Инновация в менеджменте

Инновации в менеджменте Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

электронный научно-экономический журнал стр 20

Инновации в менеджменте

Салимьянова Индира Гаязовна,

д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры менеджмента организации Санкт-Петербургского государственного экономического университета e-mail: saliindira@yandex.ru

Дячук Екатерина Александровна,

аспирант кафедры менеджмента организации Санкт-Петербургского государственного экономического

университета

e-mail: katpile@yandex.ru

Аннотация: В статье рассматривается значимость инноваций в сфере менеджмента, не менее важных для эффективного развития организаций, чем технологические инновации. Приведены примеры успешных инноваций в менеджменте. Представлены факторы, препятствующие инновациям в менеджменте, рассмотрены пути преодоления этих барьеров.

Ключевые слова: технологические инновации, инновации в менеджменте, факторы, препятствующие инновациям в менеджменте, подготовка специалистов с инновационным мышлением.

Salimjanova Indira, G., Dyachuk Ekaterina, A.,

St. Petersburg State University of Economics St. Petersburg, Russian Federation

INNOVATIONS IN MANAGEMENT

Современное экономическое развитие невозможно без инновационной деятельности, которая является формой обновления общества на всех уровнях. Й Шумпетер, Ф. Хайек, Д. Норт, П. Ромер, Р. Лукас в своих трудах прямо связывают прогресс в экономическом развитии с инновациями. Гиперконкуренция привела к тому, что лавинообразный поток инноваций становится все более целенаправленным и воспроизводимым на постоянной основе, а уровень развития стран начинает оцениваться по их инновационной способности. П. Друкер утверждал, что инновационная деятельность и предпринимательство помогают достичь тех изменений, которых пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития .

Инновационное развитие обусловлено появлением наукоемких технологий, превращением знаний и информации в доминирующий ресурс, а также все большим распространением радикальных инноваций . Развитие вычислительной техники привело к созданию высоких информационных технологий, что, в свою очередь способствовало появлению нано- и биотехнологий, основанных на сложнейших, многочисленных расчетах и созданных многофакторных моделях. Эти высокие технологии позволили проводить генетические исследования, приведшие к расшифровке генома живых существ и растений и на их основе создание биотехнологий. А созданные на основе нанотехнологий новые материалы значительно увеличили возможности компьютерной техники .

Однако, кроме развития высоких технологий, как подчеркивает один из основателей современной концепции социальных и управленческих инноваций П. Друкер, существуют и другие области инновационной и предпринимательской деятельности. Если еще не так давно основополагающим признаком инновационного

электронный научно-экономический журнал стр 21

развития считались количество технических изобретений и степень их применения, то одной из современных тенденций является использование понятия «инновация» в более широком управленческом смысле. Следует подчеркнуть, что инновации в менеджменте не менее важны для экономического и социального прогресса, чем технологические инновации, ибо они позволяют трансформировать функционирование организаций.

Ускорившийся темп «созидательных разрушений» последних лет вынуждает компании быть более адаптивными и изобретательными для того, чтобы обеспечить значительный отрыв от конкурентов. Сегодня организации больше, чем когда-либо, нуждаются в инновациях в сфере менеджмента. Г. Хэмел утверждает, что современная управленческая модель, в центре которой находятся контроль и эффективность, — не удовлетворяет требованиям современного мира, в котором движущими силами успеха в бизнесе являются адаптивность и креативность .

Безусловно, акцент на высоких технологиях, на повышении качества продукции благодаря множеству технологических инноваций в конце прошлого века способствовал быстрому взлету не только отдельных компаний, но и даже индустриально отсталых стран (Южная Корея, Тайвань, Гонконг, Сингапур) . Но сегодня компании должны искать новые подходы к менеджменту, новые принципы организации процессов управления, которые позволят создавать долгосрочные преимущества и обеспечить достойное место на рынке, быть конкурентоспособными.

Успеха всемирно известные компании, такие, как Hewlett-Packard, Intel, General Electric, IBM, DuPont, достигли не только объемами выпускаемой продукции, грамотным менеджментом и высококвалифицированными сотрудниками, но и инновациями в управлении. Как отмечает Г. Хэмел, за последние сто лет инновации в сфере менеджмента больше, чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности . Так, в компании IBM организационные изменения проводятся не реже, чем раз в два года, что дает возможность адаптировать свою структуру к реальным потребностям бизнеса; в Hewlett-Packard — целевое управление, «политика открытых дверей», способствовало формированию благоприятной среды, в которой сотрудники смело выражают свои идеи, мнения, проблемы и интересы. DuPont предложила инновационную технику бюджетирования и показатели финансовой эффективности; Procter & Gamble -подходы к бренд-менеджменту. General Motors, почти век назад внедрив дивизиональную структуру, смогла эффективно использовать свои ресурсы и в 1931 г. опередила компанию Ford по производству автомобилей. Авиакомпании British Airways и KLM в середине девяностых годов прошлого столетия внедрили стратегию оказания «эконом-услуг». Услуги «без излишеств» предполагали продажу билетов только по интернету, питание во время полета основывалось на использовании кухни недорогих аэропортов и ограничения провоза багажа. Эта инновация стала очень популярной в Европе, ибо появилась возможность летать на курорты Средиземноморья всего за 30-50 $, оборот авиалиний рос с 1999 г. на 20-25% в год, вследствие чего эти авиакомпании стали представлять угрозу остальным известным компаниям.

Инновации в менеджменте — это совершенствование процессов управления, реструктуризация компаний, т.е. изменение организационных структур, структур управления, состава функций, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, связанные с мотивацией персонала, разрешением внутриорганизационных конфликтов, определением служебных функций сотрудников, внедрение новых концепций развития корпоративной культуры и т.д.

Современные компании должны быть способны к быстрой адаптации к изменениям. «В большинстве компаний глубокие стратегические изменения, как правило, происходят в результате кризиса. Большинство организаций меняются не активно. Инновации необходимо сделать инстинктивной деятельностью организации, чтобы изменения стали частью ДНК компании. Темпы изменений связаны со скоростью инноваций. Без экспериментов нет изменений» . То есть компании должны следить за переменами в обществе, его структуре, а соответственно, в потребностях и возможностях потенциальных потребителей, учитывать их и адаптироваться к новым условиям для развития своей деятельности.

Инновации в менеджменте, в отличие от технологических, намного выгоднее и не так затратны, т.к. не требуют значительного количества средств на покупку оборудования, реконструкцию производственных площадей; но реализация управленческих инноваций осуществляется намного сложнее, чем технологических, т.к. серьезное влияние оказывает психологический фактор, выражающийся в сопротивлении персонала переменам, связанным с изменениями в корпоративной культуре, поведении, привычках и представлениях сотрудников об управлении и хозяйственной деятельности компании . Зачастую сопротивление связано с инертностью и консерватизмом, а также с опасениями сотрудников оказаться

электронный научно-экономический журнал стр 22

недостаточно компетентными для выполнения новых функций и потерей ранее завоеванного социального статуса. Факторы, препятствующие инновациям в менеджменте, представлены на рисунке.

Факторы, препятствующие инновациям в менеджменте Неразвитость инновационной культуры

Отсутствие времени на инновационную деятельность из-за загруженности менеджеров

Отсутствие информации об эффективных инновациях в сфере менеджмента

Отсутствие желания осуществлять инновации в сфере менеджмента

Административный формализм

Недостаточная квалификация менеджеров

Отсутствие возможности получить квалифицированную помощь и консультации

Незначительное влияние инноваций на результаты деятельности компании

Оценка новшеств с точки зрения их значимости на результаты деятельности предприятия

Незаинтересованность авторов новшеств

Факторы, препятствующие инновациям в менеджменте

Преодоление барьеров, препятствующих инновациям в менеджменте возможно на основе формирования инновационной культуры компании с грамотными менеджерами и специалистами с соответствующими мышлением и компетенцией. Для адекватной реакции на запросы инновационного развития компаний необходимо ориентироваться на подготовку высококвалифицированных специалистов, способных к инновационным преобразованиям в сфере менеджмента. «В связи с этим возникает потребность в специалистах, обладающих, с одной стороны, знанием современных механизмов развития экономики, менеджмента, маркетинга, бизнес-планирования, с другой — спецификой научной и инновационной деятельности, механизмов ее осуществления. Поэтому происходящее переформатирование системы высшего образования ориентировано на подготовку специалистов с инновационным мышлением, умеющих организовывать и управлять инновационными процессами на различных уровнях, готовых работать в условиях жесткой конкуренции, быть мобильными» . Наличие таких современных менеджеров является необходимой предпосылкой для эффективной инновационной деятельности компаний.

Таким образом, благодаря инновациям в менеджменте современные организации способны проводить изменения синхронно с изменениями внешней среды, что достигается готовностью сотрудников привносить свою инициативу, изобретательность, увлеченность, а инновационная деятельность воспринимаются ими как повседневная необходимая и желанная работа.

Список литературы

1. Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильямс. 2009. 432с.

2. Латкин А.Г. Управленческие нововведения. М.: Макс Пресс. 2008. 134 с.

3. Крупанин А.А., Салимьянова И.Г. Методология развития инновационно-инвестицинной деятельности: монография. СПб.: ВИС, 2009. 136 с.

4. Салимьянова И.Г., Медынская И.В. Инновационное развитие науки и высшего профессионального образования в условиях модернизации: монография. СПб.: Астерион. 2011. 180 с.

5. Хэмел Г. Будущее менеджмента / Пер. с англ. В. Мишучков. СПб.: Best Business Book, 2013. 280 с.

Инновация

У этого термина существуют и другие значения, см. Инновация (значения).

Иннова́ция, нововведе́ние — это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.

Иннова́ция — введённый в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях.

Термин «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление» (или «изменение»), и приставки «in», которая переводится с латинского как «в направление», если переводить дословно «Innovatio» — «в направлении изменений». Само понятие innovation впервые появилось в научных исследованиях XIX века. Новую жизнь понятие «инновация» получило в начале XX века в научных работах австрийского и американского экономиста Й. Шумпетера в результате анализа «инновационных комбинаций», изменений в развитии экономических систем. Шумпетер был одним из первых учёных, кто в 1900-х гг. ввёл в научное употребление данный термин в экономике.

Инновация — это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьёзно повышает эффективность действующей системы. Вопреки распространённому мнению, инновации отличаются от изобретений.

Общее определение инноваций

«Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям» («Руководство Осло») определяет инновации как введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях.

Инновация — это результат инвестирования интеллектуального решения в разработку и получение нового знания, ранее не применявшейся идеи по обновлению сфер жизни людей (технологии; изделия; организационные формы существования социума, такие как образование, управление, организация труда, обслуживание, наука, информатизация и т. д.) и последующий процесс внедрения (производства) этого, с фиксированным получением дополнительной ценности (прибыль, опережение, лидерство, приоритет, коренное улучшение, качественное превосходство, креативность, прогресс).

Таким образом, необходим процесс: инвестиции — разработка — процесс внедрения — получение качественного улучшения.

Понятие инновация относится как к радикальным, так и постепенным (инкрементальным) изменениям в продуктах, процессах и стратегии организации (инновационная деятельность). Исходя из того, что целью нововведений является повышение эффективности, экономичности, качества жизни, удовлетворённости клиентов организации, понятие инновационности можно отождествлять с понятием предприимчивости — бдительности к новым возможностям улучшения работы организации (коммерческой, государственной, благотворительной, морально-этической).

Инновация — это такой процесс или результат процесса, в котором:

  • используются частично или полностью охраноспособные результаты интеллектуальной деятельности; и/или
  • обеспечивается выпуск патентоспособной продукции; и/или
  • обеспечивается выпуск товаров и/или услуг, по своему качеству соответствующих мировому уровню или превышающих его;
  • достигается высокая экономическая эффективность в производстве или потреблении продукта.

Инновация и другие похожие понятия

Стратегия футуродизайна «обгонять, не догоняя» (инновация как источник новых брендов)

Инновации рассматриваются с разных точек зрения: в связи с технологиями, коммерцией, социальными системами, экономическим развитием и формулированием политики. Соответственно, в научной литературе существует широкий спектр подходов к концептуализации инноваций.

При концептуализации понятия «инновации» полезно сравнить его с другими понятиями. В частности, в научной литературе отмечается, что понятие «инновация» часто смешивается с понятием «изобретение», обозначающим создание новой технической разработки или усовершенствование старой и термином нововведение, означающим внедрение новых решений. Кроме того, многие усовершенствования товаров и услуг было бы правильнее назвать просто словом «улучшение». Понятия «изменения» и «креативность» также иногда могут быть употреблены вместо понятия «инновации».

Чтобы отличать инновации от перечисленных выше понятий, нередко уточняется, что особенность инновации в том, что она позволяет создать дополнительную ценность, позволяет инноватору получить дополнительную ценность и связана с внедрением. В рамках этого взгляда инновация не является инновацией до того момента, пока она успешно не внедрена и не начала приносить пользу. Понятие экономической инновации было разработано Йозефом Шумпетером в работе «Теория экономического развития» (1911).

В рамках альтернативного подхода другие понятия используются как часть определения инноваций: «Инновация имеет место, когда кто-либо использует изобретение — или использует что-то уже существующее новым образом — для изменения образа жизни людей». В данном случае изобретением может быть новая концепция, устройство или другие вещи, которые облегчают деятельность, а инновационность не связывается с тем, получил ли организатор инновации какую-либо выгоду и принесла ли она позитивный эффект.

Эффективность инновационной деятельности

В современных условиях, правительства различных стран инвестируют огромные средства в научные исследования и инновационную деятельность, например Германия на научные исследования и разработки направила около 2,7 % ВВП, США — 2,8 %, Япония — около 3,5 %, страны с переходной экономикой тратят значительно меньше: Белоруссия — 0,74 % ВВП, Россия — 1,04 %. Однако в условиях кризиса мировой экономики на первый план выходит задача повышения эффективности использования средств, выделяемых предприятиям и научным коллективам. В связи с этим сталкиваемся с понятием экономической эффективности. Для данных целей в странах Европейского союза ежегодно публикуется «Европейское табло инноваций» (European Innovation Scoreboard — EIS). Так же в 2007 году на основе метода анализа среды функционирования были рассчитаны показатели технической эффективности для ряда стран Европейского союза. На основе полученных результатов эффективности все страны были объединены в 4 группы:

  1. инновационные лидеры;
  2. инновационные последователи;
  3. страны-умеренные инноваторы;
  4. догоняющие страны.

На основе метода анализа среды функционирования был проведён анализ конкурентоспособности белорусской экономики и влияние инновационной деятельности на данный показатель. В данном исследовании автор использует 43 страны, 3 входных параметра (наукоёмкость ВВП, количество учёных на один миллион человек, затраты на образование в % от ВВП), а также 3 исходящих переменных (количество национальных заявок на выдачу патентов, высокотехнологичный экспорт в % от промышленного экспорта, экспорт ИКТ в % от всего экспорта). Полученные результаты наглядно показывают, что наилучшие показатели преобразования затрат в результаты инновационной деятельности у таких стран как США, Япония, Южная Корея, Германия, в то же время Республика Беларусь, Российская Федерация и другие страны с переходной экономикой используют средства неэффективно.

Связь с политической системой

Существует мнение, что успешное развитие инновационных процессов зависит не от технических достижений отдельных изобретателей, а от политико-экономической системы, гарантирующей равные права собственности на основе власти закона

Согласно опросу консалтинговой компании StrategyOne (англ.)русск., большинство менеджеров ведущих мировых компаний включили Китай в пятёрку самых инновационных стран. При этом в «Индексе верховенства закона» за 2015 год Китай занимает 71 место, рядом с Украиной (70), Кыргызстаном (74), Россией (75).

Инновации в России и Китае

Основной источник:

В общем объёме экспортной торговли гражданской наукоемкой продукции на мировом рынке доля России оценивается в 0,3 %, в то время как доля США 39 %, Японии — 30 %, Германии — 15 %, Китая — 6 %.

Решением Правительства РФ в феврале 1994 года образован Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Общий объём поддержки Фонда составил в 90-х годах 134 млрд руб.

Также в России поддержкой инновационной деятельности занимается Российский фонд технологического развития.

Инновационную деятельность в России осложняет то, что наукоемкий бизнес среди всех видов предпринимательства является наиболее сложным и наиболее рискованным; высока криминализация общества; у предпринимателей отсутствуют начальные средства; ставки по кредитам высоки.

Центром эффективной инновационной политики в России являются местные инновации, возникающие в десятках частных или государственных инновационных инкубаторов (например, Нижегородский центр инкубации наукоемких технологий, Международный инкубатор технологий, Государственный венчурный фонд Самарской области) или ускорителях по образу и подобию модели IdeaLab или Y-Сombinator.

России также нужна стратегия, основанная на создании глобальных инновационных сетей.

Ситуация в Китае сильно отличается от ситуации в России. В инновационную стратегию Китая входят кластеры, созданные вокруг университетов, но не только. Китай предпринимает шаги получения обратных инноваций, получения инноваций из других стран и в конце концов создания глобальных инновационных сетей. Эти глобальные сети фактически поддерживают местные инновации. Промышленные кластеры в Китае стали центрами местного технологического развития, которые вливают в регионы огромное количество зарубежных инвестиций.

В Китае успешно поощряются инновационные деятели, потоки технологий и инвестиций, а также взаимодействие между отечественными и международными рынками. Все эти элементы важны для того, чтобы определить, генерировать, эксплуатировать и продвигать новые бизнес-идеи. Несмотря на то, что в Китае перестройка структуры науки шла медленно, Россия, как высокоинтеллектуальная страна, не настолько привязана к иностранным инновациям, как Китай, и способна сделать это гораздо быстрее.

Примечания

  1. Большая российская энциклопедия : / гл. ред. Ю. С. Осипов. — М. : Большая российская энциклопедия, 2004—2017.
  2. Федеральный закон «О внесении изменений в Федеральный закон „О науке и государственной научно-технической политике“» N 254-ФЗ от 21 июля 2011 года
  3. См. также статью «Технологические уклады».
  4. Базилевич В. Д. 12. 1. 2 Неортодаксальна теорія Й. А. Шумпетера // Історія економічних учень: У 2 ч.. — 3-е издание. — К.: Знання, 2006. — Т. 2. — С. 320. — 575 с. — ISBN 966-346-150-0.
  5. Милославский И. Новизна с последствиями
  6. 1 2 В этой статье использованы материалы статьи «Инновации в России Американский опыт и российская специфика» интернет-издания «Частный Корреспондент», распространяющиеся по лицензии CC-BY-3.0 — Информация о проекте
    Автор текста: Лоуренс Райт
  7. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание. Перевод с английского — издание второе исправленное. — М., 2010. — С. 31. — 107 с.
  8. Инновация // Казахстан. Национальная энциклопедия. — Алматы: Қазақ энциклопедиясы, 2005. — Т. II. — ISBN 9965-9746-3-2.
  9. Расходы на НИОКР (в % от ВВП). Данные Всемирного банка за 2008 год.
  10. Innovation Union Scoreboard Архивная копия от 23 января 2013 на Wayback Machine
  11. Измерение эффективности инновационной деятельности
  12. ВЛИЯНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЭКОНОМИКИ СТРАНЫ (НА ПРИМЕРЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ)
  13. «Milk without the cow», The Economist, Oct 20th 2016
  14. Угрожают ли мировой экономике инновации в Китае?
  15. Индекс верховенства закона в странах мира в 2015 году
  16. * сост. и ред. Фонштейн Н. М. Основы коммерциализации результатов НИОКР и технологий. — М.: АНХ, 1999. — 271 с. — ISBN 5-900286-04-5.
  17. Коммерциализация технологий, 1997, с. 30.
  18. Нижегородский центр инкубации наукоемких технологий
  19. Международный инкубатор технологий
  20. Государственный венчурный фонд Самарской области
  21. Коммерциализация технологий, 1997, с. 307.

Литература

  • Азгальдов Г. Г., Костин А. В. Интеллектуальная собственность, инновации и квалиметрия // Экономические стратегии, 2008. — № 2 (60). — С. 162—164.
  • Друкер П. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2007. — 432 с. — ISBN 0-88730-618-7.
  • Инновации в корпусе гуманитарных идей : материалы конференции Института фундаментальных и прикладных исследований МосГУ 16–17 февраля 2012 года. Ч. 1 : сб. науч. трудов / под ред. Вал. А. Лукова, Вл. А. Лукова ; Моск. гуманит. ун-т. Ин-т фундамент. и прикл. исследований. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. — 83 с.
  • Инновации в корпусе гуманитарных идей : материалы конференции Института фундаментальных и прикладных исследований МосГУ 16–17 февраля 2012 года. Ч. 2 : сб. науч. трудов / под ред. Вал. А. Лукова, Вл. А. Лукова ; Моск. гуманит. ун-т. Ин-т фундамент. и прикл. исследований. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. — 91 с.
  • Кирьяков А. Г. Воспроизводство инноваций в рыночной экономике (Теоретико-методологический аспект). — Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2000.
  • Орлов А. И., Орлова Л. А. Современные подходы к управлению инновациями и инвестициями // Экономика XXI века. — 2002. — № 12. — С. 3—26.
  • Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. — Таганрог: ТРТУ, 2006.
  • Харгадон Эндрю. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний = How Breakthrouths Happen. The Surprising Truth About How Companies Innovate. — М.: Вильямс, 2007. — 304 с. — ISBN 1-57851-904-7.
  • Гершман М. А. Инновационный менеджмент. — М.: Маркет ДС, 2008. — 200 с. — ISBN 5-7958-0150-6.
  • сост. и ред. Фонштейн Н. М. Основы коммерциализации результатов НИОКР и технологий. — М.: АНХ, 1999. — 271 с. — ISBN 5-900286-04-5.
  • сост. и ред. Петруненков А. А., Фонштейн Н. М. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт. — М.: ЗелО, 1997. — 376 с. — ISBN 5-86483-060-7.
  • Никитин С. М. Наука в современной капиталистической экономике. — М.: Наука, 1987. — 237 с.
  • Глущенко И. И. Система стратегического управления инновационной деятельностью. — г. Железнодорожный: ООО НПЦ «Крылья», 2006. — 356 с. — ISBN 5-901039-11-4.

Задача №134 (организация инновационной деятельности)

Проанализироват ь ситуацию и выполнить следующие задания:
1. Изучите внимательно содержание данной ситуации. Выступив в качестве экспертов консалтинговой компании Pricewaterhouse Coopers, попытайтесь оценить эффективность управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК» и определить необходимость реализации организационных изменений на основе использования метода балльной оценки. При анализе используйте 5-балльную шкалу оценивания: 5 баллов – высокий уровень эффективности системы управления, необходимости в проведении организационных изменений нет; 1 балл – низкий уровень эффективности системы управления, компания нуждается в обязательной реализации организационных изменений. При оценке эффективности системы управления компанией следует проанализироват ь следующие критерии по 5-балльной шкале оценивания.
Рассчитайте сумму баллов и разделите ее на количество критериев оценивания (их 22). Таким образом, вы получите среднее значение показателя эффективности системы управления компании «ГОТЭК». Согласно этому показателю вы можете принять решение относительно эффективности системы управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК» и определить целесообразност ь внедрения организационных изменений. Чем ближе суммарный балл к 1, тем более целесообразны организационные изменения; чем ближе суммарный балл к 5 баллам, тем менее целесообразны в компании организационные изменения. В этом случае обоснуйте, какие организационные изменения необходимы.

2. Разработайте программу изменений согласно любой из моделей управления изменениями на ваш выбор.
Исходные данные. В 2004 году главный акционер и председатель совета директоров группы предприятий «ГОТЭК» (г. Железногорск Курской области) Владимир Чуйков мог быть вполне довольным тем, как развивается его бизнес. В группу, которая представляла собой объединение юридических лиц, основанное на едином управленческом центре и взаимном владении акциями, входило 7 предприятий, из которых 4 занимались производством: ЗАО «ГОТЭК» производило гофрированный картон, транспортную и потребительскую упаковку с флексографской печатью, ЗАО «ГОТЭК-Принт» – упаковку из микрогофрокарто на и картона хром-эрзац с офсетной печатью, ЗАО «ГОТЭК-Литар» – транспортную и розничную упаковку из формованной бумажной массы для яиц и держатели бумажных стаканов для «Макдоналдса», ЗАО «ПОЛИПАК» – гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов с печатью и без печати.
Ситуация на рынке складывалась более чем удачно. Емкость рынка российской упаковочной продукции, согласно исследованиям компании PRADO Marketing, в 2002 году достигла 15,7 млрд. долл., и ее рост прогнозировался на уровне не менее 20% в год. В 2004 году главное предприятие группы, ЗАО «ГОТЭК», которое формировало до 65% выручки группы, заняло лидирующие позиции в своем сегменте. Неплохие показатели демонстрировали и другие предприятия группы. Ключевыми клиентами предприятия являлись компании «Марс», «Балтика», P&G, «Сан Интербрю», «Крафт Фудс».
В то же время в самом высокодоходном сегменте рынка – производстве ящиков сложной конфигурации с цветной печатью и защитными покрытиями (высечка) – ЗАО «ГОТЭК» уступало по объему производства финско-шведском у концерну Stora Enso.
Кроме этого, производственны е площадки группы хоть и находились в Центральном федеральном округе, но все же на значительном отдалении от потенциальных клиентов, основная часть которых расположена в Москве и Московской области. Сдерживающим фактором по сравнению с предприятиями полного цикла, Набережно-Челни нским КБК и ОАО «Архбум», являлось и отсутствие у «ГОТЭКа» собственной сырьевой базы. По данным исследовательск ой компании Abercade Consulting, с начала 2004 года цены на сырье росли скачкообразно, причем порой повышение достигало 10%, что не могло не сказаться на рентабельности «ГОТЭКа».
Компания стремилась стать главным брендом в упаковочной отрасли, лидером на рынке. В теории все выглядело просто. Группе компаний необходимо было добиться увеличения процентного присутствия в системе закупок ключевых клиентов. Это давало бы стабильный и прогнозируемый сбыт, загруженность производства, снижение издержек и более высокую прогнозируемост ь бизнеса в целом. На тот момент поставки десяти ключевым клиентам формировали 23% выручки группы. При этом доля одного заказчика не превышала 4,7%. Специфика рынка такова, что крупные потребители гофротары предпочитают распределять заказы сразу у нескольких поставщиков, чтобы застраховаться, например, от сбоев в поставках.
По мнению основного акционера компании Владимира Чуйкова, выполнить эти задачи можно было, предложив потребителям уникальный уровень сервиса. «Путь, в принципе, верный, – говорит один из экспертов рынка. Производство гофротары – это рынок, где выбирает не продавец, а покупатель, который имеет возможность, что называется, покапризничать. На моей памяти одна крупная компания завернула миллионную партию ящиков только потому, что, по их мнению, оттенок цвета печати был «не тот», хотя все было выполнено строго по техническому заданию. Российским компаниям непросто конкурировать с международными корпорациями, особенно в сегменте высечки. У лидера рынка – Stora Enso – финальные цены на упаковку выше, чем у российских компаний, и все равно проблем со сбытом нет. Во-первых, концерн Stora Enso пришел на рынок с портфелем клиентов из числа западных компаний, имеющих производство в России. Во-вторых, качество у него все-таки повыше за счет современного оборудования. Плюс современный подход к сервису. И, наконец, на предприятиях концерна в Европе работают крупные научно-техничес кие центры, которые генерируют новые решения в упаковке».
В этой ситуации топ-менеджмент «ГОТЭКа» придерживался агрессивной стратегии модернизации производства и строительства новых производственны х площадок. Используя заемные средства Сбербанка и Внешторгбанка, а также средства от выпущенных в 2003 году корпоративных облигаций, компания «ГОТЭК» инвестировала с 2000 по 2005 год порядка 60 млн. долл. в модернизацию технологическог о комплекса ЗАО «ГОТЭК» и около 30 млн. – в обновление технологической базы других предприятий группы. В 2004 году компания начала строительство фабрики по производству гофропродукции в Новомосковске, поближе к московскому рынку сбыта и одному из ключевых клиентов – компании P&G.
В марте 2004 года топ-менеджмент пришел к осознанию, что только передовых технологий недостаточно для достижения поставленных амбициозных целей, так как стратегии компании должны соответствовать и ее структура, и бизнес-процессы . Единственный ресурс, который мог бы обеспечить более успешное развитие, – организационный .
Топ-менеджмент группы «ГОТЭК» выделил ключевую задачу – сделать разрастающуюся компанию более управляемой и профессиональной.
На тот момент каждое из четырех производственны х предприятий группы являлось, по сути, автономным бизнесом. Над ними стояла управляющая компания «ГОТЭК-Инвест».

Рисунок 1 – Структура управления компании «ГОТЭК»
«Назвать эту компанию настоящим центром управления можно было с большой натяжкой, – говорит директор департамента организационног о развития ЗАО «ГОТЭК-Инвест» Елена Додонова, – тогда она находилась в зачаточном состоянии, и основной ее функцией был контроль за денежными потоками. В компании было 5 отделов и работало в общей сложности 20 человек. Производственны е предприятия группы сами занимались производством, продажами, логистикой. Такая схема, на взгляд управленцев, была хороша до той поры, пока предприятия группы самостоятельно оперировали в разных сегментах рынка тары и упаковки и сами определяли стратегию своего развития. Но для того, чтобы они действовали, что называется, в едином порыве и по единым стандартам, нужно было придумать что-то новое.
«В процессе обсуждения выдвигались идеи провести изменения своими силами, – говорит Елена Додонова, – но когда мы, пытаясь разобраться в существующей организации бизнеса, проанализировал и систему управления, то поняли, что ни сил, ни знаний для того, чтобы все это упорядочить самостоятельно, нам не хватит».
Так возникла идея пригласить профессиональну ю команду. «Мы обратились к нескольким компаниям с заявкой, в которой определили ключевые проблемы, – продолжает Е. Додонова, – наиболее оперативно откликнулась консалтинговая компания Pricewaterhouse Coopers. Ее сотрудники точно поняли наше техническое задание и представили свое видение решения наших проблем».
Решение задачи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *