Формы корпоративного управления

Модели корпоративного управления

Корпоративное управление характеризует систему высшего уровня управления акционерного общества. В 1932 году вышла в свет книга «Современная корпорация и частная собственность» А. Берли и Г. Минза, где впервые рассматриваются вопросы отделения собственности от управления и контроля от собственности в акционерных обществах. Это привело к появлению нового слоя профессиональных менеджеров и развитию фондового рынка, так как в 200 крупных компаний 58% активов контролировались менеджментом.

Система корпоративного управления — это организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компаний и их владельцами, с другой — согласовывать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая эффективное функционирование компаний. Выделяют несколько моделей корпоративного управления.

Основные модели корпоративного управления

Многообразие национальных форм корпоративного управления можно условно разбить на группы, тяготеющие к двум противоположным моделям:

  • американская, или аутсайдерская, модель;
  • германская, или инсайдерская, модель.

Американская, или аутсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная на высоком уровне использования внешних по отношению к акционерному обществу, или рыночных, механизмов корпоративного контроля, или контроля над менеджментом акционерного общества.

Англо-американская модель характерна для США, Великобритании, Австралии, Канады, Новой Зеландии. Интересы акционеров представлены большим количеством обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. Увеличивается роль фондового рынка, через который осуществляется контроль над менеджментом корпорации.

Германская, или инсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная преимущественно на использовании внутренних методов корпоративного контроля, или методов самоконтроля.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, Скандинавских стран, менее характерна для Бельгии и Франции. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, персонал, банки, общественные организации). Немецкая модель характеризуется слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в управлении, так как компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы.

Американская и германская модели корпоративного управления представляют собой две противоположные системы, между которыми находится множество вариантов с преимущественным доминированием той или другой системы и отражающих национальные особенности конкретной страны. Развитие определенной модели корпоративного управления в рамках национальной экономики зависит в основном от трех факторов:

  • механизма защиты прав акционеров;
  • функций и задач совета директоров;
  • уровня раскрытия информации.

Японская модель корпоративного управления сформировалась в послевоенный период на базе финансово-промышленных групп (кейрецу) и характеризуется как полностью закрытая, основанная на банковском контроле, что позволяет снизить проблему контроля менеджеров.

Семейная модель корпоративного управления получила распространение во всех странах мира. Управление корпорациями осуществляется членами одной семьи.

В формирующейся в России модели корпоративного управления принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Система корпоративного управления в России не соответствует ни одной из указанных моделей, дальнейшее развитие бизнеса будет ориентировано сразу на несколько моделей корпоративного управления.

Условия применения американской модели корпоративного управления

Американская система корпоративного управления непосредственным образом связана с особенностями национальной акционерной собственности, которые заключаются в:

  • высочайшей степени распыления капитала американских корпораций, в результате, как правило, ни одна из групп акционеров не претендует на особое представительство в совете директоров корпорации;
  • высочайшем уровне ликвидности акций, наличии высокоразвитого рынка ценных бумаг, что позволяет любому акционеру быстро и беспрепятственно продать свои акции, а инвестору — купить их.

Ключевыми формами рыночного контроля для американского рынка являются многочисленные слияния, поглощения и выкупы компаний, что обеспечивает эффективный контроль со стороны рынка за деятельностью менеджеров через рынок корпоративного контроля.

Причины использования германской модели корпоративного управления

Германская модель вытекает из факторов, прямо противоположных тем, которые порождают американскую модель. Такими факторами являются:

  • концентрация акционерного капитала у различного рода институциональных инвесторов и сравнительная меньшая степень его распыленности по частным инвесторам;
  • сравнительно слабое развитие рынка акций.

Американская модель корпоративного управления

Типичная структура управления американской корпорацией

Высшим органом управления корпорацией является общее собрание акционеров, которое проводится регулярно, не реже одного раза в год. Акционеры принимают участие в управлении корпорацией путем участия в голосовании по вопросам внесения изменений и дополнений в устав корпорации, избирания или смещения директоров, а также по другим наиболее важным для деятельности корпорации решениям, таким, как реорганизация и ликвидация корпорации и др.

При этом собрания акционеров носят в большой степени формальный характер, поскольку акционеры имеют довольно ограниченные возможности участвовать в управлении корпорацией, так как основная нагрузка реального управления корпорацией ложится на совет директоров, на который обычно возлагается выполнение следующих основных задач:

  • решение наиболее важных общекорпоративных вопросов;
  • назначение и контроль за деятельностью администрации;
  • контроль финансовой деятельности;
  • обеспечение соответствия деятельности корпорации действующим нормам права.

Главной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и максимальное увеличение их богатства. Он должен обеспечить уровень управления, гарантирующий рост стоимости корпорации. В последние годы стала все более заметной тенденция возрастания роли совета директоров в управлении корпорацией. Это проявляется прежде всего в контроле за финансовым состоянием дел. Финансовые результаты работы корпорации рассматриваются на заседаниях совета директоров, как правило, не реже одного раза в квартал.

Члены совета директоров, являясь представителями акционеров, несут ответственность за состояние дел в корпорации. Они могут привлекаться к административной и уголовной ответственности в случае банкротства корпорации или совершения действий, направленных на получение собственной выгоды в ущерб интересов акционеров корпорации.

Количественный состав совета директоров определяют исходя из потребностей эффективного управления, а его минимальное число в соответствии с законами штатов может быть от одного до трех.

Совет директоров избирается из внутренних и внешних (независимых) членов акционерного общества. Большую часть совета директоров составляют независимые директора.

Внутренние члены выбираются из числа корпоративной администрации, выступают одновременно исполнительными директорами и менеджерами компании. Независимые директора — это лица, не имеющие интересов в компании. Ими становятся представители банков, других компаний, имеющие тесные технологические или финансовые связи, известные юристы и ученые.

Обе группы директоров, или, иначе говоря, все директора несут равную ответственность за дела компании.

Структурно совет директоров американских корпораций делится на постоянные комитеты. Количество комитетов и направления осуществляемой ими деятельности в каждой корпорации свои. Их задача заключается в выработке рекомендаций по принимаемым на совете директоров вопросам. В советах директоров наиболее часто встречаются комитеты по вопросам управления и заработной платы, комитет по аудиту (ревизионный комитет), финансовый комитет, избирательный комитет, комитет по оперативным вопросам, в крупных корпорациях — комитеты по связям с общественностью и др. По требованию американской Комиссии по ценным бумагам и биржам комитеты по аудиту и вопросам вознаграждения должны быть в каждой корпорации.

Исполнительный орган корпорации — ее дирекция. Совет директоров осуществляет подбор и назначение президента, вице-президентов, казначея, секретаря и других руководителей корпорации, предусмотренных ее уставом. Назначенный руководитель корпорации имеет очень большие полномочия и подотчетен только совету директоров и акционерам.

Германская модель корпоративного управления

Типичная структура управления германской корпорацией

Типичная структура управления германской компании тоже трехуровневая и представлена общим собранием акционеров, наблюдательным советом и правлением. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. В его компетенцию входит решение типичных для всех моделей управления акционерными обществами вопросов:

  • избрание и освобождение членов наблюдательного совета и правления;
  • порядок использования прибыли компании;
  • назначение аудитора;
  • внесение изменений и дополнений в устав компании;
  • изменение величины капитала компании;
  • ликвидация компании и др.

Периодичность проведения собраний акционеров определяется законом и уставом компании. Собрание проводится по инициативе органов управления или акционеров, владельцев не менее 5% акций. Процесс подготовки собрания включает обязанность предварительно публиковать повестку дня собрания акционеров и предложенные наблюдательным советом и правлением варианты решения по каждому вопросу. Любой акционер в течение недели после опубликования повестки дня может предложить свой вариант решения того или иного вопроса. Решения на собрании принимаются простым большинством голосов, наиболее важные — тремя четвертями голосов присутствующих на собрании акционеров. Принятые на собрании решения вступают в силу лишь после того, как они будут заверены нотариально или судебным порядком.

Наблюдательный совет осуществляет функции контроля за хозяйственной деятельностью компании. Он формируется из представителей акционеров и служащих компании. Помимо этих двух групп в наблюдательный совет могут также входить представители банков и предприятий, имеющих тесные деловые связи с данной компанией. Высокое представительство служащих компании в наблюдательном совете, доля которых доходит до 50% мест, является отличительной чертой немецкой системы формирования наблюдательного совета. Во избежание конфликтов интересов между акционерами и служащими, представленными в наблюдательном совете, каждая из этих сторон имеет право вето в отношении избрания представителей противоположной группы.

Главной задачей наблюдательного совета является подбор менеджеров компании и контроль за их работой. Круг решения вопросов стратегического значения, отнесенных к компетенции наблюдательного совета, четко очерчен и включает вопросы приобретения других компаний, продажи части активов или ликвидации предприятия, рассмотрение и утверждение годовых балансов и отчетов, крупных сделок и размера дивидендов.

Решения наблюдательного совета принимаются голосованием большинством в три четверти голосов.

Количественный состав наблюдательного совета зависит от размеров компании. Минимальный состав должен быть не менее трех членов. Германское законодательство предписывает иметь большие наблюдательные советы.

Члены наблюдательного совета избираются акционерами на срок четыре хозяйственных года после начала деятельности. До истечения сроков полномочий члены наблюдательного совета могут быть переизбраны общим собранием акционеров большинством в три четверти голосов. Наблюдательный совет из числа своих членов избирает председателя и заместителя председателя.

Правление формируется из менеджмента компании. Правление может состоять из одного или нескольких лиц. На правление возлагается задача непосредственного хозяйственного руководства компанией и ответственность за результаты ее деятельности. Члены правления назначаются наблюдательным советом на срок до пяти лет. Членам правления запрещено заниматься какой-либо коммерческой деятельностью помимо основной работы, а также участвовать в органах управления других компаний без согласия наблюдательного совета. Работа правления строится на коллегиальной основе, когда решения принимаются на основе консенсуса. В сложных ситуациях, когда консенсуса добиться не удается, решения принимаются голосованием. Каждый член правления имеет один голос, решение считается принятым, если за него проголосовало большинство членов правления.

Основные отличия американской модели от германской

Основные различия между рассмотренными моделями корпоративного управления состоят в следующем:

  • в американской модели интересы акционеров есть, по преимуществу, интересы мелких частных обособленных друг от друга инвесторов, которые в силу своей разобщенности находятся в большой зависимости от менеджмента корпораций. В качестве противовеса такой ситуации увеличивается роль рынка, который через рынок корпоративного контроля осуществляет контроль над менеджментом акционерных обществ;
  • в германской модели акционеры представляют собой совокупность достаточно крупных держателей пакетов акций, а потому они могут объединяться между собой для осуществления своих общих интересов и на этой основе иметь твердый контроль над менеджментом акционерного общества. В такой ситуации роль рынка как внешнего контролера за деятельностью общества резко снижается, ибо корпорация сама контролирует свою конкурентоспособность и свои результаты работы;

Из сказанного вытекает различие в функциях совета директоров. В американской модели — это совет директоров как совет управляющих, который по сути распоряжается всей деятельностью акционерного общества и несет ответственность за нее перед собранием акционеров и контрольными органами государства.

В германской модели управления существует строгое разделение функций управления и контроля. В ней совет директоров есть наблюдательный совет, точнее — контролирующий орган, а не орган, осуществляющий всю полноту управления акционерным обществом. Его контрольные функции напрямую связаны с возможностью быстрой смены текущего менеджмента корпорации в случае, если ее деятельность перестает удовлетворять интересам акционеров. Участие в наблюдательных советах представителей других корпораций позволяет учитывать в деятельности корпорации не только интересы своих акционеров, но и интересы других корпораций, так или иначе связанных с ее деятельностью. В результате интересы отдельных групп акционеров германской корпорации обычно не являются превалирующими, поскольку на первое место выдвигаются интересы компании в целом.


Основные цели деятельности компании в системе корпоративного управления

Современные теории корпоративных финансов

Основным показателем корпоративного управления, к которому должна стремиться компания, независимо от выбранной модели, является эффективность корпоративного управления. Характерными чертами эффективного корпоративного управления по определению Всемирного банка являются:

· прозрачность:

· раскрытие финансовой и другой информации о деятельности компании;

· внутренние процессы контроля и надзора за деятельностью менеджмента;

· защита и обеспечение прав и интересов всех акционеров;

· независимость директоров в:

· определении стратегии компании, утверждении бизнес-планов, принятии других важных решений;

· назначении менеджеров, контроле за их деятельностью, смещении менеджеров в случае необходимости.

Организация экономического сотрудничества и развития выделяет такие черты эффективного корпоративного управления:

· честность – уверенность инвесторов в защите своих средств;

· прозрачность – своевременное раскрытие компанией достоверной и полной информации о своем финансовом положении;

· подотчетность – менеджеры подотчетны собственникам компании;

· ответственность – соблюдение компанией законов и этических норм.

Управление каждой отдельно взятой компанией имеет такое же значение для мировой экономики, как и управление отдельным государством, поскольку результат эффективного корпоративного управления проявляется как на локальном, так и на глобальном уровне:

· на уровне компании – эффективное корпоративное управление обеспечивает получение компанией максимальной прибыли при соблюдении интересов акционеров и всех заинтересованных лиц;

· на уровне государства – эффективное корпоративное управление способствует развитию частного сектора, фондового рынка и экономики в целом;

· на мировом уровне – эффективное корпоративное управление позволяет снизить риски наступления финансового кризиса при формировании структуры международного финансового рынка.

Согласно традиционной концепции корпоративного управления с повышением благосостояния компании повышается благосостояние ее акционеров. Однако, современная концепция признает, что благосостояние акционеров отличается от благосостояния компании (это связано с тем, что компания и ее акционеры могут иметь различные цели). Цель эффективного корпоративного управления — обеспечение баланса интересов лиц, которые принимают участие в корпоративном управлении.

· Функции и компетенция каждого органа компании четко определены и зафиксированы в письменной форме. Соблюдение данного требования позволит обеспечить прозрачность работы всех органов компании.

· Компания раскрывает существенную информацию о своей деятельности. Существенная информация включает, как минимум:

· задачи компании и результаты ее деятельности;

· возможные риски и любая информация, которая может повлиять на стоимость акций;

· собственники крупных (от 5%) пакетов акций, лица, которые контролируют компанию или могут получить контроль, перекрестное владение, соглашения между акционерами;

· информация о должностных лицах (личные данные, компетенция, образование, профессиональный опыт, участие в советах директоров других компаний), их вознаграждении (политика компании относительно вознаграждения, размер вознаграждения членов совета директоров и высших должностных лиц), заинтересованность должностных лиц в сделках компании;

· структура управления, компетенция органов управления;

· соблюдение кодекса корпоративного поведения.

· Общество предоставляет точную, объективную, своевременную, доступную информацию, достаточную для принятия взвешенного решения. Информация должна предоставляться с использованием современных электронных средств коммуникации (факсимильная связь, электронная почта, Интернет), использование которых позволяет, во-первых, ускорить процесс обмена информации, во-вторых, удешевить этот процесс, по сравнению, например, с передачей информации по почте, что требует материальных и временных затрат. Использование современных средств коммуникации особенно важно в компаниях с большим количеством акционеров, и компаниях, акционеры которых расположены на большом расстоянии от компании.

· Компания поддерживает постоянную тесную связь со своими акционерами, обеспечивая их всей необходимой информацией и документацией. Процесс предоставления информации должен отвечать интересам обеих сторон. Например, в США некоторые компании предоставляют акционерам, которые не присутствовали на общем собрании, возможность ознакомиться с видеозаписью собрания для того, чтобы проинформировать акционера о ходе собрания и принятых на нем решениях. Предоставление акционерам информации должно быть необременительным для обеих сторон. Так, право акционера на ознакомление с документами компании и получение копий документов из соображений целесообразности и экономичности уравновешивается правом компании взимать плату за изготовление копий. С другой стороны, акционеры некоторых компаний высказывают недовольство тем, что компании, выполняя требования по раскрытию информации, вместе с уведомлением о проведении общего собрания высылают акционерам полный пакет документов, связанных с повесткой дня (отчеты, проекты решений, их детальное обоснование и т.п.), на ознакомление с которым многие акционеры не тратят время.

· В компании ежегодно проводятся аудиторские проверки. Аудитор должен быть независимым и избираться общим собранием акционеров. Компании следует принимать международные стандарты бухгалтерского учета.

14. Содержание бизнес – стратегии компании

Стратегия – образ действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 5.

Рис.5. Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рис.6).

Рис.6. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Содержание стратегии СЗХ соответствует естественно и содержанию стратегии фирмы одиночного бизнеса (рис.7).

Рис. 7. Компоненты стратегии одиночного бизнеса (СЗХ)

Факторов, определяющих стратегию компании, достаточно много. Первичные факторы, определяющие по существу стратегию фирмы, приведены на рис.8. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для конкретных отрасли и фирмы, входящей в нее.

В последнее время появилось убеждение, что достижение компанией своих целей, направленных на создание и повышение её ценности, невозможно без эффективной системы корпоративного менеджмента. Ее можно охарактеризовать как единство финансовой успешности всего предприятия в целом и каждого отдельного субъекта управления. Что этому может помешать? Рассмотрим подробнее.

В компании мошенники! Кто допустил?

Единство финансовой успешности всего предприятия и каждого его топ-менеджера — положительный факт, однако очень часто оно нарушается. Некоторые участники корпоративного управления, как правило, топ-менеджеры, преследуя свои личные корыстные цели, идущие вразрез с интересами всей компании, прибегают к мошенничеству. Наиболее распространёнными примерами являются коррупция и махинации с финансовой отчётностью. В таких случаях первостепенная роль корпоративного управления заключается в обнаружении и предотвращении мошенничества внутри компании за счёт совершенствования деятельности его участников.

Рассмотрим критерии эффективности деятельности основных участников корпоративного управления (совета директоров, ревизионной комиссии, внутреннего и внешнего аудита) в обнаружении и предотвращении мошенничества внутри компании.

В целях нашего исследования определим корпоративное управление как систему взаимодействия его участников, выполняющих следующие функции (рис.1.):

— управленческие (менеджмент);

— контрольные (совет директоров и ревизионная комиссия);

— аудиторские (внутренние и внешние аудиторы);

— надзорные (органы власти);

— пользовательские (инвесторы, кредиторы, акционеры).

Рис.1. Участники корпоративного управления.

Директора-аутсайдеры

Рассмотрим детально всех участников и определим, какими характеристиками они должны обладать для создания системы эффективного корпоративного управления, при которой в деятельности компании не будет места мошенничеству.

Анализируя работу совета директоров, обратимся к исследованию, проведённому М. Бисли . Оно заключалось в сравнении характеристик совета директоров компаний, в деятельности которых имело место мошенничество, и компаний, которые не были в этом замечены. Выяснилось, что они отличаются по следующим 3-м признакам:

1. В компаниях-мошенниках в совете директоров состояло меньшее количество членов-аутсайдеров (50% от всех членов), чем в тех, которые не прибегали к мошенничеству (65%). В недобросовестных предприятиях независимые директора составляют всего 28%, а «серые» ‑ 44% против 38% в организациях, которые в мошенничестве не замечены.

2. Срок пребывания членов-аутсайдеров в совете директоров влияет на способность верно оценивать решения и действия менеджмента компании. В добросовестных предприятиях он длиннее (в среднем 6,6 года против 3,8 года).

3. Директора-аутсайдеры, обладающие значительной долей в собственности компании, более ответственно подходят к контролированию деятельности топ-менеджеров. Оказалось, что в добросовестных организациях они владеют в среднем 12% акций против 5,4% в компаниях-мошенниках.

Ревизионная комиссия

Ревизионная комиссия представляет собой постоянную структуру, состоящую из независимых и не работающих в компании членов совета директоров. Она несет ответственность по надзору над корпоративным управлением, процессом подготовки финансовой отчетности, структурой внутреннего контроля и аудиторскими функциями.

Повышение эффективности функционирования ревизионной комиссии возможно по следующим трем категориям: квалификация членов ревизионных комиссий, их независимость, а также деятельность ревизионной комиссии в целом. Другими словами, для совершенствования деятельности членов ревизионной комиссии необходимо, чтобы:

— её члены были финансово грамотными, квалифицированными, эрудированными;

— члены ревизионной комиссии были функционально независимыми, ведь только тогда они смогут эффективно выполнять свои надзорные обязанности;

— ревизионная комиссия собиралась регулярно и по мере необходимости встречалась с советом директоров, генеральным и финансовым директорами, казначеем, контролером, главой органа внутреннего аудита и внешними аудиторами — как коллективно, так и индивидуально, для обеспечения качества, целостности и надежности финансовой отчетности.

Внутренние и внешние аудиторы

Внутренний аудит можно охарактеризовать как первую линию защиты от мошенничества в отношении отчетности и зачастую как общий контроль процесса подготовки отчетности.

Главным требованием для обеспечения эффективности деятельности внутренних аудиторов является их независимость, в первую очередь от решений и действий топ-менеджеров компании. Это позволит эффективно следить за подготовкой отчетности. Обеспечение независимости подразумевает главным образом тот факт, что глава подразделения внутреннего аудита должен назначаться ревизионной комиссией и быть подотчетным только ей, генеральному директору и финансовому директору, если он напрямую не связан с подготовкой отчетности.

Внешние аудиторы полагаются на внутренних в процессе проверки отчетности. Поэтому можно заключить, что растущие взаимосвязи с внешними аудиторами и эффективность внутреннего аудита в предотвращении и выявлении махинаций в отчетности может значительно повысить статус и профессионализм самих аудиторов.

Суть деятельности внешних аудиторов в корпоративном управлении заключается в придании достоверности опубликованным финансовым отчетам посредством их проверки. Помимо этого, они обеспечивают достаточные гарантии того, что инвесторы получат адекватную, полезную и надежную информацию и на её основе принимают корректные решения.

Для эффективного функционирования внешних аудиторов необходимо, чтобы:

— они были независимыми и объективными;

— имели соответствующие знания, позволяющие им определить признаки потенциального мошенничества. Эти знания включают в себя понятие об индикаторах, способах, позволяющих выявить мошенничество, и типах возможных афер.

— обладали хорошей репутацией в деловых кругах.

Внешние аудиторы должны открыто общаться с внутренними, а также с членами совета директоров и ревизионной комиссии, но при этом избегать возможности стать их деловыми партнёрами. И, наконец, внешним аудиторам необходимо контактировать с предыдущими аудиторами организации для обмена информацией об отношении менеджмента к финансовой отчётности, об особенностях деятельности компании, а также о причине смены аудиторов.

Сформулируем главный вывод из проведённого в статье исследования: успешное функционирование компании и качество предоставляемой ею информации зависит от уровня корпоративного управления. Высокий уровень предполагает, что все участники эффективно осуществляют свою деятельность, т.е. отвечают следующим критериям:

— преобладание в структуре совета директоров членов-аутсайдеров с длительным сроком пребывания в должности и высокой долей в собственности компании;

— финансовая грамотность, функциональная независимость и открытость членов ревизионной комиссии;

— высококвалифицированный, функционально независимый от менеджмента внутренний аудит, регулярно взаимодействующий с внешним;

— независимый, высококвалифицированный, опытный внешний аудит с хорошей репутацией в деловых кругах.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *