Что привлекает в работе

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2007, N 7

(Рекомендации по созданию делового имиджа организации)

Практика показывает, что конкурентная борьба на рынке часто осуществляется не между фирмами, а между их имиджами — существующими в сознании людей представлениями о тех или иных характеристиках деятельности предприятия. Итак, предлагаем рекомендации по формированию благоприятного имиджа организации как работодателя.

Российский рынок труда за последние 15 лет претерпел существенные изменения. И сегодня одной из существенных его характеристик с точки зрения HR-менеджмента является дефицит опытных высококвалифицированных кадров. Поэтому для современных предприятий обеспечение организации человеческими ресурсами становится очень непростой задачей.

Предложение более высокого уровня заработной платы в определенной степени может оказать воздействие на решение проблемы талантливых, квалифицированных работников, однако, действуя в условиях конкуренции, компании ограничены в возможностях материального стимулирования. В подобной ситуации для бизнес-структур особую значимость приобретает поиск новых эффективных механизмов привлечения и удержания специалистов. Позитивный имидж повышает привлекательность организации для потенциальных работников, что помогает ей быстрее и с меньшими издержками на вербовку находить необходимых ей сотрудников, в том числе переманивая их у своих конкурентов. Основными задачами корпоративного имиджа компании как работодателя являются формирование у соискателей определенных ожиданий и донесение до кандидатов требований со стороны организации.

Традиционно вопросами организационного имиджа занимаются специалисты-маркетологи, разрабатывая и формируя, как правило, имидж торговых марок, позиционируя компанию на товарных рынках. Сегодня организации крайне мало уделяют внимание такому стратегически важному компоненту, как имидж организации как работодателя.

Общее представление о компании-работодателе у соискателей может складываться на основе информации, полученной от знакомых и коллег, через средства массовой информации, через интернет-сайт компании, в процессе интервью с работниками кадровых служб, в беседе с работниками компании-работодателя, от сотрудников кадровых агентств. Существование, доступность и независимость такого широкого спектра источников информации обязывает компании тщательно следить за процессом формирования представлений о компании, которые складываются на рынке труда, при необходимости корректировать свои действия в отношении увольняющихся работников, собственного персонала, развивать лояльность и приверженность сотрудников организации.

Наша холдинговая компания, образованная в 2002 г., объединяет более 20 региональных предприятий по переработке молока в цельномолочную продукцию. Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции.

Компания с самого начала своего существования уделяла большое внимание выстраиванию собственного корпоративного имиджа. Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции.

Проведение грамотной политики позиционирования позволяет компании преодолеть бытующее у большинства соискателей мнение о том, что возраст компании во многом определяет степень доверия к ней.

Работа над созданием имиджа для кандидатов и позитивной репутации для сотрудников ведется по всем направлениям кадровой работы: от создания рекламы вакансий до процедуры расставания с сотрудниками.

Сегодня компания обладает довольно сильным брендом работодателя не только в своей отрасли, но и на рынке труда в целом. Стратегическая цель компании в области управления персоналом — стать компанией, в которой люди стремились бы работать.

В настоящее время в качестве наиболее оптимальных для подбора работников выбраны следующие каналы продвижения на рынке:

— собственный интернет-сайт;

— сайты по трудоустройству;

— СМИ о поиске и предложении работы;

— профильные СМИ;

— кадровые агентства;

— работа с вузами.

Информацию о вакансиях принято писать живым, неформальным языком, что позволяет сделать четкий прицел на необходимую аудиторию. Ключевыми показателями отбора специалистов и менеджеров в компанию являются:

— высокий уровень профессионализма;

— целеустремленность и энергичность;

— стремление к карьерному и профессиональному росту;

— личностные ценности, аналогичные приоритетным ценностям компании.

Именно такие характеристики позволят человеку эффективно работать и развиваться в динамичной компании, стремящейся стать лучшей в своей отрасли.

Первый этап отбора соискателей проходит в форме телефонного интервью, в ходе которого выясняются ответы на принципиально важные вопросы. Решение о собеседовании принимается в случае, если интересы обеих сторон совпадают. Для поддержания позитивного облика компании в холдинге принято рассказывать кандидатам о корпоративной культуре, ценностях и традициях компании, системе обучения и развития персонала. Серьезность намерений компании принять на работу отобранного кандидата подкрепляет документ «Предложение о работе», подписываемый как со стороны соискателя, так и со стороны работодателя, в котором четко указываются название должности и отдел, в который будет принят новый сотрудник, уровень заработной платы, различные компенсационные выплаты, предлагаемый социальный пакет, график работы, особые условия работы.

Какой же представляется компания своим нынешним и потенциальным работникам и что привлекает соискателей?

В первую очередь — социальная направленность бизнеса. В основе деятельности компании лежит самая благородная цель — стабильное обеспечение потребителей качественной, безопасной и полезной молочной продукцией. Для большинства работников крайне значимо быть частью организации, реализующей долгосрочные общественные интересы, а не направленной на сиюминутное обогащение.

Вторым немаловажным фактором для амбициозных работников является лидирующая позиция компании в отрасли. Несмотря на присутствие сильных конкурентов, холдинг стремительно и уверенно завоевывает как столичные, так и региональные рынки. Причастность к крупной компании, имеющей существенный вес в отрасли, создает особое чувство вовлеченности работников в процесс построения и развития эффективного бизнеса.

Нельзя не отметить такую существенную характеристику, как информационная открытость организации. Сегодня далеко не все российские предприятия способны предложить легальную систему трудовых отношений и компенсации, тем более публиковать финансовые и производственные результаты своей деятельности так, как это делает наша компания.

Честность и искренность в отношениях с партнерами, клиентами, сотрудниками, государством — существенные факторы для построения долговременных взаимоотношений со всеми контактными группами. Размещая данные о результатах работы в печатных СМИ и на интернет-сайте, компания не просто заявляет о масштабах своей деятельности, но тем самым добивается расположения соискателей, пытающихся получить некоторое представление о потенциальном работодателе.

Еще один аспект — это динамичность и высокие темпы развития организации. Грамотный подход к управлению, тесное взаимодействие сотрудников всех подразделений позволяют внедрять новшества и реализовывать самые смелые проекты в кратчайшие сроки, превышающие скорость осуществления аналогичных изменений в других компаниях в 3 — 4 раза. Высокий темп развития, видимый результат работы являются для сотрудников сильнейшими мотивирующими факторами, укрепляют лояльность и преданность компании.

Привлекательно в компании и то, что люди здесь имеют возможность получить разнообразный опыт в своей профессиональной сфере. Еще в процессе собеседования, информируя претендента об основных обязанностях должности, менеджеры обрисовывают текущие цели отдела и департамента, а также стараются согласовать с будущим работником перспективные планы его развития в рамках деятельности подразделения. Руководители распределяют рабочие задания так, чтобы сотрудники были включены и в реализацию своих задач, и также могли участвовать в проектах смежных подразделений.

Нередки в компании случаи, когда сотрудники, желая изменить сферу своей профессиональной деятельности, переходят в новые для себя подразделения и благодаря поддержке руководителя и коллег успешно развиваются в выбранном направлении, выстраивают собственную карьеру.

Важным мотивирующим фактором для работников, занимающих руководящие должности, является возможность самостоятельно принимать решения, а следовательно, возможность самореализации. Для опытных профессионалов, которые не боятся принять на себя ответственность, это серьезный шанс проявить себя и завоевать авторитет у высшего руководства.

Одним из самых существенных моментов, оказывающих влияние на решение соискателя при выборе работодателя, — система компенсации. Компания предлагает своим работникам достойный уровень заработной платы в соответствии с рыночными требованиями, а порой и существенно превышая их. Кроме того, в компании разработана и введена в действие система управления мотивацией работников на основе современных технологий, включающая в себя бонусные выплаты. Основной ее принцип — прозрачность и понятность для всех без исключения сотрудников компании. Каждому сотруднику на определенный период устанавливается ряд целей в количественном и качественном выражениях, необходимых для реализации, а также ключевые показатели качества выполнения работы. Устанавливаемые цели и показатели конкретного работника взаимоувязаны с целями подразделения, а также с ключевыми целями компании на данный период. В конце оценочного периода подводятся итоги реализации поставленных задач, определяется качество их выполнения, полученные результаты соотносятся с общими результатами работы компании и на основе этих оценок осуществляются поощрительные выплаты.

Привлекательна компания и для молодых специалистов, недавно окончивших средние специальные и высшие учебные заведения. Работа со студентами и выпускниками здесь направлена на соблюдение обоюдного интереса. С одной стороны, молодым людям, получившим «не престижное» образование (технологам молочных производств, биологам, электросварщикам, мастерам по производству, механизаторам), непросто найти интересную работу, где они могли бы применить свои знания. Поэтому для них пройти стажировку и практику в компании — реальная возможность в перспективе получить работу в крупной федеральной компании.

С другой стороны, компания, принимая на стажировку студентов, может отобрать и обучить лучших и наиболее перспективных из них, тем самым закрыть вакансии «дефицитных» сегодня рабочих и инженерных специальностей.

Решающим аспектом построения имиджа компании как работодателя является создание позитивного информационного фонда. Для этой цели используются различные каналы коммуникаций: информационные доски и корпоративная газета, с содержанием которых могут ознакомиться не только сотрудники компании, но и кандидаты, посещающие офис, а также внутренний сайт, доступный для сотрудников организации.

Основная задача корпоративной газеты «Вести компании» — донести главную информацию до всех людей, на всех уровнях: рассказать сотрудникам об основных событиях в компании, вдохновить успехом, мотивировать. Разнообразные рубрики содержат новости региональных подразделений компании, интервью и фотографии сотрудников, информацию о строительстве и присоединении к холдингу новых заводов, о запуске новых видов продукции, а также стратегические и тактические планы компании.

Информационные доски, размещенные в зданиях заводов и офисах компании, помимо выполнения своей основной функции — ознакомления работников с новостями и значимыми событиями, также являются элементом украшения внутренних помещений.

Благодаря ресурсам внутреннего сайта компании работники могут оперативно ознакомиться с информацией о подразделениях компании, основных проектах, отставках и назначениях.

Компания не жалеет средств на приобретение современной техники, использует современные технологии управления, производства и дистрибьюции, не забывая о проведении периодического обучения своих сотрудников новым методам и техникам работы. Проводимые мероприятия по модернизации заводов и реконструкции мощностей способствуют созданию рабочих мест, отвечающих высоким современным требованиям, позволяющих сотрудникам получать удовольствие от работы на новейшем оборудовании.

В процессе построения корпоративного имиджа на рынке труда важно наладить обратную связь с целевой аудиторией для получения максимально объективной информации об отношении и восприятии соискателей тех или иных аспектов имиджа компании. Благодаря этому организация может оперативней реагировать на изменение потребностей и предпочтений потенциальных работников, вовремя скорректировать свои действия в отношении укрепления собственной репутации.

В компании основой управления имиджем на рынке труда является следующая информация:

— отзывы соискателей в процессе рекрутинга — подбора новых сотрудников;

— количество откликов на параллельно размещенные объявления о найме: одно — с акцентом на имени компании, второе — с тщательно замаскированным названием организации;

— дискуссии между специалистами в рамках профессиональных сообществ, в частности, на профессиональных интернет-форумах;

— результаты работы кадровых агентств, которые в процессе подбора кандидатов отслеживают отказы и причины этих отказов со стороны соискателей.

Однако одной только работы над имиджем недостаточно для того, чтобы в долгосрочной перспективе компания обладала устойчивой репутацией одного из лучших работодателей. И описанные выше мероприятия, реализуемые компанией «ЮНИМИЛК» для создания позитивного имиджа холдинга как работодателя, направлены как раз не столько на создание внешнего благоприятного образа компании в сознании потенциальных работников, сколько нацелены на долговременное удержание сотрудников.

Поддерживая репутацию честного, стабильного работодателя, предоставляющего своим работникам широчайшие возможности развития и достойные условия труда, компания стремится развивать партнерские отношения с ключевыми сотрудниками на долговременной основе.

Имидж компании на рынке труда является составной частью корпоративной репутации, которая представляет собой реальный ресурс, имеющий свою стоимость. За рубежом этот показатель именуется «гудвиллом» (goodwill), согласно российской теории — стоимостью «деловой репутации компании». В отечественной практике бухгалтерского учета деловая репутация организации учитывается в составе нематериальных активов и определяется в виде разницы между покупной ценой организации и стоимостью по бухгалтерскому балансу всех ее активов и обязательств.

Таким образом, формирование и поддержание позитивного имиджа компании на рынке труда помогает не только с меньшими издержками привлекать специалистов и менеджеров, но оказывает существенное влияние на капитализацию бизнеса, увеличивая стоимость нематериальных активов компании.

Л.Алексеева

Специалист службы

управления персоналом

холдинговой компании

Подписано в печать

Как эффективно набирать сотрудников? Набор кадров как пошаговая технология

Главная Статьи Как эффективно набирать сотрудников? Набор кадров как пошаговая технология

Вам необходимо набрать нужное количество новых сотрудников на интересующую нас позицию. Возможно, таких позиций несколько. Тогда Вам предстоит параллельно организовать несколько процессов набора кадров. И в итоге проводить несколько конкурсов. Набирать сотрудников на несколько разных позиций в процессе одного конкурса — дело нелегкое. Опытные, искушенные в наборе кадров руководители могут иногда проделывать подобные трюки. Но тем, кто еще не имеет по-настоящему большого и успешного опыта набора кадров, я бы это не рекомендовал. Значительно лучше, проще и надежнее проводить отдельный конкурс под каждую позицию, на которую Вам нужно набрать сотрудников. Главное — чтобы в каждом из этих конкурсов принимало участие достаточное количество более-менее подходящих соискателей.

Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию. Конкурс — это поэтапный бизнес-процесс. Причем эффективность и результативность конкурса на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать.

Начнем с того, что в соответствии с первым принципом эффективного отбора кадров с открытого рынка труда, «подходящих кадров НЕТ». Не стоит рассчитывать, что на рынке труда в нужный момент времени будет хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в нашей Компании на интересующей нас позиции. В лучшем случае, мы можем отобрать и принять на работу сотрудников с потенциалом. Из которых мы впоследствии сами, своими усилиями будем делать нужных нам профессионалов.

А это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей проф.подготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. И вообще, самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду — первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании. Если мы не будем уделять им внимание, когда они только начинают у нас работать — они уйдут от нас быстрее, чем мы успеем опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и предоставить новичков собственной судьбе.

Следовательно, в первую очередь мы должны спланировать, кто именно из наших руководителей и опытных сотрудников будет проводить адаптацию новичков. Как он это будет делать, и когда он сможет выделить для этого время. Учтите — тем, кто проводит адаптацию новичков, придется оторвать время на ее проведение от своих, безусловно, важных дел. Пока мы не спланируем, кто, когда и как будет проводить адаптацию — нет смысла запускать конкурс.

Рассмотрим ключевые этапы нашего бизнес-процесса по набору кадров с открытого рынка труда на интересующую нас позицию:

  1. Определяем, на какую позицию мы набираем сотрудников, и сколько человек на эту позицию нам требуется.
  2. Решаем, кто из сотрудников нашей компании будет заниматься организацией конкурса и решением административных вопросов на весь период сбора резюме и проведения отбора.
  3. Решаем, кто будет главным при проведении конкурса, кто будет входить в жюри. И кто будет находиться с соискателями в общем зале.
  4. Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию принятых на работу соискателей. Исходя из этого и с учетом того, что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отбора, и еще неделя до второго, «дуплетного» отбора, планируем даты конкурса. Назначаем даты конкурсных отборов, предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий.
  5. Готовим тексты вакансий, размещаем их в Интернет. При необходимости готовим блоки вакансий, размещаем их в газетах по трудоустройству. Если необходимо — задействуем другие каналы размещения вакансий (радио, телевидение, наклейки в транспорте, расклейка объявлений — от ВУЗов до остановок транспорта, и т.д.)
  6. Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме, чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно, и наши контрагенты нас не подвели.
  7. Уполномоченные сотрудники компании (минимум 2-3 специально подготовленных и обученных человека) эффективно отвечают на звонки и письма соискателей, обеспечивая приход резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в нашу компанию.
  8. За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. При необходимости проводятся шаги по усилению конкурса дополнительными резюме. Отбирается нужное нам количество наиболее интересных нам резюме для приглашения соискателей.
  9. Уполномоченные сотрудники приглашают соискателей на собеседование. Их задача — чтобы отсев соискателей на этапе приглашения не превышал планового уровня. И чтобы в итоге на наш многоэтапный конкурсный отбор в одно и то же время, в одно и то же место пришло достаточно значительное количество целевых для нас соискателей.
  10. Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий. В процессе конкурсного отбора:
    a. На первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно, мы отсеиваем подавляющее большинство малоинтересных для нас соискателей.
    b. На следующих этапах конкурса оставленные нами после первого этапа соискатели подвергаются тщательному отбору и анализу. Мы обязательно проверяем каждого из них в практических заданиях. Затем идут расширенные собеседования, ответы на вопросы, анализ анкет.
    c. В итоге мы вербуем отобранных нами соискателей на работу в нашу компанию.
  11. Когда новые сотрудники выходят на работу в нашу компанию, для них обязательно проводится адаптационная программа. Параллельно имеет смысл прозвонить их предыдущие места работа по резюме и по трудовой — как рекомендателей, так и других сотрудников тех же компаний. Чтобы по возможности снизить риски приема в нашу команду проблемного сотрудника. Также мы проводим анализ, что у нас получилось хорошо с данным набором кадров, что можно было бы сделать лучше. И как мы можем усовершенствовать нашу технологию набора кадров.
  12. При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный конкурсный отбор — «дуплет». Последовательность действий та же, что и при первом конкурсном отборе. От отбора резюме и приглашения соискателей на конкурс — до адаптации и проверки предыдущих рабочих мест соискателей.

Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе конкурса, пойдем от интересующего нас финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального набора кадров, «набираем в два раза больше», в финале конкурса нам нужно завербовать нескольких соискателей. Если нам нужен один сотрудник — вербовать нужно минимум двоих. Если три — минимум шестерых. Если нужен один сотрудник, причем на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких соискателей вряд ли возможна — вербуем одного, и еще нескольких «подвербовываем», оставляя их в резерве. Каждому из «подвербованных» соискателей мы говорим:

— Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить. И принять взвешенное решение. В течение недели, начиная с завтрашнего дня, мы можем связаться с Вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если Вы успешно пройдете это собеседование — Вы приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет — Вы свободны от обязательств перед нашей Компанией.

Если первый соискатель, которого Вы завербовали, не вышел на работу или на проверку оказался совершенно неподходящим — связываетесь с первым соискателем из «резервного» списка. Если он приехал на собеседование, Вы его завербовали, он приступил к работе и все ОК — замечательно! Если нет, связываетесь со вторым соискателем из «резервного» списка. И так далее.

В любом случае, нам нужно завербовать (сразу, или с учетом «резервного» списка) сразу несколько достаточно перспективных кандидатов. Для этого мы должны обеспечить на своем конкурсе выбор из достаточно значительного количества соискателей. Желательно — более-менее профильных, интересных и адекватных. Сколько же соискателей должно прийти на каждый наш конкурсный отбор?

  • Если на конкурс придет менее 5-ти соискателей — такой конкурс мало чем будет отличаться от индивидуальных собеседований. Вероятность, что Вам удастся принять на работу хотя бы одного интересного и перспективного сотрудника, невелика.
  • От 5 до 9 соискателей — «средненький» конкурс. Нужен большой опыт и высокая квалификация, чтобы получить от такого конкурса хороший результат.
  • От 10 до 14 — «хороший» конкурс. Вероятность найма хороших, перспективных сотрудников велика. Главное — не делать грубых ошибок при проведении конкурса.
  • От 15 до 19 — «отличный» конкурс. Ситуация работает на Вас, соискатели значительно более заинтересованы в работе у Вас, а их запросы становятся более адекватными.
  • Если к Вам на конкурс придет 20 и более соискателей — Вы можете делать с ними все, что угодно!

С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время конкурса, на который одновременно пришли 50 соискателей. И практически невозможно — если пришло 60 соискателей или больше. На таких конкурсах обычно идет неконтролируемый отсев соискателей. Значительная часть участников уходит с конкурса по собственной инициативе. В том числе те, которые могли бы быть вполне интересны Вам в качестве сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько конкурсов с меньшим количеством участников. Лучше всего — от 20 до 45 участников на конкурсе, если нужно нанять 1-2 сотрудников. Или несколько конкурсов по 20-30 участников в каждом, если нужно отобрать и принять на работу значительное количество сотрудников.

Если мы проводим конкурс по рекомендуемой мной технологии, в четыре этапа, используя ассессмент-центр для отбора соискателей, сколько времени должен проходить такой многоэтапный отбор?

  • Если Вы провели все четыре этапа конкурса за время от 2,5 до 4,5 часов — это отличный показатель! Разумеется, при условии, что Вы как следует рассмотрели всех интересных соискателей. И успешно завербовали нужное Вам количество новых сотрудников. Торопиться с проведением конкурса и в итоге его запороть — это, согласитесь, не лучший результат!
  • От 4,5 до 5,5 часов на проведение четырех этапов конкурсного отбора — нормальный, средний хронометраж. При проведении конкурса с участием 15-20 соискателей уложиться в это время не так сложно. И Вы имеете все возможности для успешной вербовки.
  • От 5,5 до 6,5 часов на конкурс — «так себе». Сколько бы соискателей не пришло на конкурс в начале, такое большое время на проведение конкурса вряд ли оправдано. Скорее всего, Вы сами затягиваете проведение конкурса. Плюс даете некоторым болтливым соискателям еще потянуть время. Результат конкурса скорее всего будет хуже, чем если бы Вы уложились в 5 часов.
  • Если на проведение четырех этапов конкурса у Вас уходит более 6,5 часов — это плохо! Затягивая конкурс сверх всякой меры, Вы наносите серьезный ущерб его результату.

Как же сделать так, чтобы конкурс не затянулся, и время не было потрачено неэффективно? По логике нашего четырехэтапного конкурсного отбора, на первом этапе мы принимаем решение, кто из соискателей нам более интересен. А на следующих трех этапах отбора мы уделяем все наше внимание только тем соискателям, которых мы отобрали для углубленного рассмотрения по итогам первого этапа. Мы проверяем их в практических заданиях, проводим с ними углубленные собеседования, тестируем их, вербуем.

Следовательно, нам нет смысла слишком сильно затягивать проведение первого этапа конкурса. Чем быстрее мы его проведем, тем больше времени и внимания сможем уделить наиболее интересным для нас соискателям. Сколько же времени должен продолжаться первый этап конкурса?

  • В пределах одного часа — «отлично»! Особенно, если за это время нам удалось эффективно «отсеять зерна от плевел», отобрав наиболее перспективных для нас соискателей из числа пришедших на конкурс.
  • От часа до полутора часов — «приемлемо». Особенно если на конкурс пришло более двадцати соискателей. Если же соискателей изначально было десять-пятнадцать или меньше, желательно все-таки проводить первый этап такого конкурса не более чем за час.
  • От полутора до двух часов — «так себе». Скорее всего, Вы потратили на первый этап отбора слишком много времени.
  • Более двух часов — плохо! Время тратится неэффективно, соискатели устанут ждать, многие уйдут сами. В том числе и те, которые могли бы быть интересны Вам как сотрудники. Слишком долгое проведение первого этапа отбора наносит ущерб эффективности всего конкурса.

Какой должен быть отсев по результатам 1-го этапа конкурса?

По результатам 1-го этапа имеет смысл отсеивать от половины до 60-70% соискателей (если только изначально на конкурс не пришло слишком мало соискателей). Оставлять после 1-го этапа 5 соискателей приемлемо, 8 — нормально. Во всяком случае, я не рекомендовал бы оставлять более 12-ти соискателей. Всегда оставляйте (на каждом этапе конкурса!) на 1-го соискателя больше, чем реально планируете вербовать! Последним на каждом этапе всегда должен оставаться соискатель, в вербовке которого Вы реально не заинтересованы. В качестве «резервного» варианта — и для создания конкуренции остальным участникам.

Вернемся к тому, что нам необходимо обеспечить достойное количество пришедших на первый этап конкурсного отбора соискателей, чтобы в дальнейшем иметь возможность выбрать среди них нужное число подходящих нам кандидатов. Для этого мы должны организовать конкурс таким образом, чтобы получить нужное нам количество резюме целевых соискателей. Причем желательно, чтобы эти соискатели прислали свои резюме именно с целью трудоустройства в нашу Компанию, по результатам рассмотрения наших вакансий. В любой момент Вы можете распечатать с сайтов по трудоустройству значительное количество резюме, размещенные там самими соискателями. Только при общении с этими соискателями Вы сразу окажетесь в ситуации, когда Ваших вакансий они не видели, про Вашу компанию ничего не знают и в работе у Вас не заинтересованы. От таких резюме и соискателей Вам будет не очень много пользы.

Сколько же должно к Вам прийти целевых резюме перед каждым конкурсом?

  • В Москве считается хорошим результатом, если перед проведением конкурса у Вас собрано от 80 до 150 целевых резюме. Если же Вы собрали перед конкурсом 200 или более целевых резюме — это отлично! Достаточно большое количество резюме, необходимое для эффективного проведения конкурсов в Москве вызвано тем, что в Москве значительно больше процент «отсева» соискателей на этапе приглашения на конкурс, чем в любом другом городе России и СНГ.
  • В других городах считается хорошим результатом наличие перед конкурсом от 50 до 80 целевых резюме. Если же Вы собрали перед конкурсом 100 целевых резюме или больше — отлично!

Какого же отсева соискателей нам следует ожидать, когда мы приглашаем их на собеседование? Вряд ли мы можем рассчитывать на то, что к нам на конкурс придут 100% приглашенных нами соискателей!

В региональных городах нормальным считается отсев, когда на конкурс приходит 50% соискателей, клятвенно пообещавших, что они придут. Или больше. На грани приемлемого, если на конкурс явилась только треть соискателей от общего количества тех, кто клятвенно пообещал к Вам прийти. Если же процент выхода соискателей еще меньше — у Вас явная проблема с приглашением соискателей на конкурс. Те, кто приглашают соискателей, убивают Ваш конкурс на корню. Скорее всего, дело в том, что Вы не разработали эффективной технологии приглашения соискателей на конкурс. Или не оформили ее документально и не обучили своих сотрудников правильному приглашению соискателей по этой технологии. Наконец, проблема может быть и в низкой лояльности сотрудников, приглашающих соискателей на конкурс. Возможно, они просто не заинтересованы в том, чтобы набор кадров в Вашу Компанию прошел успешно.

В Москве считается нормальным, если к Вам на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто клятвенно пообещал прийти. Если же к Вам приходит от 40% до 50% соискателей, которые до этого клятвенно пообещали прийти — то сотрудники, приглашавшие их, просто гении! Ну, или у Вас Компания с очень раскрученным брендом. Либо соискателям известно, что условия работы у Вас просто шоколадные. Все это, несомненно, тоже повышает явку соискателей! Отсев соискателей на грани приемлемого для Москвы означает, что пришли лишь 20% от того количества соискателей, которые твердо подтвердили свой приход. Или чуть больше. Если же на конкурс пришло менее 20% из тех соискателей, которые твердо подтвердили свой приход — у Вас серьезная проблема с приглашениями.

Из всего вышеизложенного становится очевидно, как важно должным образом организовать административную подготовку конкурса — размещение вакансий, ответы на звонки и письма соискателей, приглашение соискателей. Эту работу необходимо вести в течение 3-х недель перед первым конкурсным отбором. А затем еще неделю — перед вторым конкурсным отбором. Если эта работа не организована на требуемом уровне, Вы не применяете эффективных технологий на каждом этапе организации конкурса — результаты будут плачевными. Точно так же все Ваши усилия не приведут к успеху, если Вы разработаете малоэффективные тексты вакансий. Или разместите эти вакансии не там, где они смогут дать Вам отдачу. Или не выделите необходимых средств на платное размещение вакансий:

  • Средний бюджет, достаточный для эффективного размещения вакансий, если Вы подготовили качественные вакансии и размещаете из там, где надо, может составить от 25 до 45 тыс.руб. — за месяц, в течение которого Вы проведете набор кадров, включающий два многоэтапных конкурсных отбора.
  • Для сильной рекламной кампании по размещению Ваших вакансий в большинстве случаев достаточно будет выделить от 70 до 100 тыс.руб. Эти цифры будут верны и для Москвы, и для других городов России и СНГ.

Такого бюджета на размещение вакансий будет достаточно, если Вы размещаете вакансии с качественным текстом и должным образом сверстанные блоки вакансий в наиболее эффективных СМИ. В первую очередь, речь идет о специализированных сайтах по трудоустройству — особенно hh.ru и superjob.ru Попытка провести конкурс и не заплатить необходимой суммы за платное размещение вакансий в наши дни будет в большинстве случаев фатальной ошибкой. Однако если Вы не смогли разработать по-настоящему качественный текст вакансии, или размещаете вакансии не в тех СМИ — даже в пять раз больший бюджет не поможет Вам собрать нужное количество целевых резюме.

Если мы рассмотрим ситуацию с этой стороны, чего Вам ждать от конкурса — успеха или неудачи, будет совершенно очевидно. Если в первые дни после размещения вакансии к Вам начинает поступать от 6 до 10 более-менее целевых резюме — это неплохо. Если за первую неделю к Вам приходит от 30 до 60 целевых резюме — есть надежда, что через три недели с момента размещения вакансии Вам удастся провести неплохой конкурс. А если в первую неделю к Вам пришло 100 целевых резюме или больше — при желании Вы сможем провести хороший конкурс уже на следующей неделе.

Если же, напротив, к Вам каждый день поступает от 0 до 3 резюме — пора бить тревогу. Если за первую неделю размещения вакансий к Вам поступило менее 20 резюме — нужно немедленно принимать шаги по усилению размещения вакансий. Возможно, текст нашей вакансии малоэффективен. Тогда его нужно переделать. Или сама позиция, на которую мы набираем сотрудников, не очень-то популярна. В этом случае имеет смысл параллельно размещать вакансии на несколько разных позиций. При платном размещении вакансий в Интернет для Вас обычно нет разницы по затратам, когда Вы размещаете одну вакансию — или несколько. Так почему бы этим не воспользоваться? При этом резюме, пришедшие на все эти вакансии, могут быть использованы для приглашения соискателей на один и тот же конкурс. Наконец, можно увеличить бюджет на размещение вакансий. И, как вариант, попробовать разместить вакансии в других СМИ, которые Вы до этого еще не задействовали. И вообще, поэкспериментировать с новыми каналами размещения вакансий и дополнительными источниками привлечения соискателей. Будьте упорны и изобретательны в экспериментах, контролируйте количество резюме, пришедших к Вам от каждого источника и поступивших по каждому рекламному каналу. И Вы обязательно обеспечите себе нужное количество целевых резюме. И — как следствие — качественных соискателей.

Резюме: применяйте эффективную технологию набора кадров. Ваша задача — четко организовать и провести конкурс, этап за этапом. И тогда Вы сможете набирать себе в команду сотрудников совсем другого уровня, чем те, которых удается набирать с рынка труда подавляющему большинству компаний. А главное — и это особенно приятно — Вы сможете вербовать этих сотрудников в свою команду на весьма выгодных условиях! С тем, чтобы потом они стали зарабатывать у Вас во много раз больше. И чтобы при этом зарабатывали Вашей компании еще на порядок больше. Надеюсь и искренне Вам желаю, чтобы в результате это привело к весьма серьезному и заметному увеличению Ваших доходов! Причем не только в ближайшее время, а еще и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Дайте людям возможность расти

Исследования показали, что половина представителей поколения «миллениалов» считает возможность обучаться и развиваться ключевой при выборе места работы. Их часто отпугивают крупные корпорации, где этому не уделяется должное внимание.

Сделайте акцент на инновационных программах обучения. Пусть ваши менеджеры станут коучами и лидерами, которые способны делиться знаниями и навыками.

Истинное призвание руководителя — дать людям возможность раскрыть свой потенциал и позволить работать так, как им удобно. Он должен стать тренером, который помогает сотрудникам оттачивать свое мастерство и дает им оперативную обратную связь. Лидеры обучают и вдохновляют, а менеджеры управляют. Чувствуете разницу?

Лучшие компании заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, поэтому вкладывают силы и время в рост принятых на работу специалистов. Они дают каждому возможность почувствовать себя значимым для работы всей команды. Здесь каждый сотрудник:

  • знает, что он важен;
  • уверен, что лидеры будут инвестировать в него столько же сил, денег и времени, сколько в клиентов;
  • может работать легко;
  • осознает свою роль в общем деле и понимает, что вносит позитивные изменения в жизни других людей.

Поверьте, специалисты, которые любят свою работу и выполняют ее с вдохновением — ваш самый ценный ресурс!

Основания и порядок привлечения специалиста в рамках выездной налоговой проверки

Любой выявленный налоговым органом факт нарушения плательщиком налога законодательства РФ о налогах и сборах, безусловно должен быть обоснованным. В фундамент такого обоснования, помимо уже полученных налоговым органом в ходе каких-либо мероприятий налогового контроля документов, могут быть положены:

  • объяснения самого плательщика налогов и сборов;
  • свидетельские показания;
  • экспертные заключения;
  • участие специалиста, переводчика и понятых.

Участию всех вышеназванных лиц, и в том числе участию специалистов и переводчиков в налоговых проверках в действующем Налоговом кодексе РФ отведена специальная глава (Глава 14 НК РФ). Содержащиеся в ней статьи 96 и 97 НК РФ определяют порядок привлечения специалиста и переводчика для оказания содействия в осуществлении налогового контроля, а также содержат требования к оформлению документов по их привлечению.

Налоговый кодекс РФ дает определение специалиста как лицо, беспристрастное, и никоем образом не заинтересованное в исходе дела о налоговом правонарушении, обладающее специальными навыками и знаниями в определенной области. В соответствии с налоговым законодательством РФ налоговые органы имеют право опрашивать специалиста по аналогии как свидетеля по делу о налоговом правонарушении (в том числе и при проведении выездных налоговых проверок).

Пункт 1 статьи 96 Налогового кодекса РФ указывает на необходимость привлечения специалиста лишь в конкретно определенных действиях, а именно:

  • выемка документов (предметов), оказание помощи при вскрытии сейфа, где хранятся подлежащие истребованию документы;
  • осмотр помещений, замер площади, за которую отчитывается проверяемое лицо;
  • экспертиза документов в рамках налоговой проверки, где специалист оказывает налоговому органу помощь в правильном составлении вопросов для эксперта.

Определения специалиста и эксперта по налоговому законодательству РФ не тождественны, поскольку специалист в отличие от эксперта оказывает лишь содействие налоговому органу, непосредственную помощь в совершении тех или иных действий, и только в той мере, в какой собственных знаний у налоговых органов не имеется, так как специалист, в отличие от эксперта, обладает более узкими навыками (это может быть специалист по оценке недвижимости, человек, изучающий и владеющий знаниями о конъюнктуре рынка и т.п.).

Специалист дает пояснения, излагает свое мнение, что в последствии и может навести налоговый орган на мысль назначить налоговую экспертизу. А вот эксперт по результатам участия в каком-либо мероприятии налогового контроля дает свое заключение по результатам экспертизы в рамках налоговой проверки, которое приобщается к материалам проверки именно в качестве доказательства того или иного нарушения налогового законодательства.

Налоговики часто прибегают к помощи специалистов, для примера приведем Постановление Тринадцатого Арбитражного Апелляционного Суда от 17.02.2015г. по делу № 13АП-30196/2014, ознакомившись с которым можно увидеть, как и в каких случаях на налоговики привлекают специалистов на практике.

Кроме этого, сами судьи, когда рассматривают иски налоговиков о привлечении налогоплательщика к ответственности за совершение налогового правонарушения, материалы которого основаны в том числе на мнении или пояснении независимого специалиста, придерживаются следующего мнения:

  • специалист должен обладать специальными навыками и знаниями в конкретной области, которые такой специалист может подтвердить дипломом соответствующей квалификации, а не характеристикой, выданной директором организации, где привлекаемый специалист официально трудоустроен;
  • специалист должен быть беспристрастным, не заинтересованным в исходе дела о налоговом правонарушении;
  • привлечение специалиста для оказания содействия налоговым органам должно быть оформлено соответствующим договором возмездного оказания услуг;
  • возможен опрос специалиста по аналогии как эксперта или иного лица по делу о налоговом правонарушении;
  • специалист может быть привлечен в рамках проведения налоговым органом только строго регламентированных законом мероприятий налогового контроля.

Уклонение специалиста в соответствии с нормой статьи 129 Налогового кодекса РФ от участия в проведении налоговой проверки после заключения с ним договора возмездного оказания услуг, в виде штрафа в размере 500 рублей.

Основания и порядок привлечения переводчика в рамках выездной налоговой проверки

Как и специалист, для участия в мероприятиях налогового контроля на договорной основе может быть привлечен переводчик для получения письменных переводов документов, относящихся к налогообложению проверяемого налогоплательщика, полученных в ходе проведения проверки от иностранных государственных органов в рамках заключенных международных договоров РФ (см. ст. 97 Налогового кодекса РФ, Письмо ФНС России от 15 февраля 2017 года № ОА-4-17/2775@ «О привлечении переводчика»).

Переводчик чаще всего привлекается на стадии допроса свидетелей, при проведении осмотров и выемок документов у проверяемого налогоплательщика. По большому счету он может быть привлечен в ходе любой налоговой проверки, такое право дано налоговикам с целью перевода значимых документов на русский язык, при такой необходимости.

По закону переводчиком может быть физическое лицо, свободно владеющее помимо русского языка любым иностранным языком, в том числе лицо, понимающее и читающее жесты (знаки) глухонемого физического лица. Законодательство РФ акцентирует, что переводчиком может быть только не заинтересованное в исходе дела лицо.

В свежем Письме ФНС России от 15.02.2017г. № ОА-4-17/2775@ «О привлечении переводчика» говорится, что привлеченный переводчик должен быть ознакомлен с запретом на разглашение сведений, составляющих налоговую тайну, а также с ответственностью за утрату таких документов, такие положения должны быть отражены в договоре при его заключении.

Ответственность переводчика также как и специалиста, регламентирована статьей 129 Налогового кодекса РФ в редакции Федерального закона РФ от 27.07.2010г. № 229-ФЗ, предусматривает ответственность переводчика:

  • за уклонение и/или отказ от участия в мероприятии налогового контроля (штраф в размере 500 рублей);
  • за предоставление заведомо ложного перевода (штраф в размере 5 000 рублей).

Сама процедура привлечения специалиста и переводчика осуществляется аналогично порядку привлечения эксперта в порядке ст.95 Налогового кодекса РФ, тема которой уже рассматривалась нами в статье «Экспертиза в ходе выездной налоговой проверке», с которой Вы также можете ознакомиться на нашем сайте.

Переводчик, заключивший возмездный договор с налоговым органом на участие в мероприятии налогового контроля, обязан явиться по вызову назначившего участие переводчика должностного лица и выполнить порученный ему перевод необходимых документов.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *