Группа компаний

Краткое пошаговое Бизнес-руководство

Итак, приступим к действиям, настроившись на положительный результат .
Шаг — 1
Группа компаний — это организованные и (или) контролируемые одним или несколькими лицами две и более самостоятельные компании. Они могут быть связаны между собой юридическими или иными отношениями. Такие компании управляются из одного центра для получения прибыли. Важно, чтобы группа компаний позволяла минимизировать налогообложение прибыли. Поэтому начните с выбора юрисдикции для компании-центра. Выполнив это, переходим к следующим действиям .
Шаг — 2
Хорошей структурой в целях минимизации налогообложения представляется структура, состоящая из материнской компании, зарегистрированной в безналоговой юрисдикции, связанной компании, зарегистрированной в стране, являющейся участником многочисленных налоговых соглашений, и российских компаний. Они будут непосредственно производить какие-либо действия на территории России. Задумайтесь о выборе безналоговой юрисдикции, изучив законы о компаниях наиболее «популярных» безналоговых стран (Британские Виргинские Острова, Багамы и т.д.). Точно так же изучите в общих чертах законодательство стран-участников налоговых соглашений и сами эти соглашения. Выбор таких юрисдикций будет во многом зависеть от характера вашего бизнеса. Выполнив это, переходим к следующим действиям .
Шаг — 3
Найдите юридическую компанию, занимающуюся регистрацией компаний за рубежом. Таких фирм очень много, но стоит иметь в виду, что большая часть из них способна предоставлять лишь услуги по непосредственной регистрации компаний. Полноценную консультацию по налогам и созданию групп компаний такие фирмы дать не могут. Поэтому либо как следует изучите законы о компаниях разных стран сами, либо воспользуйтесь помощью юриста-международника, который специализируется на тех или иных юрисдикциях. Выполнив это, переходим к следующим действиям .
Шаг — 4
Вы можете также купить уже готовые компании (созданные ранее) и «встроить» в их структуру свои российские компании. Это имеет смысл для тех, кто боится потерять врем, так как фактическая регистрация компании (со всеми пересылками документов) в среднем может занять до двух недель, а документы готовой компании будут у вас буквально за два-три дня. Выполнив это, переходим к следующим действиям .
Шаг — 5
Иностранные компании нуждаются в годовом обслуживании — оформлении всех необходимых решений, своевременной сдаче бухгалтерской отчетности (при необходимости) в налоговые органы. Некачественное обслуживание «головных» компаний группы ставит под удар весь бизнес, поэтому при регистрации выбирайте фирму, которая сможет гарантировать обслуживание ваших компаний. Обращайте внимание на цены на обслуживание: слишком низкие расценки могут свидетельствовать о том, что в пакет обслуживания компании входят не все значимые действия, и за что-то придется доплачивать .

Надеемся ответ на вопрос — содержал полезные для Вас сведения. Удачи!Чтобы найти ответ на интересующий Вас вопрос воспользуйтесь формой — Поиск по сайту.
Ключевые теги: Бизнес

ХРОНИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Организации состоят из отдельных людей. И хотя мы пытаемся проявлять больше дисциплины в профессиональной жизни, мы неизбежно привносим в организации свои личные склонности. Мы и здесь продолжаем искать быстродействующие средства устранения острых болезненных симптомов, вместо того чтобы оздоравливать саму систему.
Хронические проблемы людей становятся хроническими проблемами организаций, когда «критическая масса» работников каждый день проносит их с собой через ворота предприятия и когда общественные ценности побуждают добиваться немедленных результатов и быстрых решений для глубоких и трудных проблем.
Хотя это в большей мере относится к Америке, по своему опыту работы за границей я могу сказать, что следующие семь проблем в какой-то мере универсальны — они существуют в организациях многих других стран.
Проблема 1. Отсутствие общего видения и общих ценностей: либо в организации вообще отсутствует заявление о миссии, либо нет глубокого понимания миссии на всех уровнях организации и приверженности ей.
Большинство руководителей не понимают, что означает создать заявление о миссии, которое действительно отражает общие взгляды и общие ценности всех сотрудников на всех уровнях организации. Это требует терпения, дальновидности и всеобщего участия, а подобные добродетели котируются в очень немногих компаниях. Заявление о миссии есть во многих организациях, но сотрудники обычно не обращают на него никакого внимания: они не участвовали в его разработке, и поэтому оно не стало частью их культуры. Организационная культура по определению подразумевает, что общее видение и общие ценности, представленные в заявлении о миссии, согласованы, поняты и применяются на всех уровнях организации.
По своему опыту я знаю, что если у вас нет корпоративной конституции, которой подчинено все остальное, то наверняка возникнут остальные шесть хронических проблем.
Чтобы быть эффективным, ваше заявление о миссии должно учитывать четыре типа фундаментальных человеческих потребностей: экономические (деньги), социальные (взаимоотношения), психологические (рост и развитие) и духовные (вклад). В большинстве случаев заявления о миссии учитывают не все из них. Чаще всего упускается психологическая потребность людей в самосовершенствовании. В некоторых случаях не формулируются идеи взаимоотношений в духе «выиграл/выиграл», справедливости в оплате труда, приверженности компании системе принципов или ценностей, служения обществу, в том числе сотрудникам и собственникам, клиентам и поставщикам.
Эта первая хроническая проблема подобна невидимой части айсберга. Если у компании есть какая-то заявленная «миссия», проблема не очевидна: администрация может не знать, что далеко не все ее разделяют. Но именно отсутствие общего видения и ценностей лежит в основе почти всех других проблем.
Проблема 2. Отсутствие четкой стратегии: либо она недостаточно разработана, либо неэффективно выражена и/или не отвечает желаниям и потребностям людей и существующим реалиям.

В современном мире изменения происходят так стремительно, что «дорожные карты» становятся бесполезными, поэтому стратегическое мышление необходимо переключить с карт на компас. Людям просто необходим компас, настроенный на конституцию организации (заявление о миссии, где сформулированы принципы и ценности), чтобы можно было гибко приспосабливаться к меняющейся обстановке.
Старая модель стратегического планирования обозначала цели (куда мы идем), пути (как туда добраться) и средства (как организовать необходимые ресурсы). Новая модель предполагает использование компаса и системы принципов и ценностей для создания путей достижения целей. Большинство организаций в настоящее время склонны экстраполировать существующие тенденции в будущее и называть это стратегическим планированием. Руководители этих организаций не задаются вопросами: «Куда мы хотим добраться через пять лет?» или «Какого рода организацию мы хотим иметь?» Вместо этого они ведут себя реактивно по отношению к внешней среде, по отношению к тенденциям в рамках которых они оперируют. Поэтому их планы учитывают существующие тенденции, но не отражают их видения. В других организациях идут на поводу миссии и ценностей, и стратегия не отражает существующих течений.
Хорошее стратегическое планирование должно отражать и видение, и существующую ситуацию. Приложите все усилия к тому, чтобы ваш стратегический маршрут следовал из вашего заявления о миссии и отражал видение и ценности, но учитывал также и внешние реалии и тенденции, так чтобы ваши продукты и услуги отвечали требованиям сегодняшнего дня. Достичь этого равновесия и поддерживать его трудно. Здесь необходима высочайшая осмотрительность и мудрость. С точки зрения существующих тенденций нужен некий социальный радар. А с точки зрения системы ценностей — приверженность и совесть. Если вы не имеете глубоко укоренившейся в сердце вашей организации системы ценностей, вам будет недоставать внутренних источников чувства безопасности, и вы начнете искать их вовне. Вы начнете метаться, и вам придется играть по чужим правилам.
Проблема 3. Недостаточная согласованность между структурой и общими ценностями, между видением и системами. Структура и системы организации не способствуют стратегическому развитию.
Проблема согласованности актуальна повсюду. Спросите себя: «Является ли наше заявление о миссии нашей конституцией, высшим законом для всех? Всякий ли человек, приходящий в организацию, присягает этой конституции? Всякая ли программа, система, даже структура нашей организации подчинены этой конституции?» Если вы отвечаете «Нет», а обычно так и бывает, — у вас есть проблема согласованности.
Если в вашей организации нет общей системы ценностей, то нет и внутренних источников безопасности. Где в таком случае вы искать чувство защищенности? В жестких системах и структурах. Почему? Потому что они гарантируют предсказуемость, уверенность в том, что солнце завтра взойдет. Имея прочные и жесткие системы и структуру, вы обладаете чувством предсказуемости. Но при этом у вас остается мало свободы для адаптации к меняющейся обстановке — и это может погубить вас; доказательство тому — многие американские компании и целые отрасли экономики.
Во многих американских компаниях количество единиц, подконтрольных одному начальнику, шесть-семь, от силы десять. И вдруг оказывается, что конкуренция требует более высокой нормы управляемости (один к пятидесяти) и совершенно иной структуры издержек. Они понимают, что им необходима реструктуризация, в противном случае конкурировать невозможно. Однако многие компании сохраняют прежнюю структуру, просто потому что «здесь так принято». Другие компании видят единственный выход в сокращении штатов, ведь рынок требует от них упрощения структуры и систем. А это вызывает большой переполох: люди боятся увольнений. Они ищут новую структуру, продолжая упорно держаться за старую.
Многие руководители говорят, что ценят капитализм, но на самом деле они поощряют феодализм. Они называют себя сторонниками демократии, но вознаграждают автократию. Они говорят, что ценят открытость и гласность, но своим поведением содействуют недомолвкам и интригам.
Острыми симптомами этой хронической проблемы являются межличностные конфликты и борьба за влияние между отделами. Попытки прибегнуть к быстродействующим косметическим решениям — новым программам переподготовки или обучения коммуникационным навыкам — в отсутствие доверия обречены на провал. Некоторые руководители пытаются реорганизовать систему оплаты труда, чтобы укрепить мотивацию работников. Но подчиненные при этом чувствуют себя обманутыми, потому что менеджмент свято блюдет свои интересы, и никто не знает, чего ожидать завтра. Новая система вознаграждения может вынуждать людей повышать производительность, соперничая друг с другом, даже если провозглашаются такие ценности, как работа в команде и сотрудничество.
Проблема 4. Неверный стиль: философия менеджмента противоречит или не вполне соответствует общему видению и ценностям, или непоследовательно воплощает видение и ценности, сформулированные в заявлении о миссии.
Эта хроническая проблема в некотором смысле даже более фундаментальна, чем предыдущие три, — ведь обычно стиль формируется под влиянием прошлого опыта, прежних учителей — будь то в семье, в школе или в бизнесе. Воспитание оказывает мощное воздействие на наш стиль, поскольку наша эмоциональная и психологическая потребность в признании особенно велика, когда высока наша зависимость. Нравится нам это или нет, но авторитарный, даже деспотичный отец может быть единственным человеком, обеспечивающим наше выживание, так что его стиль становится нашим стилем.
Когда мы сталкиваемся со стилем, существенно отличающимся от нашего, например оскорбительным или конфронтационным, мы можем испытать шок. Мой восьмилетний сын Джошуа был совершенно потрясен, услышав в новостях, что мальчика одного с ним возраста бросили родители. Он не мог прийти в себя два дня, спрашивая: «Как такое может быть?» Он даже предположить не мог, что такое бывает, — настолько это было ему незнакомо.
Когда человек оказывается в новой обстановке с новой системой ценностей, не соответствующей его стилю, он должен буквально переродиться. Он должен максимально глубоко проникнуть в новую для него систему ценностей, чтобы она его перепрограммировала и стала новой конституцией его личной жизни.

На стиль сотрудников сильное влияние оказывает стиль их наставников из высшего руководства, и большинство из них научены быть менеджерами, а не лидерами. Поэтому они думают о продуктивности, о вещах. Они не думают о людях, не думают о принципах, потому что их этому не учили.
Наше общество настолько многообразно и подвижно, что согласование стиля с видением и ценностями организации может оказаться очень трудной задачей. Возможно, вам придется в какой-то степени адаптировать свой стиль. Вот почему так важно принцип-центричное лидерство. Принцип-центрич- ность дает гибкость, подвижность, в той мере, в какой стиль лидерства согласуется с этими принципами.
Кто-то усомнится в том, что старая гвардия руководителей станет осваивать новые приемы и стиль. Кто-то станет утверждать, что стиль прирастает к человеку — будь то певец, комик или менеджер — и его уже не переиначишь. Я считаю, что хотя адаптировать или изменить стиль очень трудно, но все-таки это возможно. Наш стиль лидерства может быть «ситуационным»,
но, прежде чем мы сможем приступить к изменениям, нам могут потребоваться новые наставники и модели для подражания.
Не стихают споры о том, рождаются лидерами или становятся. Я уверен, что большинство из них возрождаются, получают новую жизнь благодаря наставничеству — в процессе освоения и применения правильных принципов. Вот почему великие лидеры служат наставниками и открывают путь новым поколениям и полной трансформации. Но при этом цена может быть огромной; чтобы осуществить значительные изменения, приходится многим пожертвовать и многое выстрадать.
В организации может уживаться множество различных стилей, пока люди придерживаются одних и тех же принципов. Однако лучше всего постараться найти условия, наиболее соответствующие вашему стилю. Для одних организаций ваш стиль более приемлем, чем для других. Требуется истинная мудрость, чтобы решить, где ваш стиль больше соответствует стилю организации, учитывая, что изменить его очень трудно.
Проблема 5. Недостаточные навыки: стиль не соответствует навыкам или не хватает навыков для реализации подходящего стиля.
Порой люди пытаются менять стиль, хотя им просто недостает навыков. Они не знают, например, как делегировать полномочия, как проявлять эмпатию, принимая точку зрения другого человека, как достигать синергии в поиске третьей альтернативы, как разрабатывать соглашения в духе «выиграл/выиграл». Недостаток знаний и умений не относится к числу хронических проблем, поскольку ее можно решить, повышая образование и квалификацию.
Начинающие лыжники, например, очень скоро вырабатывают свой стиль катания и достигают определенного уровня, но им не хватает навыков преодолевать склоны при определенных условиях. Их стиль и навыки ограничены определенным состоянием снега, погодными условиями и привычными трассами. Даже если у них есть желание, мотивация, отличная физическая подготовка, им все равно нужно развивать навыки, чтобы достигать результатов.
Развивая навыки, люди начинают хотеть большего и даже менять стиль. Например, когда человек знакомится с новым инструментом управления временем, приобретая при этом новые навыки, он существенно меняет образ жизни. Или когда он начинает учиться искусству сопереживания, он может обнаружить, что это одновременно меняет и его стиль. Еще Карл Роджерс, основатель гуманистической психологии, утверждал: если вы действительно хотите, чтобы люди изменились, проникнитесь их чувствами. Постепенно они начинают осознавать и реализовать свой потенциал; в каком-то смысле сам процесс начинает менять их.
Проблема 6. Низкий уровень доверия: недостаточное доверие приводит к замкнутым коммуникациям, негативно отражается на решении проблем, сотрудничестве и работе в команде.
Уровень доверия определяет качество взаимоотношений между людьми. В известном смысле доверие — это проблема курицы и яйца. Пытаясь добиться доверия в отрыве от решения других хронических и острых проблем, вы лишь усугубляете ситуацию. Например, один из лучших способов укрепить доверие — совместная работа над заявлением о миссии и вопросами согласования структур и систем. Но если вы пытаетесь делать это, сохраняя закрытый стиль управления, ваши подчиненные будут настороже и не будут слишком полагаться на ваши слова.
Отсутствие доверия препятствует коммуникации, сколь бы ни были развиты ваши коммуникационные навыки. В организациях с низким уровнем доверия, менеджеры обычно предлагают трудовые соглашения, должностные инструкции, заявления о миссии, в разработке которых сотрудники не участвуют. А не участвуя в их подготовке, люди не используют их в качестве конституции; вместо этого они стараются установить иерархические порядки и процедуры, чтобы защитить свои рабочие места.
Доверие — ощущение, что «я могу вам доверять», или «вы человек, которому можно доверять, надежный человек», или «вы человек, который признает свои ошибки», или «к вам можно найти подход», или «если вы что-то обещаете, то всегда выполняете», — это инстинктивное чувство, определяющее все остальное. Если вы двуличны, вам не удастся решить проблему недоверия: словами нельзя решить проблему, созданную вашим поведением.
Способность вызывать доверие, надежность — это не только цельность характера; необходима компетентность. Иными словами, вы можете быть честным врачом, но, прежде чем я смогу довериться вам, я хочу убедиться в вашей компетентности. Мы зачастую сосредоточиваем все внимание на цельности, упуская из виду профессионализм. Честные, но не компетентные в своей области люди не вызывают доверия.
Проблема 7. Отсутствие цельности: ценности не соответствуют привычкам; нет корреляции между тем, что вы цените и во что верите, и тем, что вы делаете.
Если человеку недостает цельности, то как он сможет увеличить эмоциональный банковский счет? Как он может заслужить доверие? Как сможет адаптировать свой стиль к новым требованиям меняющейся среды? Как создаст культуру истинного доверия?
А если цельности нет у компании, как она сможет удовлетворять своих клиентов? Как сумеет удержать своих лучших работников? Как ей удастся остаться на плаву?
Человек, который живет в отрыве от своей системы ценностей, скорее всего, не имеет сформулированной миссии. Без четкого осознания и провозглашения ценностей привычки всегда будут довлеть над нами. Разумеется, бывает и так, что у человека есть заявленная миссия, но он не живет по ней. Это уже двоедушие или лицемерие.
Корпоративное двоедушие — это в сущности то же самое, только многократно умноженное, поскольку корпорации состоят из людей. Вот почему, когда мы обнаруживаем в своей организации те или иные из перечисленных семи хронических проблем и когда руководители стремятся винить в них всех и вся, мы должны предложить им зеркало, где легко увидеть первоисточник этих проблем. Им не нужно никого искать, достаточно задать вопрос: «Обладаю ли цельностью я сам?»

ЭТИ ПРОБЛЕМЫ ИСПРАВИМЫ
Все эти семь хронических проблем исправимы. При этом они весьма распространены — у ваших конкурентов этих язв наверняка не меньше, чем у вас. Успех в бизнесе — понятие относительное. Он измеряется в сравнении не с каким-то идеалом, а с конкурентом. И поскольку перечисленные проблемы есть так или иначе в большинстве организаций, люди приспосабливаются к ним в своей профессиональной жизни, приучаются жить с этими проблемами. И это может длиться достаточно долго, пока боль не станет слишком острой.
Я убежден в том, что просвещенные руководители способны излечить свои организации от хронических проблем, не ограничиваясь острыми симптомами. Но чтобы сделать это, они должны менять себя, укреплять доверие, пересматривать структуру и системы. Большинство лидеров пытаются делать это в той или иной степени. Каждый из них старается создать прибыльную, информированную, умелую, продуктивную, проникнутую духом сотрудничества организацию. И они начинают ценить людей не меньше, чем прибыли.

База знаний

По мере роста бизнеса у собственников нередко оказывается несколько юридических лиц, деятельность которых пересекается. Тогда встает вопрос об эффективной организации и грамотном управлении всеми этими компаниями.

Юридического определения «группа компаний» в Российском Законодательстве нет, но в деловом обороте часто используется. Под «группой компаний» понимается сотрудничество нескольких организаций или индивидуальных предпринимателей, которые объединились для реализации общих целей и задач.

Юридическим закреплением такой формы сотрудничества может служить:

1. Некоммерческая организация (Ассоциация, Союз, Объединение). Основной целью некоммерческой организации является не извлечение прибыли, а нематериальные блага. Примером может быть защита прав и интересов перед третьими лицами или организациями. При этой форме реализации Ваших задач, у Вас будет юридическое лицо, имеющее самостоятельный баланс, счет, руководителя. Организация не сможет принимать оплату по коммерческим договорам участников, а существует за счет благотворительных и иных взносов. При этом в названии должно обязательно содержаться указание на организационно-правовую форму, то есть Некоммерческую организацию.

2. Управляющая компания. Принимает на себя полномочия по управлению одной или несколькими организациями. Имеет самостоятельный баланс, счет, руководителя. Организационно-правовая форма управляющей компании – ООО или ОАО. При этом полномочия исполнительных органов управляемых компаний передаются Управляющей компании, который действует от их лица и в их интересах.

3. Товарищество. В своей деятельности руководствуется гл. 55 ч. 2 ГК РФ. Особенностью является то, что при этом не создается самостоятельного юридического лица, а учреждается подписанием договора о сотрудничестве. В договоре нужно указать название, которое Вам необходимо, полномочия членов (могут согласованно принимать решения, могут назначить одну компанию, которая будет руководить общей работой, а может каждый участник самостоятельно от имени Товарищества), вклады (могут быть материальные или нематериальные) и пр.

Рассмотрим подробнее – что представляет собой Управляющая компания и Товарищество.

Управляющая компания — за все в ответе
— Это самостоятельное юридическое лицо (ООО, ИП), которое принимает на себя полномочия по управлению одной или несколькими организациями.
— Структура Управляющей компании ничем не отличается от обычного юридического лица.
— Полномочия по управлению передаются на основании Договора управления.
— Сведения об Управляющей компании вносятся в ЕГРЮЛ вместо Генерального директора в управляемой компании.
— Ответственность за деятельность ведомых компаний несет Управляющая компания.
— Раздельное ведение учета всех управляемых компаний и Управляющей.
— Управляемые компании являются независимыми друг от друга и действуют самостоятельно под руководством Управляющей компании.
— Имущество каждой управляемой компании является обособленным и принадлежащим непосредственно собственнику.
— Прибыль, получаемая управляемой компанией, принадлежит только ей, без участия других управляемых организаций и Управляющей компании. Управляющая компания получает вознаграждение в рамках договора управления.

Товарищество: «Верным курсом идете, товарищи!»
— Создается без образования нового юридического лица на основании договора о совместной деятельности с вкладами участников денежными средствами, имуществом и иными ресурсами.
— Все имущество, внесенное участниками и полученное в результате деятельности, – является общей совместной собственностью Товарищества.
— Товарищество представляется по одному из вариантов, предусмотренных договором: одним участником от имени Товарищества, любым участником от имени Товарищества, всеми участниками одновременно.
— Прибыль между участниками распределяется пропорционально их вкладам.
— У Вас могут возникнуть проблемы с открытием счета в банке на Товарищество, поскольку нет документов о государственной регистрации, но возможно открытие счета в банке от имени одного из участников – товарищей. В вопросах кредитования Простое товарищество является полноценным субъектом для банков.
— При учреждении Товарищества каждый его участник может вести деятельность как самостоятельно, так и через Товарищество, если это затрагивает общие интересы.

Объединяясь в группы и расширяя круг клиентов, компании получают не только большую стабильность, но и возможность зарабатывать больше прибыли.

Особенности использования управляющей компании

Журнал «Финансовый Директор», № 7-8 за 2005 год

      Большинство современных холдингов, даже небольших, имеют в своей структуре управляющую компанию. Она играет роль своеобразной штаб-квартиры, в которой принимаются наиболее важные решения, касающиеся стратегического развития компании, а иногда и оперативного управления. При создании управляющей компании следует четко представлять себе цели создания, структуру, а также специфику ее использования.

Термин «управляющая компания» в современной практике менеджмента применяется довольно широко (см. таблицу). Рассмотрим подробнее особенности использования управляющих компаний в российских условиях в разрезе представленной классификации.

Цель создания

Законодательно понятие «управляющая компания» определено только для целей управления имуществом в инвестиционных фондах, кредитных, лизинговых компаниях1 и управления средствами негосударственных пенсионных фондов2. Именно эти компании занимаются управлением инвестиционными средствами.

Для этих целей под управляющей компанией понимается юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством РФ и имеющее лицензию на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами. Впрочем, в нашей статье речь пойдет не об этих управляющих компаниях. Инвесторы, работающие с предприятиями реального сектора экономики, также создают такие компании для управления своими инвестициями. Это позволяет эффективно контролировать зависимые и дочерние предприятия, а также рассматривать их как отдельный инвестиционный проект. Именно об управляющих компаниях в реальных холдингах и пойдет речь. При этом если предприятия приобретаются на долгосрочную перспективу, не с целью перепродажи, и передаются под контроль управляющей компании, то нужно уже говорить о создании управляющей компании для управления холдингом. Это наиболее распространенная сегодня цель использования управляющих компаний. Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Управляющая компания позволяет оперативно контролировать деятельность предприятий, входящих в холдинговую структуру, в частности отслеживать финансовые потоки и расходы, оптимизировать процесс взаимодействия предприятий друг с другом внутри холдинга, а также принимать эффективные управленческие решения. Иногда управляющая компания в холдинге выполняет ряд общекорпоративных функций (финансовое управление, маркетинг, снабжение, сбыт), что позволяет сэкономить на количестве сотрудников, осуществляющих эти функции отдельно по каждому предприятию группы.

Таблица. Классификация управляющих компаний

В зависимости от цели создания В зависимости от отношения к объекту управления В зависимости от выполняемых функций
Управление инвестиционными проектами.
Управление холдингом.
Способ участия партнеров в бизнесе
Внешняя управляющая компания.
Внутренняя управляющая компания
Номинальная управляющая компания.
Реальная управляющая компания

Управляющая компания также может быть создана для использования в целях альтернативного участия партнеров в бизнесе в случае, если они напрямую не могут или не хотят быть собственниками бизнеса, но желают его контролировать и принимать участие в управлении.

Личный опыт Денис Иванов
Генеральный директор ЗАО «Финансовый резерв» (г. Москва)
В одном из региональных бизнес-проектов компании «Роснефтегазстрой» (в которой я работал ранее) в качестве партнера выступала администрация области. Она не могла финансировать проект, но хотела участвовать в управлении. Как обеспечить интересы администрации, не дав ей должного объема акций производственного предприятия? Мы создали управляющую компанию, где администрация имела «блокирующий пакет» акций и таким образом участвовала вместе с нами в управлении бизнесом. Но при этом она не участвует в прибыли производственного предприятия, а в случае продажи его акций или ликвидации не будет участвовать в разделе имущества.

Отношение к объекту управления

Для управления бизнесом можно создать аффилированную управляющую компанию или привлечь специализированную внешнюю организацию, никак не связанную с управляемыми предприятиями, а также их учредителями или руководством. Выбор той или иной формы управления зависит от специфики бизнеса и целей, которые преследуют собственники.

Обычно аффилированная управляющая компания является материнской компанией в холдинге и осуществляет свою управленческую деятельность на основании устава. Это чревато тем, что в критических ситуациях именно материнская компания, в которой, как правило, сосредоточены основные активы холдинга, будет нести риск ответственности за неэффективное управление перед акционерами дочерних предприятий, а также, возможно, налоговую ответственность перед дочерними компаниями. На практике иногда создается формально независимое предприятие, но по сути аффилированное, которое осуществляет функции управления и объединено с другими предприятиями группы договорами управления3.

Личный опыт

Александр Молотников
Вице-президент, руководитель департамента правового сопровождения сделок ООО «ГК «Вердикт» (г. Владимир)
По законодательству управляющая компания несет ответственность за убытки, причиненные управляемому обществу4 (в данном случае дочернему предприятию). Если в капитале дочернего предприятия, помимо материнской компании, участвуют другие лица, то любой миноритарный акционер, обладающий не менее чем 1% акций, может предъявить материнской компании холдинга иск о возмещении убытков. Такая ситуация может сложиться, например, в случае, если материнская компания в своих интересах примет решение «обанкротить» одно из своих дочерних предприятий.

В последнее время широкое распространение на рынке услуг получили компании, занимающиеся «управлением» профессионально. Такие предприятия декларируют, что в их штате подобраны специалисты-управленцы с большим опытом и знаниями в различных отраслях и регионах. Привлечение такой компании может быть выгодно, в частности, для управления инвестиционными проектами, о которых упоминалось ранее.

      Налоговая ответственность управляющей компании

      В соответствии с п. 1 ст. 27 НК РФ «законными представителями налогоплательщика-организации признаются лица, уполномоченные представлять указанную организацию на основании закона или ее учредительных документов». Управляющая компания вправе платить налоги (из средств управляемого предприятия) и представлять налоговую отчетность от его имени, а также совершать другие предусмотренные налоговым законодательством действия. При этом подписывать налоговую отчетность будет руководитель управляющей компании.

      Следует иметь в виду, что действия (бездействие) управляющей компании как законного представителя управляемого предприятия могут быть признаны действиями (бездействием) этого предприятия5. Поэтому ответственность за налоговые правонарушения, допущенные в период действия договора управления, возлагается на управляемое предприятие. Например, при начислении пеней и штрафов, управляемое предприятие вправе взыскать убытки с управляющей компании, если будет установлена виновность ее действий (бездействия)6.

Личный опыт
Денис Иванов
Мы пробовали управлять проектами с использованием как своей, так и внешней управляющей компании. Внешняя компания, как правило, должна специализироваться на каком-то определенном виде бизнеса. Потому что, когда в управление передается разный бизнес, например строительство и сельское хозяйство, неспециализированная управляющая компания может с этой задачей не справиться. Ведь стиль управления зависит от производственного процесса, оборачиваемости средств. И работа строится совершенно по-разному в зависимости от сроков оборачиваемости средств (5 дней, 40 дней или же 3 года).
Иван Дуданов
председатель совета директоров управляющей компании «Сельхозинвест» (г. Калининград)
У нас был опыт управления внешними предприятиями, не являющимися нашими дочерними структурами. На мой взгляд, средний срок, на который имеет смысл заключать договор управления, должен составлять пять лет. Дело в том, что компании, передаваемые в управление, нередко находятся в плачевном состоянии, и требуется время, чтобы исправить текущее положение дел. Заключению договора оказания услуг управления предшествовало проведение всестороннего анализа предприятия. Это было необходимо для того, чтобы четко определить результаты, которые должны быть достигнуты управляющей компанией. К примеру, мы провели обследование предприятия, которое показало следующее. На момент заключения договора предприятие дает 100 тыс. долл. США прибыли в год, а при грамотном управлении эту цифру можно увеличить до 300 тыс. долл. США. Вознаграждение управляющей компании в нашем случае включало стабильные выплаты и процент от увеличения объема прибыли.

Внешнюю управляющую компанию выгодно использовать и в том случае, если нужно ограничить степень влияния на управление партнера по бизнесу. Можно сообща определить стратегический план и бюджет, который будет исполнять управляющая компания, при этом ни один из партнеров не будет вмешиваться в оперативное управление бизнесом.

Номинальная или реальная управляющая компания

Реальную управляющую компанию можно рассматривать как способ юридического оформления отношений между собственниками бизнеса и управляющими. Так, при покупке предприятий в регионах инвесторы нередко сталкиваются с проблемой выстраивания взаимоотношений с местным менеджментом. Иногда невозможно и нецелесообразно менять местного директора, который имеет собственные акции и влияние на коллектив, полезные связи с местной администрацией и налоговыми органами. В то же время такой менеджер не всегда принимает экономически правильные решения. В этой ситуации руководителя можно включить в штат управляющей компании, что позволит несколько ослабить его влияние на предприятии и в случае необходимости — отстранить от управления (без дорогостоящей и трудоемкой процедуры собрания акционеров).

Личный опыт

Денис Иванов
В такой ситуации действительно важно, что функции исполнительного органа выполняет не какая-то персона, а управляющая компания — юридическое лицо. У компании «Роснефтегазстрой» было совместное предприятие с немецкими партнерами, которое управлялось по такому же принципу. Немецкие партнеры внесли в компанию оборудование и не покидают пределов Германии. И провести внеочередное общее собрание акционеров, например, для того чтобы сменить местного директора, было весьма проблематично.

Наличие же управляющей компании позволило без проведения общего собрания на совместном предприятии фактически поменять директора, потому что в уставе предприятия было написано, что функции исполнительного органа выполняет управляющая компания (юридическое лицо). Директор этой компании назначается ее акционерами, состав которых отличается от состава акционеров совместного предприятия, а процедуры принятия решений проще и оперативнее.

Номинальная управляющая компания создается в том случае, когда реальные собственники по каким-то причинам хотят скрыть свое участие в управлении бизнесом. Такая компания, как правило, регистрируется на номинальных владельцев, чтобы завуалировать взаимосвязь между ними и реальными собственниками бизнеса. Также номинальная управляющая компания позволяет получить некоторые налоговые преимущества или обойти ряд правовых ограничений. Для этих целей номинальные управляющие компании часто регистрируются в зонах льготного налогообложения (офaшорах).

В отличие от номинальной управляющей компании, создание которой бессмысленно без должного юридического оформления, взаимосвязь реальной управляющей компании и подконтрольных ей предприятий иногда никак не зарегистрирована. Сотрудники, входящие в состав организованной таким образом управляющей компании, числятся в штате предприятий, переданных в управление. Создание управляющей компании без образования юридического лица целесообразно только в том случае, если она формируется как реальный орган управления предприятиями холдинга, который полностью подконтролен собственникам бизнеса. Такой подход позволяет создать эффективный инструмент управления и избежать издержек, связанных с образованием и работой нового юридического лица (регистрация, ведение бухгалтерского учета и т. д.).

Структура управляющей компании

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний (см. рисунок).

В первом случае (рисунок «а») управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют, в основном, производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке.

Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае (рисунок «б») управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

a)

b)

Рисунок. Структура управляющей компании

Все остальные функции выполняются непосредственно на управляемом предприятии. Такая управляющая компания бывает эффективна, если в состав холдинга входят крупные предприятия со сложной внутренней структурой, если виды бизнеса предприятий в составе холдинга значительно отличаются друг от друга или же если предприятия значительно удалены друг от друга. При такой структуре управляющей компании бывает трудно контролировать «корпоративность» предприятий, так как сотрудники управляемых предприятий перестают ассоциировать предприятие, в котором они работают, с частью группы и считают его самостоятельным.

Личный опыт
Пётр Феоктистов
Генеральный директор компании Molten (г. Москва)
К преимуществам использования управляющей компании как органа стратегического управления можно отнести следующее. С одной стороны, управляющая компания получает возможность осуществлять перераспределение ресурсов в рамках холдинга, а с другой — подконтрольные предприятия сохраняют необходимую и достаточную долю самостоятельности в принятии решений. Другими словами, управляющая компания не вмешивается в оперативную деятельность предприятия.
Ольга Кузьмина
Начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (г. Тюмень)
Важнейший элемент в системе управления финансами — это финансовое планирование, которое включает бюджетное планирование деятельности каждого управляемого общества и сводное бюджетное планирование по всем таким обществам. Точечный контроль исполнения установленных бюджетов осуществляет совет директоров. Текущий постатейный контроль исполнения бюджетов выполняется финансовым директором управляющей компании. Он визирует все платежи, осуществляемые управляемыми обществами.
Иван Дуданов
В структуре управляющей компании можно выделить следующие основные блоки: отраслевые департаменты, финансовая служба, служба безопасности, юридическая служба. Отраслевой департамент осуществляет непосредственное управление деятельностью подконтрольных предприятий, специализирующихся на одном виде деятельности. В отраслевой департамент входят исполнительный директор — менеджер, который выполняет функции генерального директора; специалист по снабжению; специалист по сбыту и кадровый менеджер. Решения каждый департамент принимает в рамках установленного бюджета. Финансовая служба консолидирует данные по всем предприятиям, подконтрольным управляющей компании, распределяет денежные потоки между компаниями, контролирует исполнение установленных бюджетов. Юридическая служба решает вопросы правового характера, связанные с деятельностью как подконтрольных предприятий, так и управляющей компании.

Комментарий эксперта

Место управляющей компании в структуре холдинга: проблемы и практические советы

Наталья Евланова, финансовый директор ЗАО «Управляющая компания «Магнезит Огнеупор Групп»7

Место, роль, вес, функции и задачи управляющей компании, на мой взгляд, определяются двумя факторами:

  • историческими корнями создания холдинга;
  • целями, которые ставят собственники бизнеса перед создающимся холдингом. Все остальное — вторично и проистекает из первых двух постулатов.

Создание управляющей компании в группе компаний имеет смысл при достижении некоторой критической точки развития, когда:

  • собственники не хотят или не могут справиться с потоком информации;
  • собственники не хотят или не могут отслеживать финансовые потоки всех своих компаний;
  • собственники не хотят или не могут заниматься оперативным управлением каждой компании группы;
  • собственники владеют компаниями с разными задачами, сегментами, рынками, продуктами и т. п.;
  • компании группы генерируют прибыль большую, чем нужно для простого воспроизведения производства и личного потребления собственников, то есть когда появляются свободные для инвестиций деньги.

Кроме того, с помощью управляющей компании создаются схемы владения прибылью и ее оптимизации.

Мне довелось работать в холдинговых структурах двух типов, в которых управляющие компании занимали разное место.

Рассмотрим кратко каждый из них.

Первая компания (численность около 2 тысяч человек, все бизнес-единицы расположены в одном регионе) представляла собой классический вертикально интегрированный холдинг. Каждая компания холдинга производила технологический полуфабрикат для другой его компании, и вся готовая продукция реализовывалась через единственную торговую структуру — торговый дом, который выполнял и функции управляющей компании. Эта управляющая компания являлась владельцем либо контрольных, либо блокирующих пакетов акций всех компаний холдинга. В условиях сложной рыночной позиции холдинга и ограниченности финансовых ресурсов такая схема организации себя оправдывала. Была жесткая централизация финансовых ресурсов, поскольку топ-менеджеры этой управляющей компании являлись и членами советов директоров предприятий, входящих в холдинг. Компании холдинга — только производственные площадки. Руководство компаний практически не имело свободы действий, поскольку могло действовать только в рамках утвержденных бюджетов, где финансы выделяются управляющей компанией каждодневно в соответствии с бюджетом. Понятно, что в таких условиях управляющая компания выполняла функции тактического и стратегического развития (планирования), финансового управления, маркетинга и сбыта продукции, кадровой, ценовой политики и т. д. Практически все функциональные подразделения (финансы, маркетинг, реклама, IT, управление персоналом, контроллинг, безопасность, логистика, продажи) были только в составе торгового дома и обслуживали (выездным способом) компании холдинга. Отчетность в таких условиях готовилась ежедневно (технология, объемы производства, отгрузки, движение денег) и ежемесячно (отчет о прибылях и убытках, БДДС, баланс).

Я считаю, что такая структура оправдана и результативна в условиях «тонущего корабля», когда нужно экстренно выводить компанию из кризиса. Но когда «корабль» не тонет, такие правила приводят к тяжелым последствиям: незаинтересованность менеджмента отдельных компаний, их безынициативность, пассивность. В результате — вечная и колоссальная текучка кадров, рассогласование целей, непримиримая вражда между производственниками и сбытовиками, управленцами, снижение экономической эффективности, соответствующие финансовый результат и позиция на рынке.

Рассмотрим другой пример из моей практики. Второй холдинг (численность около 12 тысяч человек, география расположения — несколько регионов и стран) исторически вырос из одной компании, которая и сегодня составляет более 90% активов холдинга (торговый дом). Все остальные компании прирастали по мере необходимости и развития бизнеса.

В данном холдинге финансирование управляющей компании осуществлялось через договор простого товарищества. Предполагалось, что управляющая компания будет разрабатывать производственные, маркетинговые, финансовые стратегии, координировать развитие информационных технологий, обеспечивать единую политику заимствований и в итоге выйдет на IPO. Топ-менеджеры бизнес-единиц холдинга являлись и его акционерами. Менеджеры управляющей компании — наемные работники. Поскольку управляющая компания расположена в Москве, а другие предприятия — в регионах, возникали конфликты в управлении.

Подразделения управляющей компании создавались в соответствии с задачами: департаменты IT-политики, корпоративных финансов, экономической безопасности, корпоративной собственности и стратегического развития. Но, к сожалению, в условиях, когда бизнес и система управления на местах не налажены, сотрудники управляющей компании больше занимались оперативными проблемами компаний холдинга, а не стратегиями. Постоянное вмешательство в решение операционных задач компаний и в их текущую деятельность приводило к конфликту между топ-менеджерами бизнес-единиц и менеджерами управляющей компании. Все это вылилось в отсутствие четкого распределения полномочий, функций и ответственности, дублирование одних и тех же функций, чрезмерное внимание к одним процессам и бесконтрольность других, большое влияние субъективного фактора при принятии решений, несвоевременность принятия решений, отсутствие делегирования полномочий. Как результат — кризис управления. К сожалению, сами компании, российские банки и международные аудиторы так и не восприняли группу компаний как холдинг. В итоге управляющая компания как самостоятельная единица была упразднена, а ее функции переданы торговому дому. Производственные подразделения были лишены финансовой и административной самостоятельности, а ресурсы сконцентрированы в торговом доме. Если считать, что основная задача холдинга — повышение экономической эффективности бизнеса (его капитализации, прибыльности и т. д.), то группа компаний только-только начинает себя позиционировать и ощущать холдингом.

В качестве резюме могу сформулировать несколько рекомендаций практикам.

  1. Для начала собственникам нужно определиться, чего они хотят. А потом под эти цели, задачи и желания строить структуру бизнеса. Непонимание направления движения является источником почти всех основных проблем в компании.
  2. Создавать управляющую компанию нужно при четко выстроенной структуре владения и понимании, зачем нужна эта дополнительная бюрократическая «прослойка», как будут разделены (делегированы) полномочия, чем они будут обеспечиваться. Формирование управляющей компании без создания рабочего механизма прав и ответственности абсолютно не оправданно.

1 Федеральный закон от 29.11.01 № 156-ФЗ «Об инвестиционных фондах».

2 Федеральный закон от 07.05.98 № 75-ФЗ «О негосударственных пенсионных фондах».

3 Подробнее о том, как заключить договор управления с управляющей компанией см. материал на с. 76.

4 Пункт 2 ст. 71 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». — Примеч. редакции.

5 Статья 28 НК РФ и постановление Пленума ВАС РФ от 28.02.01 № 5 «О некоторых вопросах применения части первой Налогового кодекса Российской Федерации».

6 Статья 71 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

7 В настоящее время в этой компании не работает.

Оригинал статьи: Особенности использования управляющей компании
Журнал «Финансовый директор»

Версия для печати

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *