Канбан

Канбан — что это такое?

7 Март 2014 Евгений Неделин Просмотров:

Канбан – метод управления, применяемый в процессе бережливого производства. В переводе с японского означает сигнал либо карточка. В ходе применения такого метода используются информационные карточки, которые передаются работниками предприятия по цепочке производственных этапов.

Система канбан является инструментом, указывающим на необходимость передать изделие на следующий этап производства или же изъять его из производственного процесса. Примером успешного опыта использования такого метода является построение рабочей схемы на предприятии Toyota, где путем использования информационных карточек сообщается, когда необходимо начать следующий производственный процесс. В результате происходит оптимизация цепочки планирования предпринимаемых действий, начиная от прогнозирования спроса на продукцию, создания плана по рабочим задачам с их распределением по звеньям производственных мощностей.

Канбан (бережливое производство) – составная часть реализации принципа «точно-в-срок», предполагающего выполнение синхронных поставок нужного в производстве материала, который поступает:

  • На рабочее место вовремя;
  • В необходимом количестве;
  • С нужным качеством;
  • В соответствующей упаковке.

Цель метода канбан

Целью метода является реализация системы «точно-в-срок» на всех этапах и линиях производства, что ведет к сокращению материальных запасов, находящихся на складе, с параллельным обеспечением гарантии высокой степени своевременного выполнения заказов.

В целях упрощения коммуникации используется четкое обозначение конкретной информации на выбираемом носителе, которая касается потребностей конечного потребителя. В случае, если материал израсходован или его запасы уже подходят к нулю, только тогда выполняется заказ нового материала. При этом запрос проводится по карточке, которая сопровождает этап поставки материала, а потом возвращается в отправную точку при новом заказе. Если карточка поступает к производителю, он тут же начинает производство необходимых изделий. Как только изготовлено нужное количество товара, карточка направляется к работникам, ответственным за транспортировку, после чего заново начинает свой путь.

Правила эффективной системы канбан

На опыте компании Toyota сформированы следующие правила использования метода бережливого производства – канбан:

  • Количество товара, которое изымается с каждого предшествующего этапа, должно быть равно указанному в карточке;
  • На этапе непосредственного изготовления изделий производится столько, сколько указано в сопровождающем их информационном носителе;
  • Без карточек изделия не должны производиться, ведь именно карточная система позволяет проконтролировать и выявить издержки производства, избыточное перемещение товаров;
  • Продукция всегда связана с карточкой. Есть карточка – есть заказ на изготовление продукции;
  • Бракованные, дефектные изделия при установлении, что они не соответствуют уровню качества, тут же изымаются из производственного процесса;
  • Чем меньше карточек используется на производстве, тем они становятся более чувствительными, что позволяет вскрыть существующие проблемы и проконтролировать объемы используемых запасов.

Когда применяется метод канбан, необходимо обеспечивать обзорность, безопасность использующейся схемы. Важно, чтобы карточки не терялись и не смешивались. Вполне обычна рабочая ситуация, когда в одном месте скапливается сразу несколько карточек. В таком случае обоснованным является применение так называемой доски канбан. С ее помощью получается контролировать сопровождение изделий карточками, учет информации, в них указанной, что в результате позволяет гарантировать максимальный эффект от применения рассмотренного в данной статье метода.

Статьи по теме «Бережливое производство»:

  • Вытягивающее поточное производство
  • Картирование потока создания ценности
  • Lean технологии
  • Гемба. Что такое гемба
  • Кайдзен. Что такое кайдзен
Рейтинг публикации:

Сходства между kanban и scrum

Kanban и scrum имеют некоторые общие черты, уникальные для цикла разработки agile. К ним относятся:

Гибкость

Оба метода предоставляют возможности для изменений и являются достаточно гибкими. Тем не менее следует понимать, что kanban менее регулируемый.

Ограничение для незавершенных задач

Scrum измеряет скорость команды и ограничивает количество задач на спринт на основе оценки в форме Story Points. Kanban, в свою очередь, ограничивает количество незавершенных задач, но это может быть не более двух задач, выполняемых одновременно.

Эмпирический подход

Scrum и kanban — это эмпирические подходы, которые используются с целью постоянной оптимизации процесса разработки. Предположим, kanban допускает одновременное выполнение не более двух задач. Однако ваша команда способна выполнить четыре задачи. Таким образом, вы можете адаптировать kanban для улучшения вашего рабочего процесса.

Управление процессом

В Scrum это называется бэклог продукта (список задач для разработки продукта). Для каждого спринта скрам-команда вместе с владельцем продукта берет задачи из бэклога, расставляет приоритеты, оценивает их и добавляет их в спринт.

Фото: Фотобанк Фотодженика

Что касается kanban, здесь бэклог продукта не является обязательным, поскольку приоритеты могут меняться очень быстро. То же самое можно сказать и о задачах. Колонка To Do в kanban является аналогом бэклога. Обычно команда и клиент руководствуются принципом извлечения задач из этой колонки.

Визуализация

И в scrum, и в kanban используются доски для визуализации процесса работы. В scrum для каждой новой итерации подготавливается чистая скрам-доска, а вот в kanban все отображенные задачи остаются на доске в течение всего процесса разработки.

Быстрое и постоянное наличие результата

И scrum, и kanban сфокусированы на быстром и частом релизе инкрементов. В scrum это происходит в конце каждой итерации, обычно после демо.

Самоорганизованные команды

Scrum и kanban предполагают наличие самоорганизованных команд, работающих над разработкой продукта. Все участники равны и вносят свой вклад в выполнение задачи.

Дробление работы на небольшие, но конкретные подзадачи

В scrum и kanban большие задачи всегда разбиваются на более мелкие, легкие для понимания подзадачи, которые могут быть сделаны сравнительно быстро. На самом деле, это один из факторов, который отличает agile от Waterfall.

Различия между kanban и scrum

Хотя scrum и kanban имеют много общего, у них также есть достаточное количество отличительных характеристик. Понимание этих различий может помочь вам выбрать правильный фреймворк для вашего проекта.

Фото: Фотобанк Фотодженика

Особенности фреймворка scrum

  • Роли и обязанности

В скрам-команде участникам отводятся три определенные роли: владелец продукта, скрам-мастер и команда разработки. Можно также добавить собственные роли, если они способствуют эффективности процесса.

  • Измерение производительности

Scrum измеряет Velocity (скорость): то есть количество задач (Stories) оцененных в Story Points, которые команда может выполнить за один спринт. После нескольких спринтов видна скорость выполнения задач и, следовательно, можно более точно планировать.

  • Каденция

Scrum итеративный по своей природе. Итерация называется спринтом. Как правило, каждая итерация длится две недели, однако продолжительность спринта может варьироваться от одной до четырех недель и обычно согласовывается по усмотрению команды.

  • События

Scrum предполагает проведение четырех типов митингов: планирование спринта (Sprint Planning), ежедневный скрам (Daily Scrum), обзор спринта (Sprint Review) и ретроспектива спринта (Sprint Retrospective).

  • Релиз

Релиз должен быть результатом каждого спринта. Обычно на обзоре спринта команда показывает инкремент, потенциально готовый к выпуску, а владелец продукта решает, релизить его или нет.

  • Внесение изменений

В scrum длительность итерации фиксирована. Не допускается внесение никаких изменений, которые бы повлияли на цель спринта (Sprint Goal).

  • Ключевые метрики

Прогресс скрам-команды измеряется показателем Velocity, который отображает скорость выполнения задачи командой. Основываясь на скорости, строятся burndown charts (диаграммы сгорания), которые помогают прогнозировать и планировать будущие релизы.

Фото: Фотобанк Фотодженика

Особенности kanban

  • Роли и обязанности

В методе kanban не прописаны конкретные роли. Однако это не означает, что их не должно быть. Очень часто «за кулисами» стоит руководитель проекта, который спасает команду от рутины, решает вопросы, руководит процессом и так далее.

  • Измерение производительности

В kanban-методе измеряется время цикла — среднее время, в течение которого продукт проходит все этапы (например, от To Do до Done).

  • Каденция

Каденция kanban основана на непрерывном рабочем процессе. Команда может демонстрировать инкременты так часто, как это необходимо.

  • Релиз

Kanban позволяет выпускать обновления, как только они будут готовы. Поэтому может быть несколько развертываний новых функций в день, одно развертывание в неделю и так далее.

  • События

В методе kanban совещания не обязательны; они могут проводиться регулярно, по требованию или не проводиться вообще. Как правило, взаимодействие происходит в рамках канбан-доски.

  • Внесение изменений

Kanban очень гибок к изменениям, которые могут быть сделаны в любое время (когда это возможно).

  • Ключевые метрики

Основная измеряемая единица — время цикла. На основе этого показателя можно сделать прогнозы относительно будущих релизов и скорости работы команды.

Плюсы и минусы разработки по scrum и kanban

Одним из самых больших преимуществ метода scrum является то, что он позволяет команде двигаться быстро и получать результаты еще на ранней стадии. Поскольку каждый цикл спринтов scrum не очень длительный, релизы можно делать быстро, и отзывы первых пользователей могут быть приняты во внимание на ранней стадии. Scrum отлично подходит для больших проектов и небольших стартапов, тестирующих свой продукт.

Говоря о подводных камнях, scrum может оказаться не таким уж простым, поскольку он предусматривает выполнение множества так называемых ритуалов. Например, многочисленные события Scrum могут стать перебором и тяготить команду.

Kanban — это идеальный инструмент для управление потоком задач и обеспечения максимально надежного и эффективного процесса. Kanban отлично подходит для текущих проектов, где новые задачи и изменения идут рука об руку.

Фото: Фотобанк Фотодженика

С другой стороны, поскольку количество незавершенных задач в kanban ограничено, если какая-либо задача по какой-либо причине будет заблокирована, это может привести к блокировке исполнителей. Если несколько задач будут заблокированы, работа над проектом может быть остановлена, что может иметь негативные последствия.

Cистема KANBAN

Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT точно в срок стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского — «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» JIC на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

  • рациональная организация и сбалансированность производства;
  • комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
  • партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
  • повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBANпредставляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи.

Основная цель — производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель — «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN (рис. 2. 12.).

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходимо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:

  1. код изделия (полуфабриката, НП);
  2. описание;
  3. продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
  4. номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;
  5. номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;
  6. число изделий в данном контейнере;
  7. число контейнеров (карточек KANBAN) рядом с ОЦ.

Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку KANBAN(схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример — типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Основные цели

Метод создал инженер концерна Toyota. Звали его Тайити Оно (Taiichi Ono). Изначально термин звучал как «камбан», что с японского переводится как рекламный щит или доска. В латиницу слово пришло с ошибкой (kanban). В середине 1950-х годов Тайити начал формировать специфическую схему бережливого производства, которая исключала явные непроизводственные потери. Создатель был вдохновлен системой управления в супермаркетах – на полках находились только те товары, которые нужны покупателям. Без лишних складов и запасов. Первые эксперименты с системой организации труда начались в 1959 году. В 1962 году компания полностью перешла на новую методологию. Концерн придерживается ее до сих пор.

Главный принцип этой системы – исключить из производственного процесса складские запасы. На первом этапе приобретаются только те материальные запасы, которые будут полностью израсходованы на последней стадии, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Это помогает исключить непроизводственные и ненужные издержки, меньше тратить средств на хранение запасов и готовой продукции. Эта модель управления проектами больше всего подойдет производственным предприятиям, где изготавливают штучный товар.

Согласно этой методологии, материальные запасы подаются только в необходимую точку производства небольшими партиями, не задерживаясь в складских помещениях. Таким образом, происходит оперативное управление затратами: только в процессе производства можно прогнозировать, что понадобится на следующем этапе. Пример – изготовление деталей для кузовов машин. На первом этапе в производство запускается кусок металла, далее над ним производятся все необходимые процедуры, чтобы на выходе получился продукт, готовый к установке на авто.

Как выглядит процесс

Чтобы система эффективно работала, надо начать с определения этапов производства (потока оперативных работ). Каждый этап изображается в виде столбца с подробным пояснением задачи и требуемых материалов. Все это заносится в импровизированную карточку. Она может быть размещена как на электронном, так и на бумажном носителе. Карточки переходят от этапа к этапу, словно деталь по конвейеру. На каждой ступени производства вносится информация о достигнутом прогрессе. С каждой записью процент готовности детали будет выше. На конечном этапе получается готовый продукт.

Ведение карточек прогресса позволяет визуализировать информацию о проекте в динамике и быстро обнаружить участок с «затором».

Система «канбан» является очень гибкой. Однако есть несколько правил, которые нельзя нарушать:

  • Ведение карточек для каждой отдельной задачи. Это главное нововведение системы помогает визуализировать прогресс и иметь всегда информацию о проекте под рукой.
  • Ограничение задач на одной ступени производства. Внедрение системы подразумевает строгое определение максимального количества задач на одном этапе. В этом случае можно будет четко определить, на каком участке появляется «затор». При разработке программного обеспечения, если задачу нельзя решить на определенном этапе, она возвращается в начало (backlog). Выбирается задача с максимальным приоритетом.
  • Непрерывное производство. Задачи появляются непрерывно, что обеспечивает постоянное производство без пауз и простоя.
  • Постоянная модернизация. Все карточки постоянно анализируются экономической службой, и ищутся пути оптимизации процесса.

Важно, чтобы в организации был как долгосрочный (годовой), так и краткосрочный (квартальный, месячный, недельный) план. Данные доводятся до руководителей цехов и станций, которые в свою очередь могут менять в зависимости от приоритета краткосрочные задачи.

Плюсы и минусы системы

Как и любая другая система управления проектами, kanban имеет свои преимущества и недостатки.

Начнем с сильных сторон:

  • Система «канбан» отлично подойдет для опытных, сплоченных и хорошо мотивированных групп с налаженной коммуникацией.
  • Нет четких сроков выполнения задачи.
  • Исключение из производства неэффективных запасов и материалов, за счет этого снижается себестоимость продукции.
  • Высокая гибкость программы.

Слабые стороны:

  • Внедрение программы возможно только в команды с численностью от 5 человек.
  • Не подходит для матричных структур организации предприятия. Работает исключительно на прямом производстве.
  • Не подходит для долгосрочных стратегий.
  • Система вряд ли сможет прижиться в команде, где сотрудники не ознакомлены с функциями друг друга. Только при таком условии можно легко найти заминки в производстве и быстро их исправить.
  • Отсутствие жестких дедлайнов также может быть и минусом. Если продукция должна быть готова строго к определенному времени, система «канбан» может не сработать.

Управление проектами – сложный процесс. Поэтому, выбирая методологию, адаптируйте ее под себя. Прямое следование постулатам, основанным более 60 лет назад на машинном производстве, может в определенный момент привести в тупик. Обдумайте основные правила и усовершенствуйте свою версию управления – и вперед, к покорению новых вершин!

Основа системы

При помощи технологии CANBAN происходит бережливое регулирование количества выпускаемой заводской продукции или объёма предоставляемых услуг (если принцип системы применяется в сфере услуг, что тоже возможно).

За то, что системе CANBAN, как своего рода мозгу, подчиняется производственная деятельность предприятия, эту технологию иногда называют «сигнальной системой» бережливого производства (по аналогии с первой сигнальной системой человека).

Но методику CANBAN практически невозможно внедрить без одновременной и параллельной реализации комплексной технологии управления качеством, которая и была сформулирована в первоначальном виде в рамках концепции бережливого производства в Японии на заводах Toyota.

Канбан как составная часть концепции «Бережливое производство»

Центральная идея системы CANBAN была основана на методе управления запасами. Зарождение этого метода приходится на годы правления Кииширо Тойода – сына одного из основателей компании Toyota. При нём возникло одно из ключевых понятий цикла – «точно вовремя». Суть понятия применительно к автопроизводству сводилась к тому, что любая запчасть автомобиля должна изготавливаться не раньше и не позже, чем в ней появится необходимость. Помимо прочего, это означало отказ от объёмных складских запасов, что снижало текущие издержки на изготовление запчастей и содержание складов. По сравнению с американским автопромом, где склады с большими запасами деталей были нормой, такой подход был новаторским.

Идею «точно вовремя» развил наследник династии Эйджи Тойода и приглашённый им специалист – Таичи Оно (консультант). Таичи Оно ввёл карточки – «kanban» – позволяющие осуществлять контроль движение запасов, чтобы в цикле своевременной поставки не происходило сбоев.

Он же настроил необходимое для этого чередование операций. Но чтобы работал весь механизм своевременной поставки детали к очередному этапу производства, понадобилось внедрение целого ряда дополнительных методов, приводящих к устранению потерь в цепочке операций. К таким методам относятся:

  • картирование (изготовление графических карт) потока создания ценности продукта для потребителя,
  • вытягивающее поточное производство,
  • система 5s и другие.

Процесс создания ценности на Toyota шёл от спроса и нужд потребителей. Всё, что имело для потребителя непосредственную ценность и было востребовано, включалось в производственный цикл. А то, что, например, обеспечивало «спокойствие» производителю (наличие ассортимента деталей), но не относилось к ценностям потребителя – исключалось. Этот же принцип был перенесён на всю цепочку изготовления продукции, только в средине цикла учитывались потребности смежного звена. Так формировался своего рода процесс вытягивания, при котором последующий этап производства брал («вытягивал») из предыдущего ровно столько, сколько нужно.

Этот процесс стал основой метода вытягивающего производства и напоминал метод, применяемый в супермаркетах, когда товар на полки доставляется по мере продажи. В отличие от ориентации на прогнозируемые продажи (метод «выталкивания»), в системе CANBAN на предыдущем этапе производилось ровно столько деталей, сколько изымалось следующим, и в тот момент времени, когда это нужно было.

Однако для того чтобы такая система работала без сбоев, понадобилось добиваться безупречной чёткости работы, начиная буквально с оптимизации каждого рабочего места (метод 5s), где даже просто отсутствие лишних вещей и чистота становились обязательными факторами для любого сотрудника компании, включая высшее руководство.

Требования системы

Трудности, связанные с достижением абсолютной чёткости и слаженности всех структур, и считаются основной уязвимостью системы CANBAN. Не каждая производственная культура способна обеспечить высокую согласованность между стадиями производства. А это увеличивает риск срыва сроков поставок и реализации продукции. Как пример возросшей сложности можно привести следующую статистику: в 1976 году на заводах Toyota Motors ресурсы возобновлялись 3 раза в день, а 7 лет спустя – каждые несколько минут.

Зато, если принцип CANBAN удаётся реализовать в полном объёме, то производственные запасы снижаются на 50%, а товарные запасы сокращаются на 8%. Кроме того, целевое снижение запасов, одновременно способствует выявлению и решению проблем, существующих на производстве, поскольку накопление запасов даёт возможность скрыть регулярные поломки, производственный брак.

Таким образом, применение системы Канбан на производстве даёт целый ряд преимуществ, среди которых главное – предотвращение перепроизводства, чего не было в предшествующих системах и, как следствие:

  • короткий производственный цикл,
  • низкие издержки при хранении запасов,
  • высокая оборачиваемость активов,
  • высокое качество результатов работы на всех стадиях.

Но чтобы увидеть, как работает система пошагово, надо начать с центрального элемента информационной системы Канбан – карточек (бирок), давших название всей системе.

Как устроена информационная система

Само слово «канбан» с японского переводится как «бирка», «карточка», «знак». В системе CANBAN этим понятием обозначается контрольная карточка, применяемая при вытягивающем производстве, – наряд-заказ на определённую работу. Карта закрепляется за каждым узлом и деталью, сообщая о том, откуда (с какого этапа) пришла деталь, и куда должна переместиться.

Так складывается целая информационная система, объединяющая предприятие в единое целое, с определёнными связями между всеми, на первый взгляд, разрозненными процессами. Так координируется поток создания ценности, отсчёт для которого следует начинать с потребительского спроса. Причём, движение канбанов может выходить за пределы одного завода – они могут перемещаться между филиалами и взаимодействующими корпорациями.

В информационной среде используется 2 вида канбанов:

  1. Карты производственного заказа. В них вписывается количество деталей, определяющее задачу для предыдущей стадии. Такие карточки отсылаются с последнего этапа (i) на первый и считаются основанием для формирования программы производства участка «i-1».
  2. Карты отбора. В них вписывается количество материальных ресурсов (полуфабрикатов, компонентов, элементов), которое нужно взять на предшествующем участке сборки. Указанное количество – это информация о фактически полученных ресурсах последним производственным участком.

Если определять все виды карт, как «канбаны перемещения» и «канбаны производства», то можно выделить следующие подвиды карточек.

Канбан перемещения – указывает куда (на обработку или на производственную линию) и откуда перемещаются детали,– делится на:

  • Карточки поставки.
  • Карточки изъятия.

Канбаны производства (с указанием на них инструкций по выполнению конкретных операций) делятся на:

  • Карточку заказа.
  • Сигнальную карточку.

В системе CANBAN эти карточки минуют отдел планирования, и должны начинать движение от отдела продаж через сборочную линию в отдел снабжения. Заказ потребителя становится определяющим и он же гарантирует гибкость в реакции на изменение спроса.

Канбаны крепятся к изделиям и служат средством визуального контроля и управления. Избыточность канбанов свидетельствует о больших объемах незавершенного производства. Специальные пакеты компьютерных программ упрощают и формирование структуры, и анализ данных. Статистическая информация включается в себя в этом случае и весь массив данных, связанных с потерями, что быстро позволяет выявить «узкие места» процессов.

Как пример практического применения системы можно вспомнить специфику работы сотрудника компании Toyota, которого называют «водяным пауком». Это прозвище даётся рабочему, который перемещает детали к месту работы других сотрудников, чтобы те не покидали своего рабочего места и не отвлекались от выпуска следующей партии.

Такие перемещения происходят постоянно и не только в масштабах одного цеха или завода. Для оптимизации движения формируется самый экономный маршрут, так называемый «маршрут молоковоза», который составляется так, чтобы по пути в обе стороны движения разносчик мог обслужить как можно больше рабочих ячеек без ущерба для эффективности.

Стратегия внедрения системы

Стратегия внедрения предполагает осуществления 6 шагов:

  1. Обеспечение следующих процессов от поставок предыдущих процессов.
  2. Изготовление на предыдущих стадиях только того, что изъято для последующих.
  3. Обеспечение перемещения только качественных изделий без дефектов.
  4. Создание выровненного производства.
  5. Закрепление за каждой деталью канбана.
  6. Снижение со временем числа канбанов.

Все этапы внедрения можно разделить на 3 фазы:

№ 1. Планирование в рамках системы

  • Определяется число необходимых карточек.
  • Рассчитывается время такта, то есть, такого ритма, при соблюдении которого потребительский спрос удовлетворяется.
  • Высчитывается количество операторов, которые нужны для каждого процесса, что достигается следующими действиями:
    • составляется карта процессов,
    • чертится график выполнения операций для каждого оператора,
    • выравнивается нагрузка на операторов.
  • Выравнивается производство в целом (хейд-зунка).

№ 2. Циркуляция канбанов

  • При поступлении деталей на линию сборки, карточки снимаются и перемещаются в стойку для хранения «карточек изъятия».
  • Сотрудник извлекает «карточку изъятия» и, согласно информации в ней, восполняет запас деталей для линии сборки.
  • Сотрудник извлекает «карточку производства» из ячейки и перемещает в стойку для хранения «карточки производства» текущего процесса. А «карточку изъятия» крепит к контейнеру с деталями, которые нужны для сборки. При этом сам контейнер снова транспортируется на линию сборки.
  • «Карточку производства» берут с контейнера и используют как рабочую инструкцию для изготовления изделий, изъятых для последующего процесса.
  • Пустые контейнеры перемещают в отстойник.
  • Обработанные детали комплектуются «карточками производства» и отвозятся в зону хранения. Из этой зоны рабочий с последующего участка должен их суметь взять в любой момент, поэтому зона располагается близко от линии.
  • «Карточки изъятия» перемещаются на предыдущую стадию для восполнения количества необходимых узлов.

№ 3. Усовершенствование производства

  • Уменьшается количество канбанов, что позволяет осуществить тонкую настройку, поскольку пи этом проявляются скрытые проблемы.
  • Задействуются средства визуального управления:
    • маркировка мест хранения деталей между процессами,
    • установка сигнальных ламп для оповещения о процессах на конвейере (дефектах, проблемах на линии, нехватке запасов и др.),
    • размещение канбанов над линией для отслеживания статуса детали.
  • Удобное размещение карт так, чтобы сразу были видны время цикла, запасы, порядок обработки.

Конечная цель уменьшения числа карточек – состояние, когда незавершенное производство на предшествующих стадиях равно нулю, а восполнение изъятых деталей происходит немедленно и без использования канбанов. И хотя на практике этого почти невозможно добиться, к этому состоянию нужно стремиться.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *