Как удержать персонал

На кого спрос?

В первом списке сотрудников, чья деятельность важна для организации, находятся «ключевые» работники. Это выделенная группа сотрудников, работа которых оказывает максимальное влияние на достижение целей организации. Они разрабатывают новаторские идеи, в совершенстве знают свою профессию. К перечню «ключевых» работников компании относятся также узкие специалисты, на подготовку которых требуются серьезные затраты и время.

«Ключевым» персоналом компании являются:

  • Специалисты высшей квалификации, представители уникальных профессий.
  • Топ-менеджеры.
  • Менеджеры, представляющие среднее рабочее звено компании.

Руководителю нужно грамотно подойти к проблеме удержания сотрудников. Момента, когда «что-то пошло не так», лучше не ждать. В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников, проводиться оценка вовлеченности персонала, а также должны действовать мероприятия, направленные на достижение работниками долгосрочных целей.

В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников.

Системы стимулирования

В каждой компании, которая ценит сотрудников, существуют стабильные материальные программы долгосрочного стимулирования, обеспечивающие удержание работников. К ним относятся:

  1. Конкурентный пакет компенсаций. Он основывается на разработке справедливой оплаты труда, систематической коррекции окладов, льготах, обеспечении социального пакета сотрудникам.
  2. Бонусные системы. Компания обеспечивает комплекс вознаграждений (поощрений) сотрудников за хорошую работу, инициативность, активное участие в жизни компании.
  3. Прозрачность поощрений и бонусов. Сотрудники должны видеть и понимать четкую зависимость оплаты труда от результатов своей деятельности, стремиться достичь основных целей деятельности компании. Условия поощрений выставляются персоналу в начале календарного периода, а не по его окончании, чтобы работники могли ставить перед собой определенные задачи и своевременно выполнять их.
  4. Мощная корпоративная культура, направленная на выработку эффективности работы сотрудников. Компания внедряет четкую корпоративную философию, базирующуюся на разработке стратегий развития организации, системах внутреннего общения сотрудников, регулярных собраниях, конференциях работников.
  5. Возможность самореализации. Сотрудники компании понимают свои профессиональные и карьерные возможности, компания проводит мероприятия по поддержанию квалификации работников (обучение, стажировка, профессиональный и карьерный рост).

Внедряя такие программы стимулирования, компания создает благоприятную атмосферу персоналу для качественной работы и направляет усилия на снижение текучести кадров. Сотрудники, получающие достойную оплату за труд, систематические вознаграждения по результатам своей деятельности и имеющие стойкий социальный пакет, не будут задумываться о смене рабочего места.

Системы мотивации

Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой. Грамотное руководство разрабатывает программы, главная задача которых – нематериальная мотивация сотрудников. Она подразделяется на внешнюю и внутреннюю.

Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой.

Внутренняя мотивация направлена на самореализацию сотрудника, развитие творческого потенциала и в основном зависит от личностных качеств человека. Внешняя мотивация работников подразумевает внедрение коллективных программ отдыха, поощрительных мероприятий, стабильной обратной связи с руководством.

К самым эффективным нематериальным программам мотивации относятся:

  • Похвала, признание заслуг сотрудника.
  • Создание психологически благоприятного, положительного климата в коллективе.
  • Предоставление возможностей для саморазвития, занятия любимым делом.
  • Стимулирование персонала посредством коллективных конкурсов по профессионализму.
  • Налаживание системы коммуникации между группами работников и руководством.

Также компания должна решить проблему ухода молодых и успешных сотрудников, достигших высоких успехов в карьере. При достижении определенного уровня дальнейшее движение такого работника может быть затруднительным. В этом случае руководство внедряет такие методы:

  • Горизонтальная ротация (перевод на должность такого же уровня в другой отдел).
  • Использование потенциала работника для участия в новых проектах.
  • Выполнение успешным сотрудником роли наставника для группы новых сотрудников.
  • Предоставление сотруднику возможности замещения высоких должностей (руководителя, директора).

Грамотный руководитель заинтересован в сохранении ценных сотрудников организации и внедряет системы поддержания, стимулирования и мотивации еще до возникновения дисбаланса в коллективе. Регулярные мероприятия, направленные на улучшение эффективности работы сотрудников, оценка их вовлеченности помогают руководителю увидеть реальную картину уровня работы штата, предупредить «выгорание» работников и обеспечить продуктивную деятельность организации в целом.

People: Ключевые сотрудники

Теперь перейдем к более подробному рассмотрению первой категории персонала – ключевых сотрудников предприятия.

Начнем с того, что именно ключевые сотрудники обеспечивают деятельность предприятия на рынке. И никто другой! Не внешние специалисты и не, тем более, текучая рабочая сила не связаны с предприятием настолько тесно, чтобы являться его кадровой базой, так или иначе, заменяя собой ключевых сотрудников. Отсюда естественный вывод: если на предприятии не все так хорошо, как хотелось бы, то, очевидно, необходимо говорить не просто о проблеме с персоналом в целом, а о проблеме с его ключевым кадровым составом.

Кого именно можно отнести к ключевым сотрудникам предприятия? К примеру, на предприятии прекрасные управленцы, отличный торговый персонал. А вот уволился со склада грузчик, и сорвалась поставка. В результате предприятие потеряло важного клиента.

Ключевой сотрудник – это работающий на постоянной основе штатный сотрудник предприятия, выполняющий важнейшие для предприятия (то есть ключевые) функции, обладающий необходимыми для этого личными и деловыми качествами, знаниями и умениями, разделяющий миссию, ценности и цели предприятия.

Таким образом, понятие «ключевой» связано не с субъективным восприятием руководителем значимости сотрудника для предприятия, а с теми реальными задачами, которые решает этот сотрудник. Если руководитель по каким-либо причинам завышает значимость сотрудника, то это сразу замечают его коллеги и в трудовом коллективе назревает конфликт. Однако гораздо чаще происходит наоборот: руководитель недооценивает ключевую значимость сотрудника. Это выражается в низкой мотивации сотрудника, как в материальном, так и моральном плане. Понятно, что в результате сотрудник недоволен, ключевые задачи не выполняются на должном уровне, и опять назревает конфликт.

Так как же руководителю не ошибиться в оценке значимости своего сотрудника? Очень просто: нужно понимать, какие функции являются для предприятия ключевыми. Соответственно, сотрудники, которые их выполняют, также, признает это руководитель или нет, являются сотрудниками первой категории. Причем, совершенно необязательно, чтобы ключевые сотрудники занимали именно управленческие должности. Если возвратиться к примеру выше, то скорее всего предприятие является небольшим и поэтому практически все сотрудники являются его ключевым персоналом. Скажем, если на складе работают всего два – три грузчика, то естественно, что руководитель должен понимать, к чему может привести недооценка значимости этих работников.

Что происходит на более или менее крупных предприятиях? Когда из ста рабочих уволились пять – шесть человек или когда из тридцати продавцов уволилось двое, то этого практически никто не замечает. Люди выполняют ключевые функции, но оценка их значимости руководством существенно занижается. В результате, ключевые сотрудники постепенно переходят в третью категорию текучей рабочей силы. У них низкая зарплата, условия их труда не соответствуют желаемым, к ним достаточно пренебрежительное отношение со стороны руководства. В результате работники полностью демотивированы, они не ассоциируют себя с предприятием, относятся к руководству с недоверием и даже враждебно. В таком состоянии, очевидно, долго проработать на предприятии невозможно. Усиливается текучесть кадров и за таким «оборотом» трудовых ресурсов уже не может поспеть кадровая служба предприятия. Следовательно, чтобы найти необходимое количество работников приходится все время понижать планку требований к претендентам. Обратим внимание, что фактическая значимость функции не изменилась, а вот выполнять ее уже начинают работники никак не соответствующие по своим личным и деловым качествам, своим знаниям и умениям реальным требованиям. И если работник склада в дрожащих после вчерашнего руках несет товар, стоимость которого в десятки раз превышает его месячный заработок или если на должность менеджера по продажам, где цена ошибки измеряется сотнями тысяч, ставится молодой человек, который «где-то что-то продавал», то над этим стоит задуматься…. В результате же всего этого процесса трансформации первой категории персонала в третью предприятие несет убытки.

Удивительно, что подобное происходит не только на крупных предприятиях, где такой подход к оценке значимости сотрудников еще хоть как-то можно объяснить («не учли», «не доглядели», «только после увольнения поняли, какой объем работы он выполнял» и т. д.), но и на малых предприятиях, где в принципе ясно, какие функции являются ключевыми. В то же время, если руководство своими руками превращает ключевых сотрудников в текучую рабочую силу, то для крупных предприятий – это путь к существенному снижению своей конкурентоспособности на рынке, а для малых предприятий – однозначный путь к гибели.

Проблема недооценки руководством значимости функций выполняемых отдельными сотрудниками может иметь место на всех уровнях управленческой иерархии и в любом подразделении предприятия. Я же затрону проблему, возникающую в этом плане в службах маркетинга предприятий (термин «служба» я использую вполне условно). В подавляющем большинстве случаев в них работает именно текучая рабочая сила. Период работы среднестатистического маркетолога на одном предприятии по моим оценкам составляет от полугода до полутора лет. Причем если рассматривать даже самый удачный вариант – полтора года трудовой деятельности сотрудника, – то из них первые полгода специалист только входит в курс дела, а последние полгода – занимается поисками новой работы. В то же время функция маркетинга, безусловно, является ключевой для предприятия.

Что же происходит в этом «особом мире», когда, работая с различными предприятиями, из года в год я слышу одни и те же фамилии, которые появляются то тут, то там примерно с указанной выше периодичностью? В чем же причина такой текучести кадров в службах маркетинга?

Сразу отмечу, что я не рассматриваю небольшие предприятия, на которых о должности маркетолога и говорить не приходится. Так вот, высокая текучесть маркетинговых кадров на предприятиях связана с фактическим нивелированием функции маркетинга и сведением ее только к функции продвижения в самой ограниченной ее форме: реклама и стимулирование сбыта. Ассортиментом, ценами, каналами распределения товаров обычно занимаются сам руководитель и/или его коммерческая и финансовая службы. О PR вообще можно забыть: у нас о связях с общественностью говорят больше, чем понимают, что это такое. «Вы можете пропиарить мою фирму» или «пропиарте меня» – это самые приличные выражения на тему PR, которые я слышал за последнее время.

Соответственно хотя такая должность часто и называется красиво типа «директор по маркетингу» или «менеджер по маркетингу», но оплачивается в соответствии с реальными функциями, которые должен выполнять сотрудник: придумать акцию, разработать рекламный макет, договориться с рекламным агентством или типографией и т. д. Очевидно, что хороший специалист по маркетингу на такую должность и на такие деньги никогда не пойдет. На такую должность придет молодой человек или девушка студенческого или сразу после студенческого возраста, которому все это интересно, который хочет научиться «делать рекламу и продвигать».

Далее предположим, что на должность пришел молодой человек очень способный, творческий и главное, имеющий определенные знания в области рекламы. Он начинает активно работать, предлагая своему руководителю одну идею за другой. Однако ему каждый раз говорят: «Нет! Хотелось бы увидеть все по-другому, что-то не то, попробуй еще что-нибудь придумать…». «А что именно я должен придумать?» – вопрошает удивленный молодой специалист. «Ну вот, я еще тебе должен рассказывать, что должно быть в рекламе, – возмущается руководитель, – тогда зачем, спрашивается, я тебя здесь держу?» И этот «креативный» процесс становится практически бесконечным. Хотя, нет, процесс завершается увольнением молодого и талантливого либо по его собственной инициативе, либо по инициативе руководителя, который считает, что ему опять не повезло с очередным маркетологом….

Так что произошло? Возникла самая банальная для очень многих предприятий ситуация. Дело в том, что маркетинг – это комплекс элементов. И даже если на предприятии этот комплекс пытаются «растащить» по службам, он все равно объективно представлен единым целым. Реклама и методы стимулирования фактически являются теми средствами коммуникаций предприятия с потребителями, которые должны донести до них каким ассортиментом, ценами и каналами распределения обладает предприятие. Сам руководитель и его экономисты, очевидно, интуитивно понимают, о чем желательно сказать в рекламе или в каком направлении стимулировать потребителей, но им бывает сложно донести это до специалиста, занимающегося продвижением. Он же в свою очередь творит на голой почве, не вникая в особенности ассортиментной политики, ценообразования и использования предприятием тех или иных каналов распределения своих товаров.

Вот здесь как раз и проявляется то самое главное отличие профессионального маркетолога от маркетолога «продвигающего». Профессионал никогда не начнет разрабатывать рекламную кампанию, не проанализировав все составляющие комплекса маркетинга предприятия. Ведь он должен вначале понять, о чем говорить в рекламе: о широком ассортименте, об уникальных свойствах товаров, об удачном местоположении предприятия и т. д. Непрофессионал же сразу начинает творить… вплоть до увольнения.

Учитывая, что мы рассмотрели тот удачный случай, когда молодой человек был подготовлен в области рекламы и был творческой личностью, становится понятным такая текучесть маркетинговых кадров на наших предприятиях.

Подводим итог: упрощение функции маркетинга, которую должна выполнять служба маркетинга, до функции продвижения без явной возможности управлять другими элементами маркетинга, которые собственно и определяют саму идею продвижения, приводит к недооценке службы и превращению ее персонала из ключевых сотрудников предприятия в текучую рабочую силу. Очевидно, что в таком же ключе можно проанализировать и деятельность других служб предприятия, в которых наблюдается высокая текучесть кадров.

Вновь возвращаясь к определению ключевого сотрудника предприятия необходимо отметить, что все указанные в нем требования должны выполняться безусловно. Если сотрудник, находясь на той или иной ключевой должности, не обладает необходимыми для выполнения своих обязанностей знаниями и умениями, личными и деловыми качествами, то руководителю приходится часть функций передавать его коллегам, подчиненным, а иногда даже и внешним специалистам. Вряд ли такой сотрудник может называться ключевым.

Ключевым не может считаться и сотрудник, не разделяющий миссии, ценностей или целей предприятия. Более того, если ключевой сотрудник, не считается с ценностными установками, которое руководство определило для своих сотрудников: «Потому что все это ерунда. Как хочу, так себя и веду. Ведь я нужен своему шефу», если сотрудник, так или иначе, противодействует утвержденным планам и сформулированным целям предприятия на рынке, то такой сотрудник является, на мой взгляд, самым опасным ключевым сотрудником предприятия, хотя бы даже и полностью справляется со своими обязанностями.

И в заключение, о мотивации ключевых сотрудников. У каждого предприятия, очевидно, свои цели и задачи, свои финансовые возможности и уровень конкурентоспособности на рынке. Однако во всех случаях ключевые сотрудники должны быть максимально мотивированы и, в первую очередь, в плане их заработной платы. Ведь нельзя требовать от людей решения ключевых для предприятия задач, оплачивая их труд не должным образом. И хотя у некоторых руководителей это в целом получается, однако в этом случае на ключевых должностях обязательно оказываются работники из категории текучей рабочей силы.

В то же время крайне вредно платить ключевым сотрудникам незаслуженно высокие зарплаты, например, только из боязни того, что они уйдут на другое предприятие и тем более – к конкуренту. Ведь кроме денежного фактора на сотрудника влияют другие, как материальные, так и очень часто совсем нематериальные факторы: сложившиеся отношения с руководством, подчиненными и коллегами, возможность продвижения по службе, творческий характер работы и т. д. Очень часто свою моральную неудовлетворенность сотрудники стараются компенсировать высокой заработной платой. И если руководитель «ведется» на соответствующие требования сотрудника, то это путь в «никуда»: сотрудник, рано или поздно, все равно уйдет, только при этом истратит больше денег предприятия. Поэтому, если руководитель понимает, что от него требуют не справедливое увеличение заработной платы (а в большинстве случаев руководитель может это понять), а просто вымогают деньги, то необходимо выяснить у сотрудника, что именно мешает его нормальной работе. Если при этом сотрудник так и не сможет сформулировать достойного объяснения, то очевидно ему с предприятием не по пути.

В целом же, в основе успешной мотивации сотрудников предприятия лежит все то же разделение персонала на категории, четкое определение функций, выполняемых каждым сотрудником и адекватная оценка их значимости.

Конечно, во многом кадровые проблемы объясняются неумением, незнанием, недолжным отношением к персоналу и еще многими «не» руководства и управленцев предприятий. Однако ряд серьезных проблем в этой сфере, например, существующую ныне проблему дефицита квалифицированных кадров нельзя связывать только с нежеланием руководителей предприятий заниматься обучением своего персонала. Ведь на предприятиях могут только осуществлять повышение квалификации своих сотрудников. Но квалификация-то должна уже быть…

Способы удержания персонала в компании

Удержание персонала — задача, с которой постоянно сталкиваются предприятия. Стоимость человеческих ресурсов постоянно растет, ведь дефицит кадров с каждым годом все увеличивается. Увеличение объемов производства и рост экономики в развитых странах привели к тому, что сегодня в крупнейших индустриальных центрах между компаниями идет борьба за работников.

Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.

Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.

Каких сотрудников следует удерживать?

Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.

Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:

  • топ-менеджеров;
  • руководителей среднего звена;
  • работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.

Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.

Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.

Система стимулирования и ее ключевые принципы

Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:

  • компенсационный пакет;
  • система бонусов;
  • корпоративная культура;
  • система внутренних коммуникаций.

Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.

Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.

Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.

Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.

Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.

Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.

Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?

Предприниматели могут использовать три вида инструментов:

  • льготы;
  • монетарные инструменты;
  • моральные инструменты.

Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.

Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.

Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.

К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.

Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.

Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.

Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.

Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *