Кадровый резерв

Технология подбора кандидатов в резерв руководителей

Для формирования корпуса руководителей очень важно не привлечение работников со стороны, а изучение и выявление потенциала способностей специалистов и руководителей на самих предприятиях. Одно из важных направлений этой работы – формирование резерва руководителей. Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников.

Существует основная тема: жизнь требует, чтобы организация была более мобильной, творческой и новаторской. Обычно эта проблема касается крепких компаний, которые работают хорошо. Именно к таким и относится железная дорога. Это значит: чтобы соответствовать времени, необходимо использовать новаторские возможности, которые могут принести с собой практически мыслящие, современно образованные руководители. Чаще всего это более молодые люди.

В то же время необходимо иметь в виду, что сегодня образованный молодой человек переменился очень во многом. Он более прагматичен, лучше знает свои права, лучше информирован и больше интересуется многими проблемами, которые ранее были прерогативой политиков или чиновников. Изменилась их система ценностей, а жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Это отражает, с одной стороны, важные социальные тенденции, такие, как демократизация политической и общественной жизни. С другой стороны, причиной этого является развитие наук о человеческом поведении, доступность для каждого человека литературы по управлению персоналом, социологии, психологии применительно к функционированию организаций и к отношению между отдельными лицами и группами. Поэтому при выборе кандидата для выдвижения в резерв на руководящую должность требуется знание не только технических и технологических вопросов, но и понимание человеческих запросов и мотивов, а также межличностных процессов. Вопрос выдвижения в резерв требует учитывать также особенности среды работников железной дороги – их особую социально–культурную основу.

Для формирования резерва необходимо выполнить ряд условий.

1. Сформулировать понятную всем политику кадрового продвижения и довести ее до сведения всех сотрудников подразделения, которая бы фиксировала условия и требования к развитию и продвижению.

2. Материально стимулировать индивидуальный рост работников, стремление к наращиванию профессионального опыта, самообразованию и повышению образования.

3. Создать корпоративную культуру, поощряющую стремление к карьере как способу самовыражения в рамках организации и осуждающую карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм.

4. Принимать решение о выдвижении коллегиально, по возможности устранив субъективизм в принятии решений.

5. При выдвижении человека учитывать цели как подразделения, так и личности.

6. Резерв формировать из числа работников, успевших положительно зарекомендовать себя достигнутыми результатами.

7. Для того чтобы избежать обострения взаимоотношений между резервом и существующим руководящим персоналом, выдвигать несколько перспективных лиц, причем не на одну какую–то конкретную должность, а на группу должностей, близких по своим функциям или виду деятельности.

8. Выявить, какими качествами должен обладать специалист для оптимального выполнения должностных обязанностей не только сегодня, но и на перспективу. Сегодняшние потребности известны, с ними справляется существующий руководитель. Как определить требуемый уровень? Это представляет собой сложное деловое решение.

Для того чтобы определить, какие качества и в какой степени должны быть развиты у претендента, основные руководящие должности предприятия необходимо протестировать. Тест на требования конкретной должности заполняется несколькими лицами: руководителем, который в данное время занимает эту должность, его вышестоящим начальником, несколькими подчиненными, имеющими образование, дающее право на выдвижение в резерв на эту должность, 2–3 толковыми рабочими, бригадирами. Если есть возможность, рекомендуется опросить преподавателей, участвующих в процессе повышения квалификации руководителей данного уровня и знающих специфику их работы. Таким образом, должность тестируется 7–8 специалистами разного уровня. Процедура тестирования должности дает возможность выявить:

· приоритет качеств, необходимых для выполнения конкретных должностных обязанностей. В последующей работе по анализу резерва выявление таких качеств послужит ориентиром для диагностики пригодности резервиста к выполнению будущих обязанностей, а также решит задачу выбора направлений обучения резервистов;

· задумываются ли руководящие работники об особенностях труда управленца и особенностях конкретной должности;

· имеют ли руководители, подчиненные и резервисты сходное мнение об основных задачах, предъявляемых должностью и об относительном приоритете каждой из задач и функций должности.

Тестирование должностей, как и тестирование людей, их исполняющих, должно повторяться не менее одного раза в три года, ибо с течением времени у специалистов может измениться точка зрения, сама должность (а следовательно, и требования к ней) также со временем трансформируется.

9. Провести процедуру оценки претендентов и определить их пригодность для выполнения определенных функций. Приоритетное значение при этом придается склонностям человека к управленческой деятельности в целом и организаторским способностям. Эта оценка в ходе работы с резервом будет уточняться и корректироваться на основе собранных данных и выявленных взаимоотношений. Только тогда можно будет выявить истинного кандидата на должность в случае необходимости ее замещения.

10. Разработать для резервистов индивидуальную программу подготовки к исполнению должности, где определить наиболее важные направления обучения кандидатов с учетом их индивидуальных особенностей, наличия критических ситуаций, а также перспектив развития соответствующего подразделения дороги.

11. Вопрос о назначениях осуществляется по мере появления вакансий.

Проблема поиска конкретных кандидатов в резерв определяется с помощью следующих основных аспектов.

1. Определение сущности и содержания проблем сегодняшнего руководства подразделением, к которым относятся:

· состояние эффективности работ;

· наличие конфликтов в коллективе;

· нехватка квалифицированной рабочей силы;

· отсутствие у нынешнего руководителя идей относительно инновационных процессов в подразделении и др.

Следует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании. (Почему можно сказать, что эффективность низкая, на основании каких стандартов, происшествий, чрезвычайных ситуаций? На основании чего установлено, что в коллективе есть конфликты? Каков характер конфликтов – конструктивный или деструктивный? Почему не хватает квалифицированных кадров? и т.п.) Необходимо описать также симптомы существующих проблем. Для диагностики (в зависимости от специфики подразделения) используются показатели:

· финансовой деятельности подразделения;

· аварийности;

· объема потерянного рабочего времени или денег;

· объема неиспользованных производственных мощностей;

· травматизма и профзаболеваемости;

· статистики нарушений дисциплины труда, характера нарушений;

· состояния и причин заболеваемости персонала;

· состояния и причин текучести кадров и др.

2. Выявление организационного и физического местонахождения проблем. Какие структуры, организации, объекты, лица затрагивают те проблемы, которые выявлены в данном подразделении? Насколько широка эскалация проблем, их влияние на деятельность других подразделений и структур?

3. Выявление качеств личности, необходимых для решения проблем. Диагностика того, обладает ли сегодняшний руководитель квалификацией, необходимой для решения проблем. Может ли он мобилизовать профессиональные и личностные ресурсы для решения проблем своего подразделения? Каковы основные направления обучения сегодняшнего руководителя?

4. Цель такой диагностики – подготовка к работе по формированию резерва. Резерв – это не просто список пассивных претендентов на возможные вакансии, а способ коллегиальной руководящей работы при условии единоначалия и персональной ответственности действующего руководителя.

5. Анализ существующей информации о кандидатах в резерв. При сборе информации необходимо применять принцип избирательности, ибо избыточный ее объем легко становится неуправляемым и не. может быть полностью использован. Необходимо иметь в виду основную цель – может ли данный человек выполнять обязанности руководителя? Может ли данный человек выполнять обязанности руководителя именно данного подразделения, имеющего свою специфику? Какие его качества способны помешать этому?. Какие из них могут быть скорректированы, в каких направлениях следует ему учиться, проходить специальные тренинги?

Такой анализ является именно анализом деятельности, а не личности работника, хотя и позволяет обратить внимание претендента на свои личностные проблемы, которые он ранее не принимал в расчет.

6. Работа по диагностике проводится в тесном сотрудничестве с самим кандидатом и людьми, знающими его, чтобы удостовериться в надежности информации. Важной ее задачей является помощь молодому человеку в формировании собственных целей, видения себя как специалиста, вписанного в систему железной дороги и нашедшего здесь для себя профессиональную, статусную и психологическую «нишу».

Контрольные вопросы

1. Что такое профессия и какие функции она выполняет?

2. Назовите основные классы профессий.

3. Что такое профессионализм и чем он определяется?

4. Покажите отличительные качества профессионала, непрофессионала, псевдопрофессионала, суперпрофессионала.

5. Дайте понятие квалификационной характеристики профессии,

6. Что такое полноценная карьера?

7. Через какой промежуток времени следует повышать человека в должности?

8. Как быть, если человек хочет «двигаться», а организация не имеет карьерных возможностей?

9. Для чего формируется кадровый резерв?

10. Перечислите условия формирования резерва.

11. Какие основные показатели необходимо учитывать при подборе кандидатов в резерв?

Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 1081;

>Пример готовой курсовой работы по предмету: Управление персоналом

Выдержка из текста

Целью работы является выявление особенностей построения модели формирования кадрового резерва в РФ и Министерстве транспорта и дорожного хозяйства Сахалинской области. раскрыть проблемы и недостатки кадрового резерва в органах исполнительной власти (на примере Сахалинской области);Предметом исследования является построение модели формирования кадрового резерва.

В ходе исследования использованы такие инструменты, как интервью и опросы, апробирована методика оценки личностных и профессиональных характеристик менеджеров разного уровня; апробирована методика подбора кандидатов в кадровый резерв на основе выявления деловых, лидерских и личностных качеств; разработан перечень требований, предъявляемых к менеджерам, входящим в резерв руководящих кадров компании; на основе обобщенного отечественного и зарубежного опыта подготовки управленческих кадров в розничных сетевых компаниях и собственных исследований разработана система управления кадровым резервом в ООО «Альфа» и алгоритм действий по его формированию и развитию.

изучить концептуальные аспекты создания системы развития персонала и кадрового резерва на управленческие позиции с точки зрения междисциплинарного подхода (социология, психология, менеджмент и др.), в т. ч.

в розничных сетевых компаниях;

Если попытаться отнести государственную кадровую политику к определенному типу социальных институтов, то надо принимать во внимание, что государственная служба, частью которой является кадровая политика в органах власти и управления, относится к институтам, удовлетворяющим общественную потребность в организации эффективного государственного управления, в функции которой входит поддержание социальной стабильности.

Теоретическая и методологическая база исследования. Формирование системы кадрового резерва руководителей и специалистов рассматривалось такими известными учеными, как P.A. Баткаев, H.A. Волгин, Я.И. Гомберг, Л.М. Гатовский, Е.И. Налустин, Д.Н. Карпухин, Ю.П. Кокин, АА. Никифорова, Г. Э. Слезингер, С.А. Шапиро, Т.Н. Шатова, С.И. Шкурко, P.A. Яковлев и др.

Цель работы — рассмотреть оценку персонала как технологию формирования кадрового резерва государственной гражданской службы. рассмотреть разработку корпоративной модели компетентностей руководителя; рассмотреть формирование регионального центра оценки и организация процесса подготовки наблюдателей (экспертов);

Цель работы — рассмотреть оценку персонала как технологию формирования кадрового резерва государственной гражданской службы. рассмотреть разработку корпоративной модели компетентностей руководителя; рассмотреть формирование регионального центра оценки и организация процесса подготовки наблюдателей (экспертов);

Методы исследования. В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, библиография, анализ итогов деловой игры «Подбор персонала», тестирование, беседа, интервью, наблюдение за работой кадровой службы.

Методологической основой исследования стал системный подход к изучению проблемных вопросов, связанных с государственной кадровой политикой, что позволило рассматривать этот процесс, как скоординированное взаимодействие составляющих ее элементов, находящихся в определенной профессиональной среде, а также структурно-функциональный подход к исследованию кадровой политики в Российской Федерации. Неоинституциональный подход позволяет рассматривать формирование резерва кадров как столкновение интересов различных политических акторов: политических партий, влиятельных политических деятелей, бизнес-структур, элементов гражданского общества.

В данной работе мы исследуем особенности формирования кадрового резерва в организации на примере ООО «Московский экспертно-консультативный центр по сертификации проектных решений, материалов, конструкций и технологий».Целью данной работы является анализ формирования кадрового резерва в организации на примере ООО «Московский экспертно-консультативный центр по сертификации проектных решений, материалов, конструкций и технологий». Рассмотреть теоретические основы работы с кадровым резервом как стратегически важной задачи организации.

Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования кадровой политики.Проанализировать теоретические источники по работе и формированию кадрового резерва;

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Список источников информации

1. Бодрова Е.А., Втюрина А.С. Оптимизация процесса рекрутинга государственной гражданской службы Санкт-Петербурга и внедрение электронных систем: проектный подход // В сборнике: Труды XVIII объединенной конференции «Интернет и современное общество» (IMS-2015) Университет ИТМО; Библиотека Российской академии наук. 2015. С. 16−26.

2. Астахов Ю.В., Корж Т.П. Муниципальные кадры в системе безопасности города // Управление городом: теория и практика. 2015. № 1 (16).

С. 53−58.

3. Заборовская С.Г., Ишмуратов М.М. Основы формирования кадрового резерва муниципальной службы: политико-правовой аспект // Правовое государство: теория и практика. 2015. Т. 4. № 42. С. 67−71.

4. Современные кадровые технологии в органах власти / Беляев А.М., Богатырев Е.Д., Галкин А.И., Еремин С.Г., Иванов А.В., Кадырова Г. М., Панина О.В., Прокофьев С.Е., Савельев А.А., Столярова В.А., Токмурзин Т.М., Трофимова А.М., Хрипков М.П. Монография / Под общей редакцией С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С. Г Еремина. Москва, 2015.

5. Управление карьерным ростом государственных гражданских служащих. Москва, 2015. Сер. Научная мысль.

6. Козлов Т.Л., Илий С.К. Прокурорский надзор за исполнением законов о государственной и муниципальной службе, противодействии коррупции // Вестник Всероссийского института повышения квалификации сотрудников МВД России. 2016. № 2 (38).

С. 33−43.

7. Гарафутдинова Н.Я., Самодинский К.А. Развитие института наставничества в органах исполнительной власти и органах местного самоуправления Российской Федерации как элемент формирования кадрового резерва на государственной и муниципальной службе // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 3 (13).

С. 27−35.

8. Белоусов М.Р. Челобитные представителей московских чинов государева двора 40-х годов XVII столетия как источник по истории взаимодействия верховной власти и служилых людей // Ученые записки Казанского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2013. Т. 155. № 3−1. С. 55−65.

9. Кононова Е.В. Кадровая политика в сфере государственной гражданской службы (на примере законодательного собрания Санкт-Петербурга) // Управленческое консультирование. 2014. № 12 (72).

С. 192−200.

10. Непейвода А.Н., Бобко Т.В. Особенности формирования кадрового резерва муниципальных предприятий // В сборнике: Наука и молодежь: проблемы, поиски, решения труды Всероссийской научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. под общ. ред. М.В. Темлянцева. 2014. С. 202−205.

11. Мартынова Н.А. Современные подходы к адаптации руководителей к новому месту работы в органах власти // Государственное управление. Электронный вестник. 2014. № 46. С. 36−50.

12. Киселева О.В., Пилюгина Т.А. Применение современных кадровых технологий на государственной гражданской службе // Казанский экономический вестник. 2014. № 2 (10).

С. 64−68.

13. Барнаева В.А. Возможности и пределы молодежной политики в развитии кадрового потенциала Самарской области // В сборнике: Развитие института резерва управленческих кадров в субъектах Российской Федерации как вызов времени и эффективный инструмент совершенствования государственной кадровой политики Сборник статей Межрегиональной научно-практической конференции (9 октября 2014 г., г. Самара).

Самара, 2014. С. 41−45.

14. Побережная В.А. Роль кадрового резерва при отборе и подготовке кадров для работы в органах государственной власти // Вестник государственного и муниципального управления. 2013. № 1. С. 112−117.

15. Платонова А.С. Формирование кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях // В сборнике: III Международная научно-практическая конференция «Современные тенденции и инновации в науке и производстве» Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева» в г. Междуреченске. 2014. С. 276−277.

16. Асророва М.А. Формирование и развитие кадрового потенциала в регионе: теория, проблемы и пути совершенствования

17. Вестник Таджикского государственного университета права, бизнеса и политики. Серия общественных наук. 2013. № 3 (55).

С. 82−88.

18. Сухарев С.А. Уникальный проект и новые технологии: оценка кадрового потенциала для администрации Президента // Управление человеческим потенциалом. 2013. № 2. С. 138−144.

19. Коломыцева М.А. Технологии управленческого кадрового резерва в системе муниципальной службы // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 12. С. 131−136.

20. Чупина В.А., Митько Ю.А. Современные технологии оценки и развития персонала в кадровой работе государственных органов власти // В мире научных открытий. 2014. № 3.3 (51).

С. 1654−1666. 0

21. Магомедов К.О. Кадровая политика в системе государственной власти и управления: мониторинг основных направлений // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2014. № 3 (121).

С. 40−46.

22. Неумывако В.А. Формирование кадрового резерва государственной службы в Российской Федерации // Вопросы управления. 2014. № 2 (8).

С. 50−53.

23. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Методы формирования кадрового резерва для органов государственной власти (на примере Пензенской области) // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 4. С. 126.

24. Щеглова Е.Д. Формирование кадрового резерва на государственной гражданской службе (на примере молодежных организаций Самарской области) // В сборнике: Развитие института резерва управленческих кадров в субъектах Российской Федерации как вызов времени и эффективный инструмент совершенствования государственной кадровой политики Сборник статей Межрегиональной научно-практической конференции (9 октября 2014 г., г. Самара).

Самара, 2014. С. 64−72.

25. Долинин А.Ю., Брыков Д.А. Совершенствование механизма ротации кадров в уголовно-исполнительной системе // Уголовно-исполнительное право. 2014. № 2. С. 109−113.

список литературы

Доходный подход

Рынок аренды в отличие от рынка продаж является наиболее динамичным, более открытым и богатым с информационной точки зрения. Доходы от аренды в большинстве случаев являются основой для применения доходного подхода к оценке недвижимости.

Общепризнанно, что доходный подход — это наиболее информационно обеспеченный и, следовательно, наиболее достоверный подход к оценке нежилой недвижимости России. Кроме того, доходный подход при всей сложности является наиболее сильным и гибким инструментом оценки, способным решать задачи не только в области недвижимости, но и в других областях: интеллектуальной собственности, бизнеса, инвестиционных проектов и др. Рассмотрим доходный подход подробнее.

В мировой практике при доходном подходе используются: метод прямой капитализации и метод дисконтирования денежных доходов.

Метод прямой капитализации основан на прямом преобразовании чистого операционного дохода (ЧОД) в стоимость путем деления его на коэффициент капитализации. Понятие ЧОД представляет собой рассчитанную устойчивую величину ожидаемого годового чистого дохода, полученного от оцениваемого имущества после вычета операционных расходов и резервов на замещение. Определение ЧОД базируется на предположении, что имущество будет сдано в аренду по рыночным арендным ставкам, а в качестве прогнозного периода расчета будет взят наиболее типичный год владения.

Расчет ЧОД начинается с определения потенциального валового дохода (ПВД) — ожидаемой суммарной величины рыночной арендной платы и платы от дополнительных услуг, которые сопутствуют основному виду деятельности (плата за пользование стоянкой, за установление настенной рекламы и т.д.). Следующим шагом расчета ЧОД является определение эффективного валового дохода (ЭВД). Для получения ЭВД предполагаемые потери от незанятости арендных площадей и неуплаты арендной платы вычитаются из потенциального валового дохода. Эти потери согласуются с вероятностью того, что часть арендной платы в течение прогнозируемого года не будет собрана, а часть площадей останется не занятой арендаторами. Так как в оценочной деятельности не существует стандартов для определения этих потерь, то лучшим способом для получения информации является рассмотрение сходного объекта собственности, для которого имеются данные по рентным платежам за продолжительный период времени, из которых можно узнать уровень потерь на практике.

ЧОД рассчитывается как разница между величиной ЭВД и величиной операционных расходов (ОР). Операционными расходами называются периодические расходы для обеспечения нормального функционирования объекта и воспроизводства дохода, их принято делить на:

условно-постоянные;

условно-переменные (эксплуатационные);

расходы (резерв) на замещение.

К условно-постоянным ОР относятся расходы, размер которых не зависит от степени загруженности объекта. Как правило, это налоги на имущество, арендная плата за землю, НДС, расходы на страхование.

К условно-переменным ОР относятся расходы, размер которых зависит от степени загруженности объекта и уровня предоставляемых услуг. Основные условно-переменные расходы — это расходы на управление, коммунальные платежи, на обеспечение безопасности и т.д.

Расходы на замещение вычитаются как ежегодные отчисления (резерв) в фонд замещения (аналогично бухгалтерской амортизации).

Формула оценки выглядит так:

где Vост- текущая стоимость (стоимость на момент оценки) бизнеса,

CF — годовой денежный поток,

R — коэффициент капитализации.

Наиболее сложным этапом оценки недвижимости методом капитализации является определение коэффициента (или ставки) капитализации. В западном классическом варианте метод прямой капитализации предусматривает для капитализации использовать коэффициент (ставку), извлекаемый из рыночных сделок, по которым одновременно известны цена аренды и цена продажи. Практика показывает, что в российских условиях найти такую информацию невозможно.

Коэффициент капитализации при оценке бизнеса обычно определяется как разница между ставкой дохода на капитал (ставкой дисконта) для оцениваемого предприятия и ожидаемым среднегодовым темпом роста дохода предприятия.

Формула для нахождения коэффициента капитализации имеет вид:

где R — коэффициент капитализации,

r — ставка дисконта,

g — ожидаемый среднегодовой темп роста дохода.

Другим методом определения коэффициента капитализации является метод суммирования (кумулятивного построения). Суть метода состоит в том, что в качестве базовой применяется безрисковая ставка процента и к ней последовательно прибавляются поправки на различные виды риска, связанные с особенностями оцениваемой недвижимости (премия за риск вложения в объект недвижимости, премия за низкую ликвидность, поправка на инвестиционный менеджмент и др.).

Как свидетельствует анализ последних периодических изданий, в западной оценочной практике главную роль в настоящее время играет метод дисконтирования денежных доходов. Метод дисконтирования денежных потоков — наиболее универсальный расчетный инструмент капитализации, позволяющий определить настоящую стоимость будущих денежных потоков.

Денежные потоки могут произвольно изменяться, неравномерно поступать и отличаться высоким уровнем риска. Это связано со спецификой такого понятия, как недвижимое имущество. Недвижимое имущество приобретается инвестором в основном из-за определенных выгод в будущем. Инвестор рассматривает объект недвижимости в виде набора будущих преимуществ и оценивает его привлекательность с позиции того, как денежное выражение этих будущих преимуществ соотносится с ценой, по которой объект может быть приобретен.

Формула оценки бизнеса в данном случае имеет вид:

где Vост — оценка стоимости компании (чистая текущая стоимость),

n — 0,1,2,…,N — интервалы планирования,

CFn — денежный поток (отрицательный или положительный) в интервал планирования n,

CF(N+1) — стабильный годовой денежный поток остаточного периода, определяемый по первому году, следующему после периода планирования,

— ставка дисконты (ставка дохода на инвестированный капитал),

R — коэффициент капитализации для остаточного периода.

При расчете рыночной стоимости объекта недвижимости методом дисконтирования денежных потоков последовательно определяются:

срок прогнозного периода (срок проекта);

чистый операционный доход;

прогнозные (будущие) денежные потоки по каждому периоду проекта;

возможный денежный поток от реверсии (продажи) объекта недвижимости в конце прогнозного периода;

ставка дисконтирования для будущих денежных потоков;

рыночная стоимость объекта недвижимости.

Срок прогнозного периода зависит от ряда факторов: уровня и темпа инфляции; типа объекта; климатических условий, в которых он функционирует, и др. В международной оценочной практике принято принимать средний срок проекта, если иное не предусмотрено дополнительными условиями, равным 7 — 10 годам. Для российских условий типичным сроком проекта можно принять период, равный 3-5 годам.

В соответствии с принципом ожидания основной оценки рыночной стоимости доходным методом является ЧОД, который способен генерировать в стоимость посредством дисконтирования. Этот доход должен быть спрогнозирован для каждого года использования объекта. Расчет ЧОД выполняется путем прогноза формирующих его доходов и расходов.

Для прогнозирования денежного потока от реверсии обычно выбирается один из трех способов:

прямое задание величины реверсии;

прогнозирование тенденции изменения стоимости собственности за период владения;

применение ставки дисконтирования к потоку денежных средств после уплаты налогов послепрогнозного периода.

Ставка дисконтирования определяется как средняя норма прибыли, которую инвесторы ожидают получить на капиталовложения в схожие объекты в условиях данного рынка. Поскольку норма прибыли прямо пропорциональна риску, ставка дисконтирования прямо зависит от того, насколько высоко средний оценивает уровень риска, связанный с вложением средств в покупку данной недвижимости. Чем выше уровень риска, тем больше ставка дисконтирования и соответственно меньше стоимость будущих доходов. При расчете ставки дисконтирования следует учитывать, что она рассматривается как нижний предельный уровень доходности вложений, при котором инвестор допускает возможность вложений своих средств в данный объект, учитывая, что имеются альтернативные вложения, предполагающие получение дохода с той или иной степенью риска. Для расчета ставки дисконтирования используется несколько методик, наиболее предпочтительными из которых являются метод цены капитальных вложений и метод суммирования.

Так как метод суммирования был рассмотрен выше, то остановимся подробнее на методе цены капитальных вложений.

Этот метод расчета ставки дисконтирования основан на анализе информации фондового рынка. Расчет производится на основании трех компонентов:

номинальная безрисковая ставка;

общая доходность рынка в целом (среднерыночный портфель ценных бумаг);

коэффициент бета.

При расчете номинальной безрисковой ставки можно пользоваться показателями по безрисковым операциям — как среднеевропейскими, так и российскими. Для повышения точности расчета безрисковую составляющую ставки дисконтирования можно вычислять исходя из данных о котировках отечественных и европейских ценных бумаг.

В качестве среднерыночной доходности используется доходность по сбалансированному инвестиционному портфелю ценных бумаг. Список акций на основе котировок, которых рассчитывается средняя доходность, регулярно публикуется в средствах массовой информации и в Интернете.

Метод расчета коэффициента бета заключается в анализе ключевых факторов макроэкономического, отраслевого, финансового и законодательного рисков, оказывающих влияние на компанию.

Процесс расчета настоящей стоимости осуществляется посредством приведения к текущей стоимости будущих денежных потоков по каждому периоду проекта на основе применения теории денежной стоимости во времени и заключается в последующем сложении всех полученных значений и выручки от продажи (реверсии).

Хотелось бы отметить, что в условиях развитого рынка недвижимости все три подхода при использовании достоверных данных должны приводить к примерно одинаковым результатам. Результат оценки, полученный каким-либо методом, существенно отличающийся от других, является симптомом того, что в процессе оценки была либо использована недостоверная информация, либо была допущена ошибка методического или математического характера.

Чтобы составить итоговое заключение о рыночной стоимости объекта недвижимости, необходимо провести окончательное согласование результатов оценки. Для этого нужно придать весовые коэффициенты результатам оценки, полученным каждым из трех подходов. Весовые коэффициенты показывают, какая доля стоимости, полученной в результате использования каждого из применяемых методов оценки, присутствует в итоговой величине рыночной стоимости оцениваемого объекта.

Согласование результатов, так же как и цели оценки, в какой-то степени отражает адекватность применения каждого из подходов. Так, если результаты оценки необходимы для страхования объекта, предпочтение отдается затратному подходу. Если необходимо определить рыночную стоимость объекта для купли-продажи, то чаще используют методы доходного и сравнительного подходов. Если результаты оценки необходимы для того, инвестировать определенные средства в развитие объекта недвижимости, то лучше использовать один из методов доходного подхода.

доходный затратный стоимость бизнес

Кадровый резерв

Кадровый резерв создается в большей части российских организаций. Если это необходимо, то из отдельной группы специалистов отбирают лиц, способных занимать различного уровня руководящие должности.Привлечь для таких целей неподготовленных специалистов будет сложно. Формирование кадрового резерва происходит специалистами отдела кадров. В результате проведенной оценки знаний и качеств, личных и деловых качеств, отельные сотрудники определяются в особую группу.

Зачастую тот уровень подготовки руководителей, который есть сегодня, не отвечает тем требованиям, которые предъявляют работодатели. В результате этого могут возникать ситуации, когда вакантные места управляющих просто остаются свободными достаточно длительное время. Это, в свою очередь, может привести к негативным последствиям при решении стратегически важных для компании вопросов. Формирование кадрового резерва помогает избежать подобных рисков.

В крупных компаниях за формирование кадрового резерва отвечает кадровая служба. В результате этого происходит быстрое заполнение вакантных мест.

Важно! Планируя расширение бизнеса, работодателю следует задуматься о том, какие специалисты могут потребоваться (например, при создании нового структурного подразделения). Основную ценность при этом представляют именно человеческие ресурсы, без которых невозможно будет ни развитие компании, ни решение стратегических вопросов.

Правила формирования кадрового резерва

После того, как компания определилась с целями создания резерва кадров, необходимо разработать правила отбора и основных его этапов. К основным правилам формирования резерва относят:

  • порядок, по которому происходит отбор кандидатов;
  • принципы, по которым происходит формирование резерва;
  • состав комиссии и ее полномочия;
  • правила, по которым принимается решение о зачислении кандидата в состав резерва;
  • определение программы профессиональной подготовки;
  • порядок исключения из группы;
  • правила назначения на должность.

В первую очередь необходимо определиться с численностью резерва:

  1. Численность руководителей разного уровня определяется до формирования кадровой команды, при этом учитываются все перспективы и в соответствии с этим определяется порядок формирования резерва.
  2. Открывая новые подразделения и филиалы учитывается число необходимых руководителей. При этом предварительно определяется число сотрудников каждого подразделения.
  3. Происходит определение ключевых должностей, которые оказывают влияние на экономическую стабильность в фирме. Для каждой отдельно взятой должности готовят не менее 2 кандидатов, причем учитывается тот факт, что возможно движение кадров в силу разных причин.

После этого происходит определение квалификации и разрабатываются модели компетенции. При формировании кадрового резерва требуется определение уровня квалификации сотрудников. Даже если специалисты выполняют свою работу качественно, это не означает, что они подходят для резерва. Оценка проводится по следующим критериям:

  • учитываются квалификация, опыт работы, уровень образования, специальные знания и умения;
  • рассматриваются навыки, необходимые для руководящей должности, в том числе лидерские качества, поведение и взаимодействие с коллективом.

Виды кадрового резерва

На два вида кадровые резервы можно разделить по следующим критериям: по времени замещения и по роду деятельности.

По времени замещения кадровый резерв включает в себя:

  • Оперативный кадровый резерв (сотрудники, способные в ближайшее время приступить к работе);
  • Резерв развития (для данной группы закладывается определенное время для обучения, адаптации).

По роду деятельности можно выделить:

  • Кандидатов на должности управленцев;
  • Группа специалистов.

Помимо этого можно также выделить виды резерва без уточнения критериев, то есть:

  1. Основной, в которую относят специалистов, изначально зачисленных на конкретные вакантные должности. То есть они соответствуют установленным критериям и имеют высокие показатели.
  2. Перспективный, включающий специалистов с высокими результатми оценки. Но при этом в полном мере требованиям вакантной позиции они не соответствуют. Они имеют определенный потенциал и уже в будущем могут претендовать на руководящие должности компании. При этом следует четко определить какие именно навыки и компетентные знания необходимо развивать в специалистах для удовлетворения в будущем требованиям должности. Кроме того, в будущем они могут быть переведены в группу основного резерва, если, конечно, в основной группе появится место.

Плюсы и минусы формирования кадрового резерва

К положительным сторонам формирования резерва кадров можно отнести следующее:

  • экономическую выгоду, так как тратиться на поиск и/или обучение новых сотрудников не нужно;
  • экономия времени, так как вакантная должность быстро закрывается;
  • высокая квалификация специалистов группа, так как работников обучили по специальным программам переподготовки;
  • повсеместная поддержка и продвижение сотрудников, что в свою очередь для сотрудников является дополнительной мотивацией;
  • комфортная адаптация работника в коллективе (меняется только должность сотрудника, но не он сам);
  • настрой сотрудника на работу в компании, понимание политики фирмы.

Помимо плюсов, в формировании кадрового резерва можно выделить и минусы:

  • увеличение времени и средств на отбор специалистов и их обучение;
  • увеличение нагрузки выбранных специалистов, так как помимо своей основной работы им также необходимо повышать квалификацию.

Таким образом, формирование кадрового резерва позволит компании успешно развиваться и расширяться по запланированным направлениям, не «тормозя» данный процесс поиском специалистов высокого уровня. Для работающих в компании специалистов формирование кадрового резерва позволяет почувствовать себя значимой единицей в компании, а также быть уверенным в своем будущем карьерном росте (Читайте также статью ⇒ Коэффициент постоянства кадров).

Оцените качество статьи. Мы хотим стать лучше для вас:
Если вы не нашли ответ на свой вопрос, то вы можете получить ответ на свой вопрос позвонив по номерам ⇓
Бесплатная юридическая консультация
Москва, Московская область звоните: +7 (499) 288-17-58

Звонок в один клик
Санкт-Петербург, Ленинградская область звоните: +7 (812) 317-60-16

Звонок в один клик
Из других регионов РФ звоните: 8 (800) 550-34-98

Звонок в один клик

Анализ работы с кадровым резервом на предприятии и предложения по её улучшению

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ работы с кадровым резервом на предприятии и предложения по её улучшению

Аннотация

Современные компании стремятся построить эффективную систему управления персоналом, подобрать перспективных и целеустремленных сотрудников на ключевые должности, оптимизировать затраты на персонал. Одним из способов решения данных вопросов может служить включение работника в кадровый резерв предприятия. Формирование резерва на перспективные должности способствует выявлению потенциала персонала, помогает удовлетворить потребности не только предприятия и руководства, но и самих сотрудников. управление кадровый персонал

Ключевые слова: кадровый резерв, мотивация, компетенции руководителей.

Одна из основных целей современного работника — построить деловую карьеру, добившись профессионального роста. Он стремится к самореализации и саморазвитию. В свою очередь, современные компании заинтересованы в поиске и удержании талантливых и перспективных сотрудников, которые приносят прибыль и способны внедрить новые методы работы для достижения наибольшей эффективности в результатах деятельности предприятия. Именно поэтому организации внедряют и осуществляют практику кадрового резерва, мотивируя тем самым «таланты» компании, инвестируют в них немалые финансовые, рабочие и временные ресурсы.

Работа с кадровым резервом актуальна на сегодняшний день потому, что устаревают прежние методы управления, — компании растут, расширяются, прогрессируют, для чего появляется необходимость в менеджерах и специалистах, способных возглавить либо новые отделы по решению специфических, ранее не рассматриваемых вопросов, либо старые отделы, но одновременно с тем внедрить в их работу продуктивные методы ведения бизнеса. Формирование кадрового резерва предприятия является неотъемлемой частью работы с персоналом, которая обеспечивает непрерывность и преемственность системы управления. Поэтому данный процесс является стратегически важным для организации, так как гарантирует кадровую безопасность бизнеса или производственного процесса и уверенность в завтрашнем дне.

Кадровый резерв — это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования.

В качестве основных задач, для решения которых формируется кадровый резерв предприятия, можно выделить следующие:

1) удовлетворение потребности в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодые — приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса;

2) создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых работников: если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом (особенно занимающих руководящие посты) может создать кризисную ситуацию;

3) обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за счет планирования кадрового резерва, т. е. возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников, что также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом , дает возможность сохранить накопленные знания и опыт в организации;

4) c целью мотивации сотрудников — кадровый резерв для персонала становится шансом в новые возможности, позволяет повысить отдачу от сотрудников, тем самым удержать и мотивировать талантливых специалистов;

5) с целью снижения затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников: с помощью кадрового резерва сокращается время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании, обычно он гораздо более эффективен.

Процесс работы с кадровым резервом проходит три основных этапа: анализ потребности в резерве, формирование и составление списка резерва, подготовка кандидатов. Для каждого из этапов характерен свой набор мероприятий, которые необходимо провести, чтобы обеспечить качественную работу с резервом руководителей. При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются :

1) мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

2) профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

3) личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность.

Таким образом, наличие резерва кадров позволяет на основе разработанных плановых и обоснованных программ готовить кандидатов на подлежащие замещению должности, эффективно и рационально их использовать на различных направлениях.

Объектом нашего исследования было предприятие ОАО «Алтай-Кокс» — это крупный современный промышленный комплекс по производству кокса и химической продукции, расположен в городе Заринске Алтайского края и является градообразующим предприятием.

Организует работу с кадровым резервом компании Отдел по развитию персонала. На предприятии действует Положение о проведении работы с кадровым резервом на руководящие должности. Данное положение устанавливает порядок:

— формирования кадрового резерва на руководящие должности;

— организации процесса стажировки участников кадрового резерва;

— замещения должностей руководителей участниками кадрового резерва;

— оценки готовности работников к исполнению обязанностей по итогам стажировки.

В соответствии с данным положением в Обществе есть три типа кадрового резерва: перспективный, основной и оперативный кадровые резервы, — различающиеся по требованиям, предъявляемым к каждому из типов резерва. Требования, предъявляемые к участникам перспективного резерва: возрастной ценз и необходимый уровень образования в зависимости от перспективной должности. Основной кадровый резерв — это участники перспективного кадрового резерва, прошедшие плановую стажировку, аттестацию по итогам стажировки, готовые к исполнению обязанностей в перспективной должности. Оперативный же резерв — это персонал, имеющий необходимые навыки и опыт для работы руководителем, но не соответствующий предъявляемым требованиям к участникам перспективного кадрового резерва.

Для формирования резерва кадров в организации создается комиссия по работе с кадровым резервом, в которую входят: руководитель подразделения, ответственный по работе с кадровым резервом, руководитель стажировки, специалист Отдела развития персонала, а также другие работники подразделений при необходимости. Полную ответственность за подготовку и стажировку участника кадрового резерва несет вышестоящий руководитель подразделения.

Анализ трудового потенциала предприятия показал, что наблюдается процесс старения кадров. Чтобы определить, касается ли эта проблема руководящих должностей, нами была рассмотрена возрастная структура руководства по уровням управленческих должностей. Таким образом, было выявлено:

— высшее звено управленческих должностей — молодые специалисты, большую долю составляют руководители возрастной группы 31-40 лет — 54%;

— большая доля руководителей среднего звена приходится на управленцев старше 50 лет — более 70% всего численного состава данного уровня руководства, что свидетельствует о недостатке молодых специалистов на руководящих должностях среднего звена;

— наибольшее число руководителей нижнего звена составляют управленцы в возрасте от 41 до 50 лет (более 30%). Также значительную долю составляет возрастная группа 51-55 лет — более 20% руководителей данного уровня руководства.

В исследовании было выявлено, что в ОАО «Алтай-Кокс» ведется регулярная работа с кадровым резервом, существует соответствующее Положение, регулирующее работу с резервом на руководящие должности, методы стажировки и оценки резервистов. Также проводится ежегодное переоформление состава резервистов с занесением туда новых кандидатов. По результатам проделанной работы сделан SWOT-анализ (таблица 1).

Таблица 1 — SWOT-анализ

Сильные стороны:

— Существование на предприятии системы работы с кадровым резервом;

Слабые стороны:

— Отсутствие списка необходимых компетенций на должность, подлежащей резервированию;

— Закрепление организации работы с кадровым резервом на руководящие должности нормативным документом;

— Ежегодное, а значит, систематическое проведение работы с кадровым резервом;

— Составление индивидуальных программ стажировки резервистов;

Проведение непосредственно самой стажировки для каждого кандидата на зачисление в кадровый резерв.

— Вследствие первого — недостаточность объективной оценки кандидата на занесение в состав кадрового резерва;

Отсутствие мероприятий по самопрезентации работников, позволяющих им продемонстрировать свои лидерские способности.

Возможности:

— Большое число сотрудников, имеющих высшее и профессиональное образование, обладающих высокой квалификацией;

— Развитая система обучения и повышения квалификации на предприятии: широкий спектр методов обучения собственными силами, также обучение сторонними организациями.

Угрозы:

— Происходит процесс старения кадров, в том числе и управленческого состава предприятия, в связи с чем необходимо обновление сотрудников организации, привлечение молодых и перспективных специалистов.

По недостаткам, выявленным в ходе проведенного анализа работы с кадровым резервом на предприятии, предлагаем специальные мероприятия по совершенствованию данной работы, которые могут улучшить функционирование системы в данном вопросе.

В связи со старением кадров, нехваткой молодых, энергичных и инициативных работников, основной задачей предприятия должен стать подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые могли бы возглавить новые службы и подразделения. В целях повышения мотивации молодых специалистов ОАО «Алтай-Кокс», их привлечению к осуществлению своей трудовой деятельности в рамках данного предприятия, предлагаем ежегодно проводить конкурс «Молодой лидер» среди работников в возрасте до 35 лет. Конкурс помимо материального вознаграждения предоставит молодым сотрудникам возможность раскрыться и проявить себя в качестве перспективных специалистов, обладающих лидерскими качествами и талантом руководителя, в результате чего, они могут быть зачислены в кадровый резерв и далее назначены на ключевые должности.

Помимо этого предлагаем определить список необходимых компетенций для каждого уровня управленческой должности, прописать их в соответствующих документах и отразить математическую зависимость, установив ранговые значения каждой компетенции и присвоив каждому рангу определенный коэффициент. Рекомендуем формулировать каждую компетенцию наиболее конкретно и избыточно, описывать их терминами поведенческих индикаторов, то есть определенными моделями поведения, которые могут быть выявлены непосредственным наблюдением и охарактеризованы простым описанием. Это необходимо для достижения максимальной объективности в оценке. Пример одной из компетенции можно увидеть в таблице 2.

Таблица 2 — Компетенция «Ориентация на достижение»

Наименование компетенции

Поведенческие индикаторы компетенции (её характеристика)

Шкала компетенции

Присвоенное значение

Итоговый балл по компетенции

Ориента-ция на достиже-ние

— Демонстрирует стремление выполнять работу лучше;

— Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в установленный срок и уложиться в бюджет;

— Устанавливает собственные показатели эффективности, превышающие те, что задало руководство, и предпринимает действия, чтобы достичь их;

— Ставит перед собой и другими амбициозные, но достижимые цели;

— Идет на обдуманные, но просчитанные риски, чтобы достичь цели, выполнить задание

Сильно ориентирован на достижение

— Демонстрирует стремление выполнять работу качественно;

— Предпринимает действия, чтобы выполнить работы в срок, в противном случае выражает сожаление о неэффективно потраченном времени;

Средне ориентирован

— Предпринимает действия, чтобы результаты работы соответствовали установленным руководством ключевым показателям эффективности.

— Демонстрирует отсутствие интереса к работе;

— Делает только то, то требуется;

— Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки;

— Жалуется на большой объем работ;

— Предпочитает выполнять задачи попроще.

Слабо ориентирован

Для каждого уровня управленческих должностей следует выбирать и оставлять в списке обязательных 5-6 наиболее важных компетенций. В результате по каждому уровню получится карта необходимых компетенций с соответствующей им шкалой. Мероприятие поможет оценивать кандидатов более конкретно и объективно, непредвзято. А также такое шкалирование будет способствовать более быстрому определению направлений и методов стажировки для резервиста, что значительно сократит затраты временных ресурсов в работе с кадровым резервом.

Формирование кадрового резерва — комплексный, системный и сложный элемент управления персоналом, про важность которого сегодня необходимо знать и помнить современным компаниям. Правильно выстроенная организация работы с кадровым резервом является конкурентным преимуществом предприятия и гарантом его стабильности, обеспечивает компанию нужным персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями.

Список использованных источников

1 Демешкин Г.В. Основные аспекты формирования кадрового резерва // Вестник Томского государственного университета №331, 2010. С.132-134.

2 Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010 — 695 с.

3 Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002 — 560 с.

Размещено на Allbest.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *