Как делегировать полномочия

Русский

Морфологические и синтаксические свойства

наст./будущ. прош. повелит.
Я делеги́рую делеги́ровал
делеги́ровала
Ты делеги́руешь делеги́ровал
делеги́ровала
делеги́руй
Он
Она
Оно
делеги́рует делеги́ровал
делеги́ровала
делеги́ровало
Мы делеги́руем делеги́ровали
Вы делеги́руете делеги́ровали делеги́руйте
Они делеги́руют делеги́ровали
Пр. действ. наст. делеги́рующий
Пр. действ. прош. делеги́ровавший
Деепр. наст. делеги́руя
Деепр. прош. делеги́ровав, делеги́ровавши
Пр. страд. наст. делеги́руемый
Пр. страд. прош. делеги́рованный
Будущее буду/будешь… делеги́ровать

де-ле-ги́-ро-вать

Глагол, двувидовой (может образовывать формы совершенного и несовершенного вида), переходный, тип спряжения по классификации А. Зализняка — 2a.

Корень: -делег-; суффиксы: -ир-ова; глагольное окончание: -ть .

Произношение

  • МФА: (файл)

Семантические свойства

Значение

  1. сов. и несов., книжн., кого-что послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем ◆ А «в нагрузку» к обычному инспектору, омичу Владимиру Кузнецову, ПФЛ делегировала в Томск комиссара Андрея Соколова. Борис Ходоровский, «Сибирские круче питерских. В первом дивизионе идет нешуточная битва за выход в премьер-лигу», 2002 г. // «Известия» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Съезд делегировал свыше ста человек для передачи обращения к министру Юрию Чайке. Валерий Цыганков, «Либералы возвращают Ельцина в политику», 2003 г. // «Независимая газета» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)
  2. передавать право представлять где-либо чьи-либо интересы ◆ Если уж мы выбираем руководителя, мы должны делегировать ему право принятия решения. Г. Г. Дадамян, «О театре и сверхтеатральном времени», 1988 г. // «Знание — сила» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Он делегировал большие полномочия районам, департаментам и коммунам. Екатерина Демьянова, Алексей Каменский, «Миттеран и его эпоха», 1996 г. // «Коммерсантъ-Daily» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Князь, возмутившись, незамедлительно предложил Парижу пересмотреть «устаревшие» соглашения между Францией и Монако, согласно которым княжество делегировало Парижу некоторые важные права, в том числе право представлять его внешнеполитические интересы. Георгий Хабаров, «Проклятие рода Гримальди», 2003 г. // «Совершенно секретно» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)
  3. прогр., неол. использовать особый приём (шаблон) объектно-ориентированного проектирования, заключающийся в передаче исполнения вызовов функций определённого интерфейса класса агрегированному объекту ◆ Если внешний объект агрегации реализует интерфейс IMarshal, то его реализация интерфейса IMarshal должна делегировать обращение к функции QueryInterface интерфейсу IUnknown маршализатора FТM. Том Арчер, Эндрю Уайтчепел, «Microsoft Visual C++ .NET. Библия пользователя», 2005 г.

Синонимы

  1. уполномочивать

Антонимы

Гиперонимы

  1. послать, посылать, выбрать, выбирать

Гипонимы

Родственные слова

Ближайшее родство

  • существительные: делегат, делегация, делегирование

Этимология

Происходит от франц. déléguer «передавать, поручать, вверять, доверять», далее из лат. dēlēgāre «выделить, передать» из лат. de- «приставка, выражающая отделение» + лат. lēgāre «возлагать,поручать» от лат. lex «закон, правило, принцип» восходит к праиндоевр. leg- «собирать» .

Фразеологизмы и устойчивые сочетания

    Перевод

    Список переводов

    • Английскийen: delegate
    • Испанскийes: delegar, diputar
    • Немецкийde: delegieren
    • Украинскийuk: делегувати
    • Французскийfr: déléguer

    Библиография

    • Новые слова и значения. Словарь-справочник по материалам прессы и литературы 70-х годов / Под ред. Н. З. Котеловой. — М. : Русский язык, 1984.
    Для улучшения этой статьи желательно:

    • Добавить все семантические связи (отсутствие можно указать прочерком, а неизвестность — символом вопроса)
    • Добавить хотя бы один перевод для каждого значения в секцию «Перевод»

    Золотая формула делегирования: как правильно передавать полномочия

    Искусство управления — это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий — один из главных навыков эффективного руководителя.

    Брайан Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха — вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

    1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

    Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.

    А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.

    2. Делегируйте постепенно

    Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

    3. Делегируйте задачу целиком

    Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

    У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.

    Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

    4. Ожидайте конкретного результата

    Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.

    5. Стимулируйте участие и обсуждение

    Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством — повышается стремление выполнить работу хорошо.

    6. Делегируйте полномочия и ответственность

    Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

    7. Оставьте исполнителя в покое

    Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

    Способность делегировать задачу — ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.

    По материалам «Делегирование и управление».

    Причины, препятствующие делегированию полномочий

    При реализации вышеперечисленных этапов могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий.

    Обе стороны — как руководитель, так и подчиненный — имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд при-чин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчи-ненные — уклоняться от дополнительной ответственности. Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

    1. «Я это сделаю лучше».

    Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

    Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

    2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

    Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в со-стоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значе-ние распределения работы между подчиненными.

    3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.

    Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

    4. Отсутствие доверия к подчиненным.

    Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

    5. Боязнь риска.

    Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

    Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

    Выделяют 6 основных причин:

    1. Неуверенность в себе.

    2. Боязнь критики, нареканий.

    3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

    4. Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

    5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

    6. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск со-вершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

    Пути преодоления препятствий

    Как мы видим, несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит же-лаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препят-ствия. Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным.

    Для того чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уве-ренным, что они правильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить по-стоянное обучение персонала.

    Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет при-обретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия.

    Но чтобы он мог справиться с работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полно-мочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техни-ческое обеспечение. Это осложняет выполнение задания, или вовсе делает его невоз-можным.

    Важный момент в достижении установленных целей — это информирование ра-ботника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри организации, так и вне ее. Но чтобы учитывать эти факторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого мо-жем сделать вывод, что одна из задач руководителя — обеспечить информирован-ность коллектива.

    Итак: высококвалифицированный работник, обладающий необходимыми ресур-сами и информацией, делает свою работу хорошо. Руководитель, несомненно, захо-чет расширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будет выполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанно-сти? Взамен он достаточно обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожале-нию, очень часто руководители забывают о системе стимулирования. Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде ма-териального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности.

    Несмотря на перечисленные пути преодоления неэффективного делегирова-ния, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему пре-жде, чем произойдет непоправимая ошибка.

    Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий:

    · обучение;

    · обеспечение ресурсами;

    · информирование;

    · стимулирование;

    · контроль.

    Резюме

    1. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую, тем не менее, продолжает нести ответст-венность руководитель. Делегирование, как способ установления организационных связей, явля-ется неотъемлемой частью процесса организации.

    2. Роль делегирования многогранна: с одной стороны, оно может выступать как стимул — способ мотивации деятельности работников; с другой стороны, — как способ освободить управляющего от части малозна-чительной работы; как способ повышения эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.

    3. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного — они отражаются в концепциях делегирования.

    4. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов — этапов, без нали-чия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эф-фективность делегирования.

    5. Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наде-ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

    6. Можно выделить следующие виды штабных полномочий: рекомендатель-ные, обязательного согласования, параллельные и функцио-нальные.

    7. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда-ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

    8. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает ра-боту лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к под-чиненным. Некоторые просто не способны руководить, ви-деть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в еже-дневные мелкие заботы и из-бегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллек-тиве. А подчиненные, чувст-вуя проявляемое к ним недо-верие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нарека-ний. Но очень часто принятию полномочий работником ме-шает его перегрузка или от-сутствие необходимых ресур-сов для решения поставлен-ных задач. Принятие полно-мочий и новых заданий — это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для вы-полнения дополнительной работы.

    9. Но есть пути решения этих проблем, которые могут сде-лать делегирование эффек-тивным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспе-чение необходимыми ресур-сами, информирование и соз-дание эффективной системы контроля.

    4. Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей

    Хорошим инструментом рационального использования времени руководителя является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи.

    Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.

    Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе.

    Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:

    1) подбор подходящих сотрудников;

    2) распределение сферы ответственности;

    3) делегирование рабочей задачи в полном объеме.

    Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач.

    Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение.

    Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

    В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа.

    Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

    Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся:

    1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время;

    2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать;

    3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать;

    4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных);

    5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:

    1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью;

    2) боязнь критики за ошибки;

    3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти);

    4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности;

    5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так.

    Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ.

    1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, где возникают проблемы.

    2. Возрастает гибкость, адаптивность организации.

    3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.

    4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.

    5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.

    6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.

    Поделитесь на страничке

    Следующая глава >

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *