиком.
В ином случае было по-другому. У входа в цех собралась группа возмущающихся рабочих. Руководитель, подойдя к группе, попросил выделить делегата и пригласил его к себе. Оказалось, что к ним в цех «заскочил» кто-то из лаборатории, никому ничего не объясняя наорал, а также сообщил, что премии в этом месяце им не видать. Руководитель сообщил, что информацию принял, в ближайшие пару часов разберется и зайдет к ним — сообщит о решении. И попросил вернуться работать в цех. И что произошло? Делегат от рабочих и позвал всех к производственной линии. Простой был минимальный.
После решения конфликта (столкновения интересов) какие разумнее всего принять управленческие решения?
После решения подобных конфликтов (если в компании пока еще нет организующей схемы). Как минимум появляется правило: что любая информация в цех поступает от мастера цеха и любые возникающие вопросы к производству задаются мастеру, а не доносятся эмоционально напрямую рабочим. Это как минимум.
Так в одной крупной украинской компаний просто появилось такое правило: «У подчиненного может быть один и только один руководитель, от которого он может получать приказы».

Если это не будет выполняться, подчиненный будет иметь большие трудности. Он будет находиться в состоянии замешательства. Не зная, чьи приказы следует выполнять в первую очередь, что бы он ни делал, у него все равно будут проблемы, потому что чей-то приказ он все равно не успеет выполнить. В результате этого он может даже начать стравливать своих руководителей друг с другом, пытаясь избежать или оправдать невыполнение задания: «Иван Иванович, я хотел сделать то, что вы мне приказали, но Петр Петрович сказал, чтобы я это не делал, а приступил к выполнению его задания».

Исходя из вышесказанного, сформулируем следующее правило: «Подчиненные имеют право принимать приказы только от своих непосредственных руководителей».
Отсюда вывод: если вам отдает приказ не ваш непосредственный руководитель, а кто-то другой, улыбнитесь и задайте вопрос: «Меня что, перевели на другую должность?». И увидев растерянность на лице не своего руководителя, спокойно развернитесь и продолжайте выполнять свою работу. Если вы будете поступать именно так, ваша безопасность гарантирована.

Если вы руководитель, и хотите привлечь для выполнения какой-либо задачи сотрудника, который вам не подчиняется, неважно сколь высокую должность вы занимаете, не важно, что сотрудник находится в подразделении, которым вы руководите – вы можете дать ему задание только через его непосредственного руководителя, и никак иначе.

Неправильно пытаться давать приказы сотрудникам подразделений, которые вообще вам не подчиняются. Но также неправильно отдавать приказы подчиненному вашего подчиненного. Как это ни грустно, но вы не можете этого делать потому, что вы имеете право отдавать приказы только вашему непосредственному подчиненному, а он, в свою очередь, может отдать свой приказ (не ваш) своему подчиненному. Точно так же будут передаваться отчеты о выполненной работе: снизу вверх через каждый уровень иерархии.

Кроме того, руководитель не может отдавать, а подчиненный принимать приказы в устной форме.

Все приказы и распоряжения должны передаваться в письменной форме, поскольку существует закон: «что не написано, то неправда».
Конечно, это не означает, что если руководитель попросил подчиненного передать ему карандаш, то подчиненный должен попросить руководителя написать письменный приказ. Однако любые задания, которые требуют времени для их выполнения, должны отдаваться в письменном виде.

Это не бюрократия, а действующая структура, где каждый отвечает за свою область.
Вот как выглядит это на практике. Руководитель высшего уровня создает программу и дает приказ своему непосредственному подчиненному (руководителю среднего уровня) выполнить эту программу. Руководитель среднего уровня принимает программу, и на ее основании формулирует задачи своим подчиненным. Когда на нижнем уровне работа выполнена, исполнители пишут отчет и направляют его своему руководителю (руководителю среднего уровня). Тот, в свою очередь, консолидирует эти отчеты, и направляет отчет, содержащий результаты выполнения программы, руководителю высшего уровня. Цикл завершен.
По каким признакам можно понять и заранее предвидеть возможный конфликт или столкновение интересов между офисными специалистами и рабочими?
1) В компании отсутствует организующая схема, которая описывает функциональные области ответственности и регламентирует, какие результаты от сотрудников данного подразделения (функциональной области) ожидаются;
2) Мероприятия офиса (собрания и праздники) происходят отдельно от таких мероприятий рабочих (линейных) сотрудников. Либо у рабочих таковых мероприятий вообще нет;
3) Рабочие (линейные, производственные, операционные) сотрудники находятся в информационном вакууме: у них нет собраний, нет доски объявлений, нет мотивационных событий (таких как, например, «самый высокий результат квартала», «лучший формовщик месяца» и пр., на которых как раз дается признание результатов труда рабочих)
В таких случаях всегда есть вероятность, что конфликты будут время от времени возникать.
И есть некоторые приметы «приближающейся грозы»:
1) Вы часто наблюдаете такие мини-собрания групп рабочих (которые что-то активно обсуждают с недовольными лицами), и при этом замолкают при Вашем приближении;
2) Во время производственной летучки Вы слышите эмоциональную критику либо от офиса на рабочих, или наоборот. При этом это просто критика (плохо, не успевают, не делают), без фактов и предложений решений;
3) Производственные показатели нестабильны, плановые показатели чаще не выполняются, чем выполняются (люди заняты далеко и не только работой).
Если Вы поняли по первичным признакам, о которых рассказали ранее, что конфликт неизбежен, можно ли его предотвратить? Есть какие-то совершенно разумные управленческие методы?
В моей практике любой конфликт помогало предотвращать общение. Так, если компания была не многочисленная: можно просто пообщаться с сотрудниками, которые собираются в мини-собрания, выяснить, что их беспокоит и устранить это.

Если в компании работает много людей (и года не хватит, чтобы с ними пообщаться) – тогда мы проводили опрос.

Так, сотрудников просили честно ответить на такие вопросы, например:
1) Как вы оцениваете компанию как место работы?
2) Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в компании? Почему?
3) Как долго вы планируете работать в компании?
4) По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из компании?
5) Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными (определяющими для того чтобы работать именно в этой компании)?
6) Какие из аспектов деятельности компании вызывают у вас озабоченность (оплата труда, условия труда, система управления и т.п.)?
7) У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
8) Устраивают ли вас условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)?
9) Устраивает ли вас состояние бытовых помещений (раздевалка, столовая и т.д.)?
10) Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?
11) Какие у Вас есть пожелания к организации труда, в том числе к графику работы?
12) Решения в компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
13) Вы четко понимаете, каких результатов от вас ожидают?
14) Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
15) Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
16) Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?
17) Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
18) Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
19) Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
20) У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
21) При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
22) Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
23) Руководство компании относится к вам с уважением?
24) Вам понятны решения, принятые руководством компании?
25) Есть у Вас в компании общий внутренний ресурс PR и общения? Вы хотели бы что-то улучшить?
26) Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?
27) Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
28) Есть наставники? Как действует программа?
29) Есть ли у Вас программа обучения и повышения квалификации?
30) У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?
31) Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации? Имеете ли Вы такую возможность?
32) Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует вашему уровню профессионализма и заслугам перед компанией?
33) Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
34) Ваш руководитель беседовал с вами относительно вашей карьеры или профессионального развития?
35) Вы еще о чем-то хотите сказать, что мы еще не обсудили?
Сам факт того, что люди «излили душу» снимает накал, конфликт растворяется. Но здесь важно не забывать и об ответственности руководителя: теперь, определив, что раздражает людей и отвлекает от работы (например, «побелка падает на голову», «холодно в цеху», «нет спец. одежды» и пр.) необходимо будет это устранить.
Так, к примеру, в одной из компаний разгоралось недовольство рабочих: они говорили, что вот они работают в таких тяжелых условиях, вкалывают, а в теплом офисе народ ничего не делает особо, а зарплату получает. И выяснилось, что просто необходимо было обновить (доукомплектовать) рабочим спец одежду, а так же прояснить, какие подразделения и чем занимаются в компании, какие их функции и какие результаты (какой вклад) каждое из не производственных подразделений вносит в общий результат компании. И конфликт был исчерпан.
Но все же не забываем, что это первый шаг: справиться с ситуацией и избежать конфликта.

А далее необходимо делать следующий шаг: организовывать (выстраивать работу таким образом, чтобы конфликтов не было):
1) это внедрение организующей схемы, которая раскрывает какое подразделение и чем занимается (функционал) и какой вклад (результат) делает;
2) построение внутренней коммуникации (система подчинения и горизонтального взаимодействия, внутренний PR);
3) внедрение системы измерения результатов каждого подразделения (KPIs, статистики);
4) и построение понятной и справедливой системы оплаты труда, реализация иных мотивационных программ, которые оценивают вклад каждого.

> Конфликтные ситуации в коммерческих банках

Процесс развития конфликтов в коммерческих банках

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.’

Распределение ресурсов

Даже в самых у крупных банков ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозави- сящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Различия в целях

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения

сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей бэк — офиса и франт — офиса попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Осуществление Банком предпринимательской деятельности, успешное решение задач и достижение целей, поставленных перед Банком, возможны лишь при наличии в нем условий для предотвращения и урегу1

лирования корпоративных конфликтов. Учитывая важность сохранения деловой репутации Банка и крайнюю нежелательность корпоративных конфликтов, Банк стремится выработать эффективные механизмы для предотвращения и урегулирования корпоративных конфликтов.

Под корпоративным конфликтом в целях настоящего Кодекса понимается любое разногласие или спор между органом Банка и его акционерами, которые возникли в связи с участием акционера в уставном капитале Банка, либо разногласие или спор между акционерами, если это затрагивает интересы Банка.

Предотвращение и урегулирование корпоративных конфликтов в Банке в равной мере позволяет обеспечить соблюдение и охрану прав акционеров и защитить имущественные интересы и деловую репутацию Банка. Как предотвращению, гак и урегулированию корпоративных конфликтов способствует точное и безусловное соблюдение Банком законодательства, а также его добросовестное и разумное поведение во взаимоотношениях с акционерами.

В Банке принимаются меры для обеспечения выявления корпоративных конфликтов на самых ранних стадиях их развития и внимательное отношение к ним со стороны Банка, его должностных лиц и работников.

Органы управления Банка осуществляют урегулирование корпоративных конфликтов по вопросам, относящимся к их компетенции.

Основной задачей органов Банка в процессе урегулирования корпоративного конфликта является поиск такого решения, которое, являясь законным и обоснованным, отвечало бы интересам Банка. Работа по урегулированию конфликта проводится при непосредственном участии акционера путем прямых переговоров или переписки с ним.

В целях предупреждения корпоративных конфликтов и их урегулирования Банк обеспечивает своевременное доведение до сведения акционера четкой и обоснованной позиции Банка в конфликте. Предоставление Банка акционеру исчерпывающей информации по вопросу, являющемуся предметом конфликта, позволяет предотвратить повторные обращения акционера к Банку с тем же требованием или просьбой и создать условия, обеспечивающие акционеру возможность реализовать и защитить свои права и интересы. Ответ Банка на обращение акционера должен быть полным и обстоятельным, а сообщение об отказе удовлетворить просьбу или требование акционера — мотивированным и основанным на положениях законодательства.

Согласие Банка удовлетворить требование акционера может быть сопряжено с необходимостью совершения акционером каких-либо действий, предусмотренных законодательством, Уставом или внутренними документами Банка. В этом случае в ответе Банка акционеру должны быть исчерпывающим образом указаны такие условия, а также содержаться необходимая для их выполнения информацию.

В случае необходимости между Банком и акционером может быть подписано соглашение об урегулировании корпоративного конфликта. Согласованное с акционером решение об урегулировании корпоративного конфликта может быть также принято и оформлено соответствующим органом Банка в таком порядке, в каком этот орган принимает другие свои решения.

Органы Банка в соответствии со своей компетенцией содействуют исполнению соглашений, подписанных от имени Банка с акционерами, а также реализуют свои решения об урегулировании корпоративного конфликта или организуют реализацию решения.

В случае возникновения корпоративного конфликта между акционерами, способного затронуть интересы самого Банка либо других его акционеров, орган управления Банка, к компетенции которого отнесено рассмотрение данного спора, решает вопрос о том, затрагивает ли данный спор интересы Банка и будет ли его участие способствовать урегулированию такого спора, а также принимает все необходимые и возможные меры для урегулирования такого конфликта.

В случае принятия решения об участии в урегулировании корпоративного конфликта соответствующий орган управления предлагает акционерам услуги Банка в качестве посредника при урегулировании конфликта.

С согласия акционеров, являющихся сторонами в корпоративном конфликте, органы управления Банка (их члены) могут участвовать в переговорах между акционерами, предоставлять акционерам имеющиеся в их распоряжении и относящиеся к конфликту информацию и документы, разъяснять нормы акционерного законодательства и положения внутренних документов Банка, давать советы и рекомендации акционерам, готовить проекты документов об урегулировании конфликта для их подписания акционерами, от имени Банка в пределах своей компетенции принимать обязательства перед акционерами в той мере, в какой это может способствовать урегулированию конфликта.

Контрольные вопросы

  • 1 .Охарактеризуйте основные причины конфликта;
  • 2.Под корпоративным конфликтом понимается….?

З.Что является основной задачей органов Банка в процессе урегулирования корпоративного конфликта?

  • 4.Каким образом решается вопрос в случае возникновения корпоративного конфликта между акционерами?
  • 5.Что осуществляют органы управления Банка?
  • Галанов В.А. Основы банковского дела. Учебник. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М,2010.-288 с.
  • Казимагомедов А.А.: Банковское дело: организация и регулирование. — М.: Академия, 2010. -432 с.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *