Автотранспорт на предприятии

Как повысить эффективность транспортного предприятия

» Назад
07.06.2011 03:30

Чем опасно резкое сокращение затрат

Бытует мнение, что повысить эффективность перевозок можно, лишь сократив затраты. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда в транспортной компании в течение многих лет в административном порядке закручивались гайки, но становилась все хуже. Например, иностранные собственники одной транспортной компании, расположенной в Центральном регионе России, поставили задачу повысить прибыльность бизнеса на 10%. Руководство решило снизить затраты за счет сокращения зарплаты сотрудников на 10% и бюджетов различных служб на 20%. В итоге компания получила краткосрочную выгоду и добилась требуемого сокращения затрат в ближайшем квартале. Но буквально через три месяца это обернулось катастрофой: уволились все более-менее нормальные водители и ремонтники, в разы возросли простои собственного транспорта, начались срывы перевозок, произошел отток клиентов. Компания понесла убытки (более 20 млн руб. за полгода), и в дальнейшем ей стоило большого труда вернуть себе прежнюю репутацию и объемы перевозок.

Вывод напрашивается сам собой: повышая эффективность только за счет сокращения затрат, мы рискуем получить краткосрочный и обманчивый эффект, который в дальнейшем может привести к большим финансовым потерям.

Далее – рекомендации, как этого избежать.

Как улучшить работу транспортной компании

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 100 руб., а расходы – 80 руб. Так вот, наша цель – не только сократить затраты до 70 руб., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 30 руб., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать?

Разделите обязанности логистической и эксплуатационной служб

В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка – подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и однозначные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы – выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под загрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

Наладьте достоверный первичный учет

При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: Вы просто не сможете увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Зачастую я сталкиваюсь с тем, что при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты ГСМ на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В одной крупной автотранспортной компании постановка учетных процессов у нас заняла шесть месяцев – настолько все было запущено. Люди просто не хотели работать по-новому. На практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что вести достоверный учет диспетчеры, водители, ремонтники и снабженцы не желают, так как это не только повышает требования к качеству их работы, но и сокращает возможности злоупотреблений. Так, в одной транспортной фирме в Казахстане (общий парк этой компании составлял более 3000 единиц транспорта) в региональном подразделении на 800 автомобилях (из 1000) были сломаны спидометры. И это касается не только грузовых, но и легковых машин. Были случаи, когда спидометры выходили (а скорее, выводились) из строя на новых машинах стоимостью 80 тыс. долл. США. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. Подумайте, например, есть ли смысл держать в автопарке седельный тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины?

Не доверяйте на 100% информации GPS-датчиков

Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно – показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей. Известен случай, когда в транспортной компании группа водителей-активистов, уличенных с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой), выиграла судебное дело. Вот пример фразы из заключения по подобным судебным разбирательствам: «Прокурорской проверкой установлено, что приобретенные компанией навигаторы могут использоваться для контроля состояния автотранспорта и его местонахождения. Однако они не являются безусловным основанием для расчета точного пробега автомобилей, определения фактических затрат на топливо и, соответственно, для привлечения водителей к материальной ответственности за его перерасход. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными доказательствами».

Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний

Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

Регламентируйте деятельность компании

Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов деятельности и выполнять их. Поскольку эта служба – исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

Разработайте систему ключевых показателей эффективности

Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень (мы называем его светофорным) предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели светофорного уровня и дают понимание причин проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

Почему так важен уровень транспортного сервиса

Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь – правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

  • максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;
  • обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

Часто автотранспортная перевозка – лишь одно из звеньев какой-либо мультимодальной перевозки, и сбой сроков может привести не только к потере клиентов, но и к большим операционным затратам. Предположим, Ваша машина задержалась в пути на 24 часа, и все это время железнодорожный вагон стоял в ожидании. Какие расходы Вы понесете? А теперь представьте, какая будет плата, если ожидает не вагон, а судно в порту. Очень часто руководитель транспортной компании узнает о таких ситуациях через две-три недели после перевозки, когда в компанию приходят счета за простои. Учитывая все сказанное, рекомендую Вам не пытаться экономить на персонале логистической службы и на инструментах автоматизации. Вложенные средства при правильном их использовании окупятся в разы.

Удачный пример грамотной диспетчеризации можно привести, если обратиться к работе автотранспортного цеха предприятия (АТЦ) или логистического подразделения внутри производственной либо торговой компании. Наверное, многие слышали такое слово, как центрозавоз. Это организация перевозки таким образом, чтобы одно транспортное средство обеспечивало сразу несколько заявок клиентов. Именно центрозавоз – главный инструмент логистической службы, позволяющий повысить эффективность перевозок.

На рисунке изображен основной принцип центрозавоза одного из наших клиентов (крупный трубный завод). До изменений каждый цех мог заказать любое количество транспортных средств, не обосновывая свою потребность. Естественно, что производственники не утруждали себя планированием потребности в этом транспорте и заказанные машины могли простаивать по шесть-семь часов без работы, а если и использовались, то на 5–10% от максимальной загрузки. Когда схему работы изменили, роль логистической службы стала выполнять центральная диспетчерская. Теперь поступающая в диспетчерскую заявка уже содержала не количество требуемых единиц транспорта, а вид и объем транспортной работы. Цеха стали сообщать, что им нужно привезти и в какое время, и уже диспетчерская служба определяла вид транспорта для перевозки и маршрут. Именно из диспетчерской задания на перевозки поступали в автотранспортный цех, сотрудникам которого оставалось лишь выполнить полученные задания. В результате внедрения центрозавоза удалось высвободить 50% транспортных средств и организовать выполнение сторонних заказов, благо потребность в перевозках в регионе была очень высокой. Дополнительный доход позволил на 70% покрыть затраты предприятия на транспортное обеспечение. Если же применить столь же эффективные меры по централизованному использованию транспорта в рамках работы транспортной компании, то те же самые принципы позволят обслуживать большее количество клиентов, а следовательно, повысить доход на единицу транспорта, что и является целью повышения эффективности перевозок.

Говорит Генеральный Директор

Леонид Шляпников Генеральный Директор компании «Совтрансавтоэкспедиция», Москва

Один из основных вопросов, который нам пришлось решать в последнее время, – формирование современной системы оперативного управления автотранспортом. Часто он сводится к простой диспетчеризации и составлению маршрутов. Но, на мой взгляд, это значительно более сложный вопрос.

Основной бизнес нашей компании – международные перевозки автотранспортом, однако доля внутренних перевозок, перевозок по странам ближнего зарубежья и внутригородских доставок составляет существенную часть. Мы ставили две цели: получить максимальную операционную прибыль в единицу времени на одно транспортное средство и обеспечить стабильность за счет распределение рыночных рисков по направлениям. Для этого предприняли целый комплекс мер.

1. Пересмотрели маркетинговую и сбытовую стратегию. Акцент сделали на стабильные контракты с большими объемами.

2. Провели организационные изменения. Реорганизовали коммерческую, экспедиторскую службы, ремонтную зону, чтобы была возможность внедрить новые процессы управления автопарком.

3. Изменили функциональные бизнес-процессы. Выделили функциональные бизнес-процессы в соответствии с направлениями перевозок и отдельными крупными проектами. Отказались от дублирования операций и четко разделили обязанности внутри служб. Это позволило каждой категории сотрудников сфокусироваться на своих обязанностях и распределить ответственность между службами. Например, чтобы повысить эффективность ремонтных работ и интенсивность работы водителей, мы ввели программу управления автопарком и колонной. Все службы предприятия взаимодействуют с колонной и авторемонтной мастерской для ускорения цикла ремонтов, снижения простоев, оптимизации маршрутов.

Мы внедрили комплексную автоматизированную систему управления перевозками, которая предоставляет как оперативную отчетность, так и полную информацию по экономике перевозок на основании данных бухгалтерского учета. Кроме того, разработали новую систему мотивации. Все изменения привязаны к персональным KPI и к KPI отдельных служб. Для каждой категории сотрудников была разработан свод инструкций и практических регламентов.

Результаты. Мы добились роста доходов и маржинальности, стабилизировали отношения с постоянными крупными заказчиками, снизили долю разовых и спотовых1 перевозок, а также отказались от неприбыльных направлений. Например, прекратили работать на прибалтийском направлении, где простои транспорта в очереди на пограничных переходах в этом году достигали 11–12 дней. Отказались и от направлений, на которых в 2012 году практиковался существенный демпинг со стороны белорусских, прибалтийских и польских перевозчиков (в основном это касалось Франции и Италии).

А главное, мы достигли того, что новые KPI и система отчетности теперь позволяют детально разобраться во всем множестве факторов на базе оценки подробных данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Оперативная система анализа показателей и отчетов по работе транспорта строится на основе данных из разных источников. Корпоративная информационная система, интегрированная со спутниковой навигацией, позволяет получать сведения о движении собственного транспорта как в России, так и за рубежом в онлайн-режиме, причем собираются и обрабатываются они автоматически, без участия человека. Таким образом, традиционный анализ соотношения плановых и фактических значений, учет оперативных показателей теперь опираются на максимально реалистичные сведения, а данные можно анализировать за любой промежуток времени – месяц, неделю, сутки.

Построенная нами корпоративная модель позволяет получать информацию в двух срезах: оперативно анализировать физические показатели и управленческую отчетность с любой детализацией (отдельный автопоезд, направление перевозок), затем ретроспективно учитывать все множество факторов на основе данных бухгалтерского учета. Эти два подхода дают возможность принимать обоснованные организационные решения, касающиеся направлений перевозок и интенсивности работы транспорта, и таким образом напрямую влиять на эффективность и прибыльность работы транспортного предприятия в целом.

Сноска 1

Спотовые перевозки (от англ. финансового термина spot, означающего условия расчетов, при которых оплата и поставка осуществляются немедленно) – международные и внутренние перевозки, которые совершаются без предварительного заказа, может быть, даже день в день. Стоимость таких перевозок обычно на 20–50% выше рыночных ставок. Основной принцип работы: при небольших пробегах транспорта перевозчик стремится получить с клиента за транспортную услугу как можно большую плату. Такой бизнес не ориентирован на долгосрочное партнерство и может привести к потере клиента.

Методы повышения качества транспортных услуг

Большое внимание транспортно-эксплуатационные компании должны уделять безопасности доставки груза. При организации перевозок грузов автотранспортными предприятиями должны проводится следующие мероприятия:

* Составить маршрут перевозок и схему маршрута с указанием опасных участков. Допустимая протяженность автомобильных маршрутов определяется исходя из соблюдения установленных законодательством Российской Федерации нормативов рабочего времени водителей с учетом расчетных нормативов скорости движения и технологии перевозок.

* Выбрать тип в зависимости от вида перевозок (без нарушения норм вместимости) с учетом дорожных и погодно-климатических условий. При перевозке масса и объем груза не должны превышать предельной вместимости транспортного средства, указанной в технической характеристике.

* Разработать графики движения — на основе определения оптимальных значений скоростей движения транспорта на маршруте и отдельных его участках между остановочными пунктами, с учетом соблюдения режимов труда и отдыха водителей, регламентируемых действующими нормативными документами. Каждый водитель должен быть обеспечен графиком движения на маршруте с указанием перечня мест для остановок в пути на обед, отдых и ночлег, схемой маршрута с указанием опасных участков (в случае рейсов большой протяженности.

* Провести инструктаж водителей транспортных средств:

— об особенностях маршрута;

— об обеспечения безопасности движения;

— о правилах перевозки отдельных видов грузов (опасных, крупногабаритных, тяжеловесных и др.)

· Назначить контрольное время возвращения автотранспорта, по истечении которого будут приниматься меры к установлению места нахождения автотранспорта.

· Организовать контроль за соблюдением графиков (расписаний) движения, норм вместимости автотранспорта, маршрутов движения. Контроль осуществляется за выполнением рейсов, предусмотренных графиками и планами перевозок с целью последующего анализа причин возникших отклонений и корректировки графиков и планов (например, изменение времени движения на маршруте, его участках).

Техническое состояние автомобилей, выпущенных в рейс, должно отвечать Правилам технической эксплуатации подвижного состава автомобильного транспорта и инструкциям заводов-изготовителей. Не допускается выпуск в рейс автомобилей, не обеспеченных необходимым исправным противопожарным оборудованием, медицинскими аптечками, знаками аварийной остановки, противооткатными башмаками. Автомобили, работающие на горных и приравненных к ним маршрутах, должны быть оборудованы противотуманными фарами и фарами заднего хода.

При работе автомобилей на маршрутах, транспортные предприятия должны особое внимание уделять контролю за соблюдением водителями расписания движения и норм грузоподъемности автомобилей. Результатом опозданий и задержек являются убытки связанные с простоем арендованных складов, нарушением сроков поставок установленных с получателями товара и т.д.

Чтобы создать максимально удобные условия для клиентов, компаниям целесообразно разработать большой выбор дополнительных услуг:

· адресная доставка грузов (до двери) — прибывший груз доставляется со склада компании до получателя;

· бесплатное хранение — с момента оповещения клиента-получателя груз может находиться на складе автотранспортного предприятия не более 3 (трех) суток;

· предоставление автомобиля с водителем-экспедитором;

· помощь при погрузке и разгрузке транспортного средства;

· предоставление транспортных услуг по принципу «от двери до двери»;

· составление специальных расценок для обслуживания корпоративных клиентов;

· автомобильные перевозки с уведомлением (предоставление заказчику документального подтверждения, что груз получен) или возвратом транспортных документов (счетов или товаро-транспортных накладных);

· транспортные услуги по перевозке грузов с объявленной ценностью (0,5 %), подтвержденной денежными средствами или официальным документом;

· предоставление пломбируемой упаковки и последующей транспортировкой маркированного груза (маркировка производится обязательно в присутствии заказчика);

· дополнительную упаковку хрупкого груза;

· предоставление всех необходимых для транспортировки элементов: ящиков, деревянной обрешетки, паллет, упаковочной пленки.

Анализ современных подходов к повышению экономической эффективности работы автотранспортных предприятий

Евсеева Анна Анатольевна,кандидат экономически наук, доцент кафедры «Организация перевозок иуправления на транспорте», Саратовскийгосударственный техническийуниверситет имени Гагарина Ю.А., г. СаратовAnnaevseeva@mail.ru
Кобиашвили Егор Иванович,студент четвертогокурса специальности «Организация перевозок иуправления на транспорте», Саратовский государственный техническийуниверситет имени Гагарина Ю.А., г. Саратовegorkob@yandex.ru
Анализ современных подходов к повышениюэкономической эффективности работы автотранспортныхпредприятий
Аннотация. Статья посвященаразличным способамповышенияэкономической эффективности работы автотранспортного предприятия путем реорганизации деятельности отдельных служб предприятияи применению разнообразных инструментов, подбор которых осуществляется на основе ключевых показателей эффективности. Основной задачей является увеличение валового дохода и чистой прибыли.Ключевые слова:повышение эффективности работы транспортной компании, повышение прибыли, повышение стабильности работы автотранспортного предприятия, улучшение системы управления автотранспортом.
В настоящее время на фоне кризисных явлений в экономике страны проблема эффективности функционирования автотранспортного предприятия является очень актуальной. Изза непростых условий, сложившихся на рынке транспортных услуг, многие автотранспортные предприятия не могут функционировать достаточно эффективно. Целью любого предприятия, в том числе и автотранспортного, является эффективный поиск методов и способов повышения успешноэкономическогофункционированияпредприятия в условиях современного рынка.Главные критерии оценки эффективности работы автотранспортного предприятия, это своевременность и качествопредоставляемых заказчику услуг. . Однако многие из нынесуществующих автотранспортных предприятийдо сих пор используют модель, которая была актуальна при плановой системе экономики. В условиях жестких рыночных отношений, такая модель становится неэффективной.Современные автотранспортные предприятия являются сложными системами, для обеспечения нормальной работы и развития которых, требуется комплексная оптимизация всех их процессов и характеристик.Именно этим объясняетсявсеобщий интерес к различным методам усовершенствования организационных структур автотранспортных предприятий.Одним из самых распространенных приемов для повышения эффективности перевозок является сокращение затрат.Таким образом, для достижения 10%ного увеличения прибыльности предприятия, часто применяются сокращения зарплаты сотрудников на 10% и бюджетов различных служб на 10%. В итоге компания действительно получает краткосрочную выгоду и повышение некоторых показателей. Однако в долгосрочной перспективе подобные меры обычно приводят к серьезным убыткам. В разы возрастают простои собственного транспорта изза ухода из компании многих водителей и механиков. Вследствиечего, начинаются срывы сроков перевозок, что в свою очередь приводит к еще большим убытками потере репутации.В связи с чем, руководство любого предприятия должно пытаться найти методы, что бы избежать данных негативных последствий. Ключевое место в повышенииэкономическойэффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главныйинструмент привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Если представить доход транспортного предприятия с одного километра или машиночаса, как 100%, а расходы на обеспечение перевозки как 80%, то основная цель будет заключаться не только в сокращении затрат до 70%, увеличивая таким образом прибыль с единицы транспортной работы до 30%, но и в увеличении объема самих перевозок.Длядостижения максимальных результатов повышения эффективностивозможна реализация следующих мероприятий:1) Наладка достоверного первичного учета;2)Пересмотр норм расхода ГСМ и справочника расстояний;3) Разделение обязанностей логистической и эксплуатационной служб;4)Разработка многоуровневой системы KPI (ключевых показателей эффективности).Для большего понимания данной методики, необходимо болееподробно рассмотреть каждый из приведенныхпунктов.Наладка достоверного первичного учетавключает в себя следующее положение: при отсутствии эффективной учетной системы не имеет смысла начинать изменять отдельные службы компании: увидеть и проанализировать полученные результаты будет очень затруднительно. На рынке сейчас существуетмножество информационных систем, позволяющих:
Выписывать и обрабатывать путевые листы;
Вести помашинный учет затрат;
Правильно относить затраты ГСМ на машину при котловом методе списания;
Обеспечивать документооборот между внутренними службами предприятия;
Рассчитывать эксплуатационные показатели и т.п.При попытке внедрения подобных систем на уже функционирующее предприятие можно столкнуться с рядом проблем, таких как нежелание диспетчеров, водителей, механиков и снабженцев вести достоверный учет, так как это не только повышает требования к качеству их работы, но и сокращает возможности злоупотреблений. Однако преодолев эти трудности, можно получить резкое понижение затрат, и как следствие, повышение эффективности работы всей организации.Так же, вопросы о перерасходе шин и аккумуляторных батарей, отслеживании фактов установкизапчастей и наличии документов, сопровождающих внутреннюю деятельность служб, решаются сами собой.Пересмотр норм расхода ГСМ и справочника расстояний.Зачастую именно в пересмотре норм расхода ГСМ кроется самая крупная возможность для экономии средств. Практически во всех развивающихся транспортных компаниях можно сократить расходы на 10%, просто обновив нормативы ГСМ и расстояний и наладив систему контроля их расхода. Однако нужно ответственно подойти к выбору системы контроля. Так, для более точного учета в наши дни широко используются датчики GPS. Они помогают выявитьреальныймаршрут,покоторомудвижетсякаждый автомобиль, следить задинамикойрасхода топлива, скоростью движения и другими показателями. На первый взгляд может показаться, что GPSдатчики комплексно решают очень многие каждодневные проблемы. Однако они обладают рядом недостатков. Вопервых, датчики, как и спидометры, просто вывести из строя. Вовторых, показатели, полученные таким образом, не могут являться основанием для изменения какихлибо первичных данных, указанных в путевых листах. А значит, даже при выявлении нарушений, нельзя наказывать водителей, основываясь лишь на данных, полученных с GPSдатчиков. Известен случай, когда группа водителей, обвиненная в сливе топлива и увеличении пробега в путевых листах, с помощью показаний GPSдатчиков, подала в суд на свое автотранспортное предприятие и выиграла дело. Заключение экспертов из судебного постановления звучало так: «Прокурорской проверкой установлено, что приобретенные компанией навигаторы могут использоваться для контроля состояния автотранспорта и его местонахождения. Однако они не являются безусловным основанием для расчета точного пробега автомобилей, определения фактических затрат на топливо и, соответственно, для привлечения водителей к материальной ответственности за его перерасход. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными доказательствами».Разделение обязанностей логистической и эксплуатационной службНа любом автотранспортном предприятии должно существовать четкое разделение обязанностей между двумя основными службами: логистической и эксплуатационной. При определении данныхобязанностей необходимо четкое разграничение их задач, так в задачилогистической службывходят:
получение заявок от клиентов;
составление наиболее эффективного маршрута;
согласование времени погрузки/разгрузки;
согласование времени доставки;
составление четких заданий и передача их в эксплуатационную службу;
контроль качества выполнения поставленных задач в процессе перевозки;
осуществление поиска и согласование условий аренды транспорта, при недостатке имеющегося парка. Задачи эксплуатационной службы:
выполнение перевозки в заданные сроки;
выполнение перевозки на исправном транспорте;
выполнение перевозки с заданным уровнем эксплуатационных затрат;
гарантирование сохранности груза;
своевременная подачаавтомобиля на погрузку/разгрузку;
обеспечение опрятности водителей и корректного общения с клиентом.Прежде всего, правильная организация логистической службы позволяет повысить организационноэкономическую устойчивость автотранспортного предприятия. Такой процесс тесно связан с интегральным эффектом логистического менеджмента, который позволяет успешнообъединить усилия управляющего персонала автотранспортного предприятия, структурных подразделений и логистических партнеров в сквозном управлении материальными и сопутствующими (информационными, сервисными, финансовыми) потоками в полной логистической цепи.Методылогистики всегда направлены на получение оптимальных решений, сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, управление заказами и запасами. Качественная работы логистической службы, прежде всего, определяется такими показателями, каквремя выполнения логистических циклов, то есть применения концепцииJIT
«точно в срок», а так жекачествомпотребительского сервиса. Обеспечениеорганизационноэкономической устойчивостиавтотранспортного предприятия должно реализовыватьсямежфункциональным и межорганизационным логистическим менеджментом, который позволяетустранить конфликты между эксплуатационной и логистической службой предприятия.
Крайне распространенной ошибкой является подчинение двух этих служб одному руководителю.Например, в автотранспортных компаниях обоими службами зачастую руководитначальник службы эксплуатации, а на предприятиях, все обязанности по обеспечению бесперебойной работы этих служб, отданы в руки начальнику автотранспортного подразделения, что пагубно влияет на функционирование обеих служб.Кроме того, служба эксплуатации, в первую очередь, исполнительная структура.Кроме уже имеющихся нормативов, нужно разработать свод регламентов и обязать всех работников выполнять их. Таким образом, долю самостоятельно принимаемых решений в службе эксплуатации нужно свести к минимуму,а большая часть действий должна выполняться строго в соответствии с регламентами.Это позволит каждой категории сотрудников сфокусироваться на своих обязанностях и распределить ответственность между службами.Разработка многоуровневой системы KPIKPI (англ. Key Performance Indicators) ‬ключевые показатели эффективности. Это один из основных инструментов для контроля и принятия решений на каждом уровне предприятия. Самый верхний уровень предназначен для директора компании. На этом уровне собраны показатели, позволяющие здраво оценить деятельность каждой из служб и компании в целом на текущий момент, а также дающие основу для принятия различных управленческих решений.Такими показателями являются:
прибыль по конкретным направлениям перевозок;
доля простоя машин;
среднее время с момента получения заказа до заключения договора;
количество заявок, выполненных в срок.Подобный набор показателей должен применяться на каждом из уровней предприятия. Это позволяет руководителям следить за изменениями вкаждой из служб и вносить коррективы в их деятельность. Всего существует около 30 показателей, позволяющих оценивать эффективность работы компании, транспорта, персонала и т.д. Важно правильно выбрать те восемьдесять из них, что будут наиболее точно и полно отражать ситуацию. К примеру, на операционном уровне такими показателями являются:
показатели прибыльности по каждой транспортной единице;
процент загрузки транспорта;
коэффициент технической готовности и пр.В заключении, нужно отметить, что приведенные выше инструменты и методики повышения экономической эффективности автотранспортного предприятия не являются единственными. Существует еще ряд приемов, комплексное применение которых может повлиять на экономическую целесообразность перевозок. Например, пересмотр маркетинговой и сбытовой стратегии для смещения акцента в сторону стабильных контрактов с большими объемами. Проведение реорганизации коммерческой и экспедиторской службы, ремонтной зоны, для обеспечениявозможности внедрения новых процессов управления автопарком.Выделение функциональных бизнеспроцессов в соответствии с направлениями перевозок и отдельными крупными проектами.В результате применения данных методов можно добиться роста доходов и маржинальности, стабилизации отношений с постоянными крупными заказчиками, снизить долю разовых и спотовыхперевозок, повысив при этом долю стабильных контрактов с большими объемами.Спотовые перевозки (от англ. финансового термина spot, означающего условия расчетов, при которых оплата и поставка осуществляются немедленно) ‬международные и внутренние перевозки, которые совершаются без предварительного заказа, может быть, даже день в день. Стоимость таких перевозок обычно на 20‬50% выше рыночных ставок. Основной принцип работы: при небольших пробегах транспорта перевозчик стремится получить с клиента за транспортную услугу как можно большую плату. Такой бизнес не ориентирован на долгосрочное партнерство и может привести к потере клиента, так же отказаться от неприбыльных направлений, с высоким уровнем простоя транспорта на таможенных постах и жесткойконкуренцией.
Cноски1.Юрий Законников «Перерасход топлива по автонавигатору» URL: http://www.interfax.by/mosaic/1113919
2.Андрей Максимов «Как повысить эффективность транспортного предприятия» URL: http://www.gd.ru/articles/view/id/2856kakpovysiteffektivnosttransportnogopredpriyatiya/

Ссылки на источники1.Басков В.Н., Гусев С.А. Интеллектуализация процесса принятия решений. / Научное обозрение. ‬2011, № 5. С. 121124.2.Гусев, С.А., Взаимосвязь показателей качества и конкурентоспособности автотранспортных услуг/ С.А. Гусев, Д.А.Красникова, А.Е. Добрыднев // Вестник Саратовского государственного технического университета. ‬2004. ‬Т. 4. № 1. ‬С. 124129.3.Красникова, Д.А. Логистические принципы организации пассажирских перевозок с нестабильными характеристиками: автореф. Дис. … канд. Экон. Наук: 08.00.05./ Красникова Дарья Андреевна.‬Саратов, 2005. ‬20 с.4.Басков В.Н., Гусев С.А., Золотушкина Ж.А. Оценка резервов повышения качества работы транспортного комплекса города. /Вестник Тихоокеанского государственного университета. ‬2013, № 1. С. 077082.
Evseeva Anna A.PhD, Associate Professor of «Organization of Transportation and Transport Management»,Saratov State Technical University named after Yuri Gagarin, SaratovAnnaevseeva@mail.ruKobiashvili Yegor I.Fourthyear student majoring «Organization of Transportation and Transport Management»,Saratov State Technical University named after Yuri Gagarin, Saratovegorkob@yandex.ruAbstract.Article is aboutincreasing the economic efficiency of the transport companyby reorganizing the activities of services use a variety of tools, the selection of which is based on key performance indicators. The main objective is to increase thegross income and net income.Keywords:increase the efficiency of the transport company, increase profits, increase thestability of the motor company,how toimprove the management system vehicles.

Анализ эффективности использования транспортных средств

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Основные фонды — важнейшая и преобладающая часть всех фондов. Они определяют производственную мощь предприятий, характеризуют их техническую оснащенность, непосредственно связаны с производительностью труда, механизацией, автоматизацией производства, себестоимостью продукции, прибылью и уровнем рентабельности.

Задачи анализа использования производственных фондов:

1) определить обеспеченность предприятия основными фондами;

2) установить причины изменения их уровня;

3) рассчитать влияние использования основных фондов на объем производства продукции;

4) изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования;

5) выявить резервы повышения эффективности использования основных фондов.

В связи с тем, что анализируемое предприятие является транспортным, поэтому большую часть основных фондов занимают транспортные средства — около 87%. В связи с этим об эффективности использования основных фондов будем судить по эффективности использования транспортных средств.

По состоянию на 01.10.2003 года транспортное хозяйство СП ИЛПП ООО «ИлимСибЛес» характеризуется следующим наличием и техническим состоянием автотранспорта, данные которого представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Справка наличия и технического состояния автотранспорта СП ИЛПП ООО «ИлимСибЛес» по состоянию на 01.10.2003 года

Наименование

Всего списочный состав

В том числе

В исправном состоянии

В текущем ремонте

В ожидании списания

Транспортных средств — всего

В том числе: хлыстовозы

сортиментовозы с гидроманипулятором

1 угон

сортиментовозы

грузовые

специальные

вахтовые автомобили

легковые

трактор

прицепы и полуприцепы

Из таблицы 4 видно, что наибольшее количество из общего числа транспортных средств составляет — лесовозный транспорт, в частности хлыстовозы.

Эффективность использования лесовозного транспорта СП ИЛПП ООО «ИлимСибЛес» характеризуется следующими основными показателями :

1. Коэффициент технической готовности (Ктг) — определяют как отношение количества техники исправных и готовых к эксплуатации транспортных средств к их инвентарному числу. Также коэффициент технической готовности за прошедший или предстоящий период можно рассчитать по формуле (5):

Ктг =(5)

где Dtи — сумма дней пребывания транспортных средств за данный период в исправном состоянии;

Dоб — сумма дней пребывания транспортных средств в хозяйстве.

2. Коэффициент использования парка (Кип) — показывает степень использования транспортных средств за определенный период. Его можно определить по формуле (6):

Кип = (6)

где Dр — сумма дней нахождения транспортных средств в работе;

Dоб — сумма дней пребывания транспортных средств в хозяйстве.

3. Коэффициент сменности (Ксм) — характеризует степень использования времени суток транспортными средствами и определяется по формуле (7):

Ксм =(7)

где С — суммарное число отработанных машино-смен за определенный промежуток времени;

Dр — сумма дней нахождения транспортных средств в работе.

Так же при анализе работы автомобильного парка наряду с приведенными коэффициентами определяют коэффициент грузоподъемности, пробега с грузом, объем перевозимого груза в тоннах, тонно-километрах и другие показатели, наиболее важными из которых, при оценке эффективности использования транспортных средств в СП ИЛПП, являются: выработка на одну машино-смену, выработка на один лесовоз.

В соответствии с указанными показателями проведем анализ эффективности использования лесовозного и прочего транспорта в СП ИЛПП ООО «ИлимСибЛес» 2002-2003 годы, а данные анализа представим в таблицах 5 и 6 соответственно.

Таблица 5 — Анализ эффективности использования лесовозного транспорта СП ИЛПП ООО «ИлимСибЛес» на вывозке хлыстов за 2002-2003 годы

Наименование

Ед. изм.

Отчет 2002 года

2003 год

% к плану

% к отчету прошлого года

План

Факт

Среднесписочное количество

ед.

99,4

Объем вывозки

тыс. м3

570,3

740,8

636,6

85,9

111,6

Грузооборот

тыс. м3 км

50995,6

63658,8

57237,9

89,9

112,2

Среднее расстояние

км

89,4

85,9

89,9

104,6

100,6

Количество рейсов

ед.

78,9

115,4

Нагрузка на рейс

м3

31,7

28,1

30,7

109,0

96,7

Отработано машино-смен

ед.

96,8

115,6

Выработка на 1 машино-смену

м3

30,0

32,6

29,0

88,8

96,6

Выработка на 1 лесовоз

м3

85,9

91,8

Выработка на 1 лесовоз

тыс. м3 км

344,6

353,7

318,0

89,9

92,3

Коэффициент использования парка

0,66

0,64

0,57

88,1

85,3

Коэффициент технической готовности

0,68

0,68

0,57

83,4

83,2

Коэффициент сменности

2,11

2,13

2,34

109,8

111,1

Машино-дни:

в хозяйстве

в исправном

в ремонте

в работе

дни

дни

дни

дни

100,0

83,5

135,7

88,1

122,0

101,5

166,4

104,0

Машино-часы в наряде

тыс. час

152,1

159,0

153,9

96,8

101,2

Среднесуточное время в наряде

час.

16,8

14,9

16,4

109,8

97,3

Пробег — всего в т. ч. с грузом

тыс.км

тыс.км

87,7

82,3

114,1

115,2

Коэффициент использования пробега

0,44

0,47

0,44

93,9

101,0

В результате проведенного анализа видно, что в 2002 году фактический коэффициент технической готовности составил 0,68, коэффициент использования парка составил 0,66, а коэффициент сменности составил 2,11. Низкий коэффициент сменности объясняется причиной недостатка водителей. Выработка на один списочный лесовоз в 2002 году составила 3855м3.

За 2003 год фактический коэффициент технической готовности заметно снизился по сравнению с планом и фактом 2002 года и составил 0,57 при плановом уровне 0,68 и факте прошлого года 0,68, то есть выполнение по данному показателю составило 83,4% к плану и факту прошлого года. Фактический коэффициент использования парка составил 0,57 при плановом его значении 0,64 и факте прошлого года 0,66, то есть выполнение по данному показателю составило 88,1% к плану и 85,3% к факту прошлого года. Снижение фактического уровня показателей коэффициента технической готовности и коэффициента использования парка к плану и к отчету прошлого года произошло по причине увеличения количества автомобилей и времени их простоя в ремонте в связи с ростом поломок техники из-за дорожных условий (октябрь — распутица, ноябрь — гололед), а также из-за отсутствия запасных частей по номенклатуре.

Коэффициент сменности в 2003 году составил 2,34 при плановом значении 2,13 и факте прошлого года 2,11, то есть выполнение составило 109,8% к плану и 111,1% к факту прошлого года. Повышение коэффициента сменности объясняется увеличением численности основных рабочих. Выработка на один списочный лесовоз составила 3537м3 или 85,9% к плану и 91,8% к факту прошлого года, невыполнение выработки на списочный лесовоз произошло по причине невыполнения плана объема по вывозке древесины.

Анализ эффективности использования лесовозного транспорта на вывозке сортиментов и анализ прочего транспорта представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Анализ эффективности использования прочего транспорта СП ИЛПП ООО «ИлимСибЛес» за 2002-2003 годы

Наименование

Ед. изм.

Отчет 2002 года

Отчет 2003 года

% выполнения

Лесовозы прочие (сортимент)

Среднесписочное количество

ед.

88,9

Объем вывозки

тыс. м3

13,4

69,7

520,1

Грузооборот

тыс. м3 км

422,5

416,6

98,6

Среднее расстояние

км

31,5

6,0

19,0

Количество рейсов

ед.

493,6

Нагрузка на рейс

м3

14,3

15,1

105,4

Отработано машино-смен

ед.

90,2

Выработка на 1 машино-смену

м3

24,8

142,8

576,6

Выработка на 1 лесовоз

м3

585,2

Выработка на 1 лесовоз

тыс. м3 км

46,9

52,1

110,9

Лесовозы прочие (сортимент)

Коэффициент использования парка

0,55

0,50

90,8

Коэффициент технической готовности

0,81

0,52

64,4

Коэффициент сменности

1,18

1,38

116,7

Машино-дни в хозяйстве

в исправном

в ремонте

в работе

дни

дни

дни

дни

85,1

54,9

212,6

77,3

Машино-часы в наряде

тыс. час

4,3

3,9

90,7

Среднесуточное время в наряде

час.

9,4

11,0

117,3

Пробег — всего

в т. ч. с грузом

тыс.км

тыс.км

83,2

26,1

85,2

29,6

102,4

113,4

Коэффициент использования пробега

0,31

0,35

110,7

Грузовой транспорт

Среднесписочное количество

ед.

57,1

Отработано машино-смен

ед.

81,7

Коэффициент использования парка

0,74

0,72

96,7

Коэффициент технической готовности

0,92

0,74

80,7

Коэффициент сменности

1,73

2,55

147,9

Машино-дни в хозяйстве

в исправном

в ремонте

в работе

дни

дни

дни

дни

57,1

46,1

182,7

55,2

Машино-часы в наряде

тыс. час

6,6

5,4

81,8

Среднесуточное время в наряде

час.

13,8

20,5

148,6

Пробег — всего

тыс. км

132,6

129,8

97,9

Специальный транспорт

Среднесписочное количество

ед.

50,0

Отработано машино-смен

ед.

26,6

Коэффициент использования парка

0,49

0,24

49,5

Коэффициент технической готовности

0,89

0,77

86,0

Коэффициент сменности

1,03

1,10

106,8

Машино-дни в хозяйстве

в исправном

в ремонте

в работе

дни

дни

дни

дни

50,0

43,0

107,5

24,7

Машино-часы в наряде

тыс. час

1,5

0,4

26,7

Среднесуточное время в наряде

час.

8,2

8,9

108,0

Пробег — всего

тыс. км

40,0

12,2

148,0

Легковой транспорт

Среднесписочное количество

ед.

80,0

Отработано машино-смен

ед.

75,0

Коэффициент использования парка

0,81

0,71

88,1

Наименование

Ед. изм.

Отчет

2002 года

Отчет

2003 года

%

выполнения

Легковой транспорт

Коэффициент технической готовности

0,81

0,73

90,1

Коэффициент сменности

1,03

1,40

135,9

Машино-дни в хозяйстве

в исправном

в ремонте

в работе

дни

дни

дни

дни

80,0

72,1

70,5

Машино-часы в наряде

тыс. час

4,0

3,0

75,0

Среднесуточное время в наряде

час.

10,7

11,4

106,5

Пробег — всего

тыс. км

87,2

56,7

65,0

Анализ таблицы 5 свидетельствует о том, что в основном уровни всех показателей, характеризующих эффективность использования прочего транспорта в 2003 году значительно уменьшились, по сравнению с 2002 годом, в частности: коэффициент технической готовности по грузовому транспорту составил — 0,74, по специальному транспорту — 0,77, а по прочим лесовозам — 0,52.

Более наглядно данные показатели по всем видам транспорта за 2002-2003 годы в сравнении представлены в следующей диаграмме на рисунке 3.

Рис. 3 — Показатели эффективности использования транспорта СП ИЛПП ООО «ИлимСибЛес» за 2002-2003 годы

На рисунке 3 видно, что коэффициент использования парка за 2003 год также имеет тенденцию к снижению его уровня по сравнению с аналогичным периодом 2002 года по всем видам транспорта, в частности: по прочим лесовозам выполнение данного показателя составило 90,8%, по грузовому транспорту — 96,7%, по специальному транспорту — 49,5%.

Уменьшение данных показателем является следствием увеличения времени их простоя в ремонте, по причине низкого уровня эффективности ремонтно-механических мастерских, а также отсутствия запасных частей по номенклатуре.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *