Кадровая политика в Китае

4) Кадровые особенности в Китае

Национальная инновационная система Китая

реферат

Одно из последних событий в области научно-технической реформы КНР — реорганизация 242 научно-исследовательских и технологических институтов.

Согласно постановлению правительства 131 институт войдет в состав промышленных предприятий, 40 станут технологическими фирмами, 18 будут функционировать как посреднические технологические институты, 24 войдут в состав университетов или в состав других организаций, а 29 будут преобразованы в крупные государственные технологические предприятия.

И, конечно же, огромное внимание уделяется в Китае кадровой политике в области науки и техники. Только по официальным данным — за двадцать «перестроечных» лет Китай послал на учебу за рубеж свыше 300 000 студентов. В их число не входят аспиранты и ученые, принявшие гранты различных зарубежных фондов, а также — студенты, обучающиеся за границей на собственные деньги. Для прошедших обучение за рубежом и вернувшихся на родину студентов, государство создает специальные исследовательские центры, укомплектованные новейшим экспериментальным оборудованием и приборами. Кроме того — наиболее ценные кадры берутся на полное государственное обеспечение, включая внеочередное жилье и множество других льгот и благ. Поощряется государством также создание людьми, прошедшими обучение в иностранных ВУЗах, своих коммерческих компаний. Для этих целей государством учреждены специальные Фонды стимулирования малого предпринимательства.

Вообще, в последнее время в Китае всячески пропагандируется мысль о необходимости более мощной государственной поддержки частных научно-внедренческих фирм малой и средней формы. По мнению зарубежных экспертов, данное явление связано, прежде всего, с тем, что крупные фирмы оказываются менее подвижными на новых рынках, более консервативными и менее восприимчивыми к новым технологиям.

В провинции Хэйлунцзян для формирования высокопрофессионального корпуса научно-технических специалистов и проведения в жизнь «Плана формирования корпуса специалистов в области научно-технических инноваций» предпринимаются усилия по повышению статуса начных работников, инженерных и квалифицированных кадров. Начиная с 2009 года зарплата академика провинциальной академии наук достигнет 10 тысяч юаней в месяц. В настоящее время число академиков не велико — всего 35 человек, однако, пример заботы государства по отношению к ученым воодушевит многих молодых людей в провинции Хэйлунцзян. Кроме того, в бюджете народного правительства предусмотрены деньги на проведение мероприятий Академий наук провинции, оплату научных отпусков высококлассных специалистов, приобретение необходимых для работы информационных материалов и другие расходы на поддержку науки. С 2009 года народное правительство провинции Хэйлунцзян планирует увеличить сумму бюджетных ассигнований на нужды науки и техники.

На примере Технопарка Гонконга, можно сделать вывод, что в Китае несколько лет назад вдруг увеличили финансирование науки в 2 раза, потом еще на 50%. Однако китайцы столкнулись с тем, что можно быстро закупить новейшее оборудование, приборы и т.д., но для приобретения профессионального уровня и опыта нужны десятилетия.

Тогда китайцы начали учиться, в том числе у нас. А потом организовали очень интересную программу «100 талантов». Суть ее в том, что они каждый год приглашают к себе на работу 100 молодых ученых со всего мира, предлагают им зарплату, не уступающую американскому уровню, а то и превосходящую его.

Параллельно с этим энергично развиваются и программы возвращения соотечественников. Для этого создан хороший фон — зарплата ученого в США составляет $500-1000 в месяц. Многие молодые специалисты из Силиконовой долины охотно поехали в Поднебесную, стали там директорами институтов.

Бизнес с Китаем: особенности менталитета китайцев

С советских времен всем известно, что Восток — дело тонкое. Насколько велика разница между европейским и азиатским менталитетом, и каковые ее последствия для бизнеса, многие российские предприниматели даже не представляют. Об особенностях работы с Китаем рассказывает Игорь Карпачев, гендиректор торговой площадки «Оптор».
Опытные люди, делающие бизнес с Китаем много лет, однажды мне сказали: китайцы все равно вас обманут, вопрос только в том, на какую сумму, а все заранее выстроенные планы, скорее всего, придется полностью перестраивать несколько раз. Если вы хорошо подготовились к переговорам, ваши потери будут меньше, если плохо, то больше. Особенность состоит в том, что вы далеко не сразу поймете, что вас «накололи».
Нужно уяснить, что китайцы — отличные продавцы. Куда бы вы ни попали, вам будут продавать: сервис, продукцию, перспективы — все, что угодно. Однако вы никогда не узнаете точную цену товара, если, конечно, сами не станете производить его на собственной фабрике. Та цена, которую вам называет китаец, скорее всего, завышена в несколько раз. При этом узнать диапазон реальных цен в ходе переговоров практически невозможно. Вы можете попросить дисконт, но все равно значительно переплатите, так как наценка окажется не 300%, а 250%.
Пример из практики: Допустим, на рынке вам назвали цену 1000 юаней. Вы в ответ называете свою — 500 юаней. Китаец делает новое ценовое предложение — 490 юаней. Таким образом, его шаг торгов составляет 10 юаней, а ваш — 500.
Продолжая торг, китаец будет уступать вам каждый раз по 10 юаней, демонстрируя свои «ограниченные возможности». В конце концов, вы же не сможете сбросить 5 раз по 500 юаней с цены в 1000? Поэтому торги закончатся где-то на 400 юанях, поскольку вы вынуждены будете умерить свой аппетит. Вы будете уверены, что получили хорошую цену, поскольку долго торговались. Китайский бизнесмен тоже будет уверен, что получил хорошую цену, поскольку знает, что себестоимость 100 юаней.
Что делать? Просить дисконт как можно больше и потом мало-помалу «отступать», ориентируясь на «шаг торгов» продавца. Помнить, что в конце концов можно уйти к более сговорчивому торговцу.
Отметим, что при ведении бизнеса в Китае и переговорах с компаниями этот прием зачастую не сработает. Если вы будете сильно торговаться, то китайские партнеры, скорее всего, просто поставят товар другого качества, не сообщив вам об этом. Название товара окажется тем же самым, однако продукт будет сделан из более дешевых материалов, а часть функций будет отсутствовать.

Особенности китайского менталитета
Я прочел десяток книг, в основном американских бизнесменов, которые пытались вести бизнес в Китае. Многие из них разорились, многие до сих пор судятся, так как пытались вести бизнес в Китае «по-американски». Все дело в том, что в китайском менталитете нет понятия win-win, взаимной победы, как в западной бизнес-практике, когда выигрывают обе стороны. Китайские предприниматели всегда тянут одеяло на себя и чаще всего живут сегодняшней сделкой, а не перспективой долгосрочного сотрудничества. Когда вы ведете переговоры, нужно понимать, что другая сторона не хочет вам помочь, она хочет помочь только себе и сделать это сегодня. При этом — и это еще одна особенность китайской культуры — никто не будет вести переговоры в откровенно жестком стиле. Все будет мягко, с улыбками и реверансами в вашу пользу. Но нужно понимать, что перед вами отпетый коммерсант, который преследует свой собственный интерес, а не ваш.
Всегда нужно помнить, что современный Китай вырос из аграрного прошлого и во многом таковым и остается. Промышленное производство уже становится более цивилизованным, но предприниматели, которые ведут малый бизнес, в большинстве своем выходцы из аграрной провинции, они поглощены жаждой быстрой наживы точно так же, как «новые русские» или кооператоры в 1990-е годы в России. Пока я не нашел другого рецепта, кроме как работать с надежным китайским посредником, который создает буфер при работе с местными производителями. Это должна быть компания, которая ориентирована на работу с западными партнерами, имеет хороший сайт на английском, англоговорящий персонал, несколько лет успешной работы и, желательно, референсы за пределами Китая. Наценка такого посредника на товар составит 10-20%, возможно и выше, но без его помощи, боюсь, вас ожидают многие месяцы набивания шишек, значительные денежные инвестиции и много разочарований.
Контракт с китайцами не имеет значения
В интернете часто пишут о том, что необходимо обязательно иметь в штате юриста-международника. На самом деле, наш опыт общения с компаниями, работающими на китайском рынке, говорит о том, что контракт не имеет практически никакого значения. Если вы четко договорились и контролируете качество поставляемого товара, вы его получите. Но если вдруг возникнут юридические проблемы, отстоять свои права, особенно при работе с малым бизнесом, будет практически невозможно. Нанять юриста и вести судебное разбирательство будет намного дороже, чем сесть за стол переговоров и договориться о каких-либо доработках, дополнительных скидках, замене товара и пр. Делать это имеет смысл лишь в том случае, если речь идет о суммах в несколько миллионов долларов.
В Китае нужно четко понимать, кто начальник. Ведя переговоры не с тем человеком, можно потратить много времени впустую и, казалось бы, обо всем договорившись, столкнуться с тем, что решение принимает совершенно другой персонаж. Подтвердилась и другая азбучная истина: очень редко переговоры переходят сразу в деловое русло. Мы специально «инвестировали» значительное время в общение с нашим партнером, ездили в Китай, приглашали в Москву. Нужно было сходить с ним на ужин, посмотреть город, поговорить о жизни и только потом приступать к разговору по делу. Со своим партнером я общаюсь каждую неделю, мы переписываемся по почте, говорим по телефону и Skype — это очень плотный контакт. Ну и не стоит забывать о небольших ритуалах: визитку здесь принято передавать двумя руками, пристально смотря в глаза собеседнику. Все обстоит именно так, как об этом написано в книжках по китайскому деловому этикету. Я убедился в этом на практике.

Игорь Карпачев
По материалам журнала «Форбс»

Китайская модель менеджмента

К числу существенных отличий деловой культуры Китая относят китайскую концепцию деловых «отношений», так называемую ?шша'(гу-аньси), что означает «хорошие связи». Традиционные постулаты guanxi предполагают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты».

При guanxi руководство различных компаний поддерживает хорошие отношения с управляющими других фирм, а также с государственными чиновниками, для того, чтобы обеспечить себе снабжение ресурсами (такими, как вода, электричество и т. д.), а также поставку деталей и сырья. Если говорить другими словами, то наличие связей и контактов с нужными людьми и государственными деятелями зачастую является более значимым, нежели «правильный» товар или цена.

Необходимо отметить, что для китайских предприятий характерна забота руководства о коллективе, которая не ограничивается лишь помощью в работе, но и включает в себя личные аспекты, такие как помощь в решении некоторых личных и семейных проблем, поддержка в чрезвычайных ситуациях и даже консультации в брачных вопросах.

«Искусство китайского менеджмента» правильнее было бы назвать «искусством китайского семейного предпринимательства», так как одной из особенностей китайского бизнеса является клановость. На этой основе строится традиционное китайское предприятие: сначала в рамках одной семьи, где во главе встает отец, затем по мере разрастания и процветания к ним присоединяются другие группы родственников.

Бывают исключения, например, в Тайване из ста крупнейших компаний только две не являются собственностью одной семьи. Исходя из данной особенности, средняя численность рабочих в китайских компаниях не превышает 15 человек. Семейные организации не отличаются устойчивостью и редко вырастают в крупную корпорацию.

Главу семейного предприятия, строго говоря, нельзя считать менеджером. В силу своего положения в семье он руководит предприятием и наряду с этим обладает почти авторитарными полномочиями. Предприятие взаимодействует только с представителями той сферы, с кем у руководства имеются определенные налаженные связи. Нужно подчеркнуть, что основу данной системы семейного бизнеса составляет не корпоративная преданность, а персональная.

Глава предприятия принимает решения единолично, только он обладает всей информацией о предприятии и делится ею с работниками лишь при тех условиях, которые сам считает важными. И более того, сотрудники не могут высказывать начальству своего решения по тем или иным проблемам, они должны безотговорочно повиноваться и чаще всего самостоятельно догадываться о намерениях и желаниях руководства. Китайские профсоюзы не имеют влияния и нацелены на сотрудничество с руководством предприятия. В процессе решения конфликтов и противоречий китайцы стараются избегать крайних мер. Они используют весьма действенный метод компромиссов.

Ядром корпоративной организации в Китае является семейный бизнес. Ф. Фукуяма выделяет три этапа в развитии китайского семейного бизнеса.

На первом этапе дело основывает предприниматель, а именно глава семейства, который на все руководящие посты ставит своих родственников и управляет компанией, имея диктаторские полномочия. Несмотря на то, что китайские семьи сплоченные, это не означает, что внутри нее не возникает никаких разногласий. Возникшие споры решаются авторитетом главы семейства, но когда дело касается всей компании, семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает на благо общего бизнеса не покладая рук.

Во время правления первого поколения не всегда, а точнее сказать, почти никогда нет возможности достижения современной структуры управления, организованного руководства, децентрализации, формального распределения труда. Компания по-прежнему остается высокоцентрализованной организацией. Иными словами, ееуправление строится на основе подчинения различных отделений главе компании, т.е. ее основателю. Вместо того, чтобы полагаться на объективную точку зрения, решения принимаются исходя из личных отношений управляющего с подчиненными, даже если они не являются его родственниками.

Второй этап развития семейной компании (при условии успешного развития бизнеса) начинается после смерти главы, т. е.основателя компании. В китайской культуре обычай получения членами мужского пола равного наследства очень прочен. Каждый из сыновей основателя бизнеса после его смерти получает свою долю семейного бизнеса, которая полностью равна долям его братьев. Неблагоприятным исходом может послужить соперничество в сотрудничестве между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом. Несмотря на то, что братья получают равные доли, они не одинаково мотивированы и компетентны. Положительным будет исход, если один из братьев возьмет на себя руководство компанией и организует всю власть вокруг себя, тогда бизнес имеет больше возможностей не обанкротиться. В случае, если братья не могут договориться друг с другом, управление делится между ними. А это, в свою очередь, приводит к частым спорам, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду.

На третьем этапе контроль руководства над компанией берут на себя внуки основателя. Компании, сохранившиеся до этого момента, склонны к распаду. Из-за того, что сыновья по большей части имеют разное количество детей, доли внуков различаются по размерам. В случае процветающего бизнеса внуки растут в очень хороших условиях. В отличие от основателей они не мотивированы работать не покладая рук для процветания компании, так как считают это само собой разумеющимся. Кроме того, их личные интересы часто направлены на другую деятельность. Далеко немногим китайским компаниям удается сохранить конкурентоспособность на должном уровне к третьему поколению.

Семейная структура и небольшие размеры китайских компаний помимо указанных слабых сторон имеют и свои преимущества. Они хорошо проявляют себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, где происходят быстрые изменения, таких как рынки одежды и текстиля, аксессуаров и компьютерных деталей, товаров из кожи, пластика, металла, игрушек, мебели, бумажной продукции, и в банковском деле. Небольшая семейная компания имеет особенную гибкость, решения в ней могут быть приняты незамедлительно.

Начиная с 1978г. начинается период, в котором появляется так называемый современный китайский менеджмент. Эффективное управление предприятием в целом всегда отличало китайские компании, но преувеличенная роль руководителя и существенная нехватка предприимчивости и энергичности у сотрудников тормозило рост и развитие многих организаций. Теперь, перенимая постулаты западного менеджмента, китайские предприниматели переносят их на свои компании, приспосабливая к национальным особенностям.

По мнению Дж. Чайлда (JohnChild) и М. Уорнера (Malcolm Warner), успешная модель китайского менеджмента будет формироваться за счет, во-первых, масштаба и степени применения государственными предприятиями осваиваемых стилей менеджмента и современных управленческих технологий, и во-вторых, за счет перехода более крупных частных компаний, вовлеченных в процессы глобализации, от семейного менеджмента к профессиональному. Кроме того, на становление китайской модели будет влиять управленческая практика совместных предприятий и зарубежных компаний, особенно тех из них, где менеджерами и собственниками являются этнические китайцы.

Основной положительный момент китайского стиля менеджмента заключается в гибкости и изменчивости. В соответствии с политикой КНР именно масштабные государственные организации занимают главенствующие позиции в стратегических секторах экономики.

Некоторые государственные предприятия стали акционерными, их акции котируются в качестве «красных фишек» на фондовых рынках, как в Китае, так и за рубежом. Поэтому данные государственные предприятия могут служить примерами весьма успешного бизнеса.

В 1950-х гг. управленческие модели заимствовались из СССР. Значительное число граждан из Китая в те годы обучалось в советских высших учебных заведениях, в том числе и по экономическим специальностям. Постепенно, по мере того, как Китай становился открытым обществом, большое количество вузов стали открывать факультеты и кафедры управления, экономики и торговли, маркетинга и других направлений, связанных с изучением основ бизнеса. Такие факультеты и кафедры начали активно привлекать более способных студентов, поскольку как местные, так и зарубежные предприятия стали проявлять особый спрос на специалистов, обладающих современными управленческими знаниями и навыками.

За последние годы произошли значимые изменения в статусе менеджеров. Китайские управленцы теперь располагают большей независимостью. К примеру, на государственных предприятиях они могут принимать на работу и увольнять работников. Область принятия решений становится более рассредоточенной, поскольку она не ограничивается персоналом, менеджеры занимаются вопросами закупок и маркетинга.

Можно говорить о том, что в Китае уже появился целый класс профессиональных менеджеров, получивших западное образование и приобщенных к западным ценностям. Многие компании оперативно приглашают на работу подобного рода специалистов. В результате, в привычную деятельность китайских организаций вносятся не свойственные им раньше принципы: вознаграждение талантливых и добросовестно работающих сотрудников, формирование корпоративной культуры, применение нематериальных стимулов, поощрение предложений к руководству со стороны персонала и т.п.

Профиль китайского управляющего и соответствующая модель его карьеры имеет следующий вид:

  • • возраст (у большинства менеджеров он составляет 35-45 лет);
  • • позднее образование: ввиду того, что современные китайские менеджеры застали период культурной революции, большинство из них не смогли в возрасте около 20 лет получить профессиональное образование;
  • • позднее начало управленческой карьеры: из-за политических изменений в стране и относительно запоздавшего по времени получения профессионального образования они начали свою деятельность управленцев в возрасте 30 лет и более;
  • • подготовленность по инженерно-техническим специальностям (большинство менеджеров получили свое первое высшее образование в технических вузах);
  • • технократизм в управленческой практике (большая часть дисциплин, преподававшихся в вузах, были связаны с технологией и техникой, но не с менеджментом);
  • • личные ценности (переход от конфуцианства к неоконфуцианству, т.е. поведение менеджеров становится более автономным);
  • • дальнейшая профессиональная подготовка кадров и повышение квалификации: значимость управленческих знаний и навыков работника обусловливает дальнейшее продвижение по карьерной лестнице после профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

Большинство китайских управляющих задействовано в трех секторах экономики: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

Будущее китайского менеджмента зависит от изменений, в первую очередь, во внешней экономической среде, определяемых повышением значения и роли Китая в мировой экономике и процессами глобализации. Вступление Китая в ВТО постепенно приведет к снижению барьеров и ограничений на импорт и будет усиливать взаимодействие между внешней и внутренней экономической средой.

Во-вторых, изменения во внутренней экономической среде также окажут свое значительное влияние на развитие китайской модели менеджмента, а именно: все большее влияние будет оказывать обретение экономикой Китая реального статуса рыночной экономики и экономической супердержавы, углубление рыночных преобразований и расширение структурных реформ.

Еще одно из важных влияний окажут изменения в организационной структуре и стратегии. Основной результат от изменений во внешней и внутренней экономической среде для менеджмента будет проявляться в управленческой стратегии и организационной структуре.

Изменения в управленческой культуре связаны со ступенчатым прохождением трех этапов: дореформенного, переходного и этапа после вступления Китая в ВТО. Необходимо отметить, что огромное значение отдается изменениям организационной культуры и управленческих ценностей предприятий. В северо-восточных провинциях, где господствуют государственные организации, несомненно, можно предположить, что большую значимость имеет производственная бюрократия. В то время как в юго-восточных провинциях и приморских городах высокую эффективность показывает культура предпринимательского типа.

В настоящее время в Китае можно говорить о появлении целого класса профессиональных менеджеров, получивших западное образование и освоивших западные ценности. Вследствие этого, многие организации смело приглашают на работу подобного рода специалистов. В конечном итоге, в деятельность китайских фирм вносятся принципы, не свойственные им раньше: премирование эффективно работающих и талантливых сотрудников, формирование корпоративной культуры, применение нематериальных стимулов, вознаграждение предложений к руководству со стороны работников, и т.п.

Важно отметить, что многие исследователи также отмечают такой феномен: некоторые китайские обычаи ведения бизнеса в последнее время стали предметом пристального изучения на Западе и берутся на вооружение многими западными компаниями.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *