Ассортимент продуктового магазина

Ассортимент магазина

Управлять ассортиментом можно и нужно в любой организации – и в мощной международной сети и в частном маленьком магазине на окраине, вне зависимости от того, какая у компании товарная специфика и структура. Вне зависимости от кризиса. Неструктурированный и неуправляемый ассортимент может повергнуть компанию в кризис при самой благоприятной экономической обстановке.

Екатерина Бузукова — ведущий в России консультант по управлению ассортиментом в рознице, специалист по категорийному менеджменту, бизнес-тренер, ведущая семинаров, автор и соавтор книг «Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент», «Мерчандайзинг» и «Закупки и поставщики». www.assorts.ru

В одном старинном учебнике военного искусства приводится определение, суть которого заключается в том, что стратегия – это расстановка войск перед битвой, тогда как тактика – это движение войск во время битвы. Это определение показалось вполне приемлемым, поскольку бизнес все чаще напоминает поле битвы – с конкурентами за большую долю рынка, с поставщиками за лучшие условия сделки, с новыми законами, правилами, государственными запретами или разрешениями, с арендодателями и арендаторами, и даже с покупателями – за их внимание и кошелек.

Но по своей сути вся деятельность компании – ассортиментная и закупочная политика, кадровая политика, способы продажи и каналы сбыта, маркетинговая политика – это тактические мероприятия, направленные на достижение глобальных стратегических целей.

Управлять ассортиментом можно и нужно в любой организации – и в мощной международной сети и в частном маленьком магазине на окраине, вне зависимости от того, какая у компании товарная специфика и структура. Вне зависимости от кризиса. Неструктурированный и неуправляемый ассортимент может повергнуть компанию в кризис при самой благоприятной экономической обстановке.

Стратегия заключается в том, что бы руководство четко понимало пути и способы достижения поставленных количественных (финансовых) и качественных целей. В этом как раз и суть разработки стратегии – каким путем мы будем достигать оборота, скажем, в 1 миллион рублей в месяц? Что надо для этого сделать? Каких конкурентов учесть, что и каким покупателям продавать, каких поставщиков выбрать в партнеры?

Если мы работаем, используя псевдостратегию «как пойдет», то рано или поздно мы столкнемся с такими обстоятельствами, которые могут серьезно повлиять на наш бизнес. По статистике лишь пять процентов из общего числа вновь созданных предприятий можно считать успешными. Примерно треть новых предприятий закрываются в течение первого же года своей деятельности. Почему? Именно по причине того, что руководитель не проявил должного внимания к стратегии предприятия, пустив ситуацию на самотек, и решая только текущие дела. Успешно решая оперативные задачи (договориться, вывезти, завезти, установить, распечатать, оплатить, растаможить, нанять, уволить и т.п.), не увидели главного – того, что требует потребитель и диктует рынок.

Формирование ассортимента Как обычно происходит формирование ассортимента? Появляется предложение поставщика, оно рассматривается закупщиком и коммерческим директором, находится приемлемым и на пробу завозится узкий ассортимент небольшими партиями. Затем, при удачном стечении обстоятельств, начинается спрос на этот товар. Через какое-то время продажи начинают требовать все больше товара и хорошо, если поставки товара успевают за спросом. И через какое-то время ассортимент из 10-ти позиций, привезенных на пробу, превращается в 100 позиций, из которых 20% — явный неликвид, привезенный опять же, «на пробу».

Кто, как не закупщик знает, что ассортимент имеет тенденцию к неконтролируемому росту! Не успеваем мы опомниться, как обрастаем ассортиментом как корабль ракушками.

Требуется узаконить свои отношения с ассортиментом. У компании, исходя из конкурентной стратегии, должен быть документ, определяющий ее ассортиментную политику. Общее положение об ассортиментной политике послужит основой для дальнейшей работы с ассортиментом.

Типовые сложности в управлении ассортиментом

Осуществляя ассортиментную политику, компания всегда сталкивается с некоторыми тактическими сложностями. Например, недостаточная квалификация персонала, отвечающего за закупки, или трудный поставщик, задержка в поставках, или последствия принятия нового закона об акцизных марках… Достаточно проблем, которые, тем не менее, решаемы, если отсутствуют стратегические ошибки в ассортиментной политике.

Как правило, такими критическими точками могут стать:

1. Отсутствие внятной и единой для всех сотрудников стратегии развития компании. Возможно, стратегия есть, но она находится в голове у первого лица компании, который не считает необходимым ею поделиться. Или стратегия размыта и прописана по принципу «Мы продаем все для всех и наша главная задача – заработать как можно больше денег любыми способами».

2. Отсутствие конкретного лица, отвечающего за развитие и управление ассортиментом. Как правило, есть лица, отвечающие за закупки, за продажи, за маркетинг, за логистику. А понятие «ассортимент» остается неохваченным и не отражено в должностной инструкции коммерческого директора. В практике успешно работающих компаний за ассортимент отвечает коммерческий директор или лицо с функцией руководства категорийными менеджерами (начальник торгового отдела, начальник отдела закупок и т.п.). Ответственность эта должна быть прописана в положении о формировании ассортимента (см. выше).

3. Отсутствие сервиса, упор только на товар и физические свойства ассортимента (ширину, глубину). Да, сам по себе товар и продукт – это хорошо, но нынешние условия конкуренции приводят к тому, что товар сам по себе уже не имеет той ценности. Это тоже становится частью ассортимента, как ни парадоксально это звучит. Услуга – тот же продукт деятельности магазина, это тоже товар, который должен быть продан.

4. В ассортименте отсутствуют эксклюзивные или уникальные позиции или услуги. Если таковых нет, то чем мы отличаемся от своих конкурентов? Почему покупатель должен прийти к нам, а не в соседний магазин? Уникальность – это «крючок», который заставляет покупателя приходить еще и еще.

5. Ассортимент долгое время не обновляется (стагнация ассортимента). Отсутствуют новые товары и услуги в ближайшей перспективе развития. Обновление ассортимента не только удовлетворяет потребность попробовать новое, но и позволяет все время поддерживать оптимальное соотношение товаров с различной длительностью жизненного цикла.

6. Высокая зависимость объема продаж от сезонных колебаний. Если у нас продажи только зимой (например, мы магазин «Лыжи»), то что у нас будет продаваться летом? Два варианта развития – весной закрывать магазин и всем идти в полугодовой отпуск, рискуя в осени оказаться за бортом бизнеса. Или пересмотреть концепцию магазина, назвать его «Лыжи, Велосипеды, Ролики и Коньки» и продавать остросезонный ассортимент, но подобрав для каждого сезона свой товар.

7. Ассортимент сформирован товарами от поставщиков-монополистов. В таком случае мы попадаем в зависимость от их политики распространения и цен. Без комментариев.

8. Отсутствие четко сформулированных и известных сотрудникам критериев оценки качества товаров и услуг, оказываемых компанией. По сути, это отсутствие правил игры, по которым мы играем. Что хорошо и что плохо для покупателя? Как мы сами относимся к количеству брака, к возвратам? Считаем это допустимым и если да, до каких пределов? Стандарты работы должны быть четко определены, прописаны и весь персонал должен быть с ними не просто ознакомлен, но и согласен.

Корректировка ассортимента

В кризис можно сокращать присутствие в линейке имиджевых и дорогих товаров, товаров с низкой оборачиваемостью, новинок и удерживающих товаров. Однако полностью отказываться от новинок и удерживающих товаров не стоит, так как процент покупателей, отказывающихся от магазина из-за сокращения привычного ассортимента, может достигать15-20%. Доля товаров для увеличения объема может напротив, возрасти (так растет тенденция к экономичным упаковкам, экономным покупкам). Доля товаров с постоянным спросом не должна измениться. Число прибыльных товаров может незначительно уменьшиться. При выведении новинок и прибыльных товаров существует опасность стагнации ассортимента. Рано или поздно кризис закончится, и потребности покупателя вернутся к прежнему уровню и возможно, превысят его.

Поэтому политика сокращения ассортимента должна быть продумана с тем, что б иметь возможность оперативного развития категорий в сторону высокого сегмента. Потребность людей в новых товарах практически неистребима. После кризиса она станет особенно актуальной. Поэтому готовность к расширению ассортимента должна присутствовать. Как только появится тенденция спроса на новые товары, реагировать немедленно.

Экономика экономии

Опыт прошлого кризиса показывает, что:

1. Произойдет падение спроса на товары не первой необходимости, от части дорогих и статусных товаров покупатель откажется. Снижение доходов населения приведет к ситуации потребления более дешевых товаров, в меньшем объеме.

2. Снизится доля покупки непродовольственных товаров и существенно снизится спрос на услуги и развлечения. В покупательском бюджете доля продуктов питания несколько вырастет (за счет перераспределения доходов).

3. Меньше внимания будет уделяться качеству товаров и обслуживанию, большее внимание будет уделено ценам. Эффективными будут только те «антикризисные» акции, которые направят свой фокус на конечное удешевление товаров для покупателя.

4. Спрос в гипермаркетах и дискаунтерах практически не изменится, хотя произойдет перераспредление в сторону покупки более дешевых товаров. Специализированные магазины и магазины бутикового формата почувствуют существенное снижение спроса.

Что делать:

1. Максимально централизовать процессы закупки товара и управления ассортиментом. Ситуация, когда ассортимент формируют бесконтрольно директора магазинов по своему усмотрению («что посмотреть, как пойдет»), необходимо устранить.

2. Оценить возможности формата своей сети и тенденции развития ассортимента – в глубину или в ширину? Устранить «расползание» или мультиформатность сети, сосредоточиться на едином жизнеспособном формате. 3. Сфокусировать свои усилия на оптимизации ассортимента. Убрать категории, которые не < приносят прибыли, не удерживают покупателя, низкооборачиваемые или не поддерживаемые кредитами от поставщика.

4. Сократить товарные позиции, не приносящие высокой прибыли, не являющиеся генераторами потока. Сократить введение в ассортимент новинок (однако не прекратить этот процесс совсем). Снизить число товаров, удерживающих покупателя. Выводу подлежат малообороачиваемое товары для поддержания имиджа и воздействующие на импульсивность покупки.

5. Возможно внедерение элементов категорийного управления ассортиментом (единая функция закупки, ценообразования и контроля продаж), если эта система в компании еще не внедрена.

6. Провести инвентаризации, больше времени уделить оперативному учету, работе с рекламациями и браком, работе по выявлению неликвидов. Мотивировать персонал на эти мероприятия.

7. С поставщиками провести переговоры по возможной отсрочке оплат, погашению кредитов частями. При достижении этих договоренностей строго соблюдать графики платежей (как известно, соблюдение обязательств дает больше бонусов, нежели сиюминутная выгода по задержке платежей).

Эта статья была опубликована в номере 125 печатной версии журнала.

Продуктовый ассортимент: чем заполнить полки, чтобы увеличить выручку магазина

  • Как расположить полки в магазине и продуктовый ассортимент
  • Как проанализировать отдачу от заполненных полок
  • Как увеличить выручку, оптимизировав выкладку

Предположим, вы собираетесь открыть магазин формата у дома в крупном городе: торговая площадь – 100 кв. м, площадь вспомогательных помещений – 20 кв. м (склад, бытовка). Продуктовый ассортимент – то, что часто покупается. Товар планируете выкладывать большей частью на полки самообслуживания, но при этом решили оставить также пару прилавков с продавцами. Основные расходы – зарплата, проценты, аренда. Цены на товары – выше, чем в сетевом магазине (например, в «Ашане»), но ниже, чем в киосках у метро. Товарных линеек может быть до 30, в том числе:

  • алкоголь: водка, вино, коньяк;
  • пиво;
  • хлеб;
  • упакованная молочная продукция на прохладных стеллажах;
  • сыр, мясо, колбасы;
  • майонезы – соусы;
  • замороженные продукты: полуфабрикаты, креветки, рыба, куры;
  • кондитерская продукция – скоропортящаяся;
  • кондитерская продукция в упаковке сроком в полгода хранения.

Основная задача – оптимально разместить товары, рассчитав, сколько метров нужно отвести под каждую позицию, и понять, как увеличить выручку с полки и доход от точки в целом.

Анализ ассортимента продуктовых магазинов-конкурентов

Начинать следует с изучения продуктового ассортимента торговых точек, окружающих ваш будущий магазин. Если Вы ошибетесь с выкладкой, то все равно получите какой-то доход, а затем, исправив ошибки, сможете его увеличивать. Но вот если Вы недооцените конкурентов, продаж может не быть.

Приведу пример из практики. 
В одном магазине формата у дома резко упали продажи чая. Владелец обошел близлежащие торговые точки и обнаружил по соседству специализированный чайный магазинчик. Там продавался чай обычных сортов и цена не отличалась от цены на заводской фасованный чай, однако покупатели имели возможность на месте оценить качество чая и купить нужное количество (чай реализовывался на развес). Молва о чайном магазине разошлась по району, и он забрал у конкурентов половину объема продаж чая в средней ценовой категории. Одни торговые точки пытались сократить длину своей чайной полки, другие оставили все как есть, но выручка с продаж данного продукта упала у всех. 


Кстати, подобный опыт попыталась повторить одна мясная лавка, торговавшая охлажденным свежим мясом. Она стала продавать заморозку, рассчитывая переманить клиентов более крупных магазинов. Но у них ничего не получилось – заморозку по-прежнему покупали в универсамах у дома. Другими словами, специализированные магазинчики могут увести Ваших покупателей далеко не во всех нишах, поэтому следует тщательно изучать особенности потребительских предпочтений и понимать, по каким именно критериям люди выбирают тот или иной магазин. 


Для начала я советую зайти в любую успешную торговую точку Вашего профиля и посмотреть на ее продуктовый ассортимент. На основе этой информации можно составить рабочий список товаров. Магазин-образец лучше выбирать в районе, который больше всего похож на Ваш по классу домов, плотности и этажности застройки, логистике.


Как сформировать ассортимент после анализа спроса: 4 инструмента «Азбуки Вкуса»

Редакция журнала «Генеральный директор» рассказала, как премиальная сеть магазинов «Азбука вкуса» изучает свою аудиторию и какие инструменты для исследований она использует.

Принципы ассортимента «Азбуки Вкуса»

Расположение полок в магазине

Для каждой позиции списка следует отвести полку. Сложность в том, что разные товары требуют разного подхода. Важно правильно рассчитать длину и этажность полки под каждую группу товаров.

Высота полки. Большое количество этажей ограничивает доступ покупателей и мерчендайзеров к товару. Особенно это заметно в часы пик, когда покупатели просто не могут взять товар, поскольку кто-то широкой спиной загородил всю полку. Поэтому ходовые товары нужно размещать так, чтобы до них можно было легко дотянуться. В пять этажей можно размещать алкоголь: пятая полка в этом случае выполняет скорее функцию витрины (в магазин у дома покупатели приходят за товарами широкого потребления, а не за эксклюзивом).

Длина полки. Подумайте, что побуждает покупателей зайти в магазин около дома или офиса. Им некогда, не хочется или тяжело идти в дискаунтер или на рынок. Обычно им нужен товар, чтобы просто поужинать дома, а не огромный ассортимент. Исходя из этого моделируйте длину полки и количество этажей – достаточно представить три-пять наименований продукции каждой категории. Лучше время от времени менять марки и ассортимент продуктового магазина, чем ежемесячно выбрасывать деньги за аренду лишней площади и недополучать выручку.

Оптимизация раскладки. На этапе ремонта зайдите в магазин и представьте себя покупателем (попросите помочь Вам близких). Расставьте бутылки, банки, разложите пакетики так, чтобы было удобно их искать. Для большей наглядности возьмите легкую пластиковую полку или на худой конец несколько больших пустых коробок, которые будут имитировать полки.

Но как бы идеально Вы ни сконфигурировали магазин изначально, завтра конфигурация перестанет быть оптимальной. Предпочтения и поведение покупателей меняются в зависимости от множества причин: времени года и погоды, праздников, рекламной активности Ваших конкурентов и т. д. Теорий, помогающих предвидеть, как будет вести себя покупатель в магазине, разработано много, но, увы, неизвестно, какая из них будет правильной в Вашем случае. Поэтому стоит не искать правильную теорию, а совершать простые практические действия: поменял раскладку товара – записал новую выручку – снова поменял – снова записал – ввел данные в программу, посмотрел, какая раскладка будет оптимальной с точки зрения программы – попробовал новую раскладку, записал выручку – оставил ту раскладку, которая дала максимум.

  • Как увеличить оборот магазина в три раза: айкидо-маркетинг в действии

Размер площади, которую надо выделить под продуктовый ассортимент

Если в пустом магазине продавать один-единственный товар, то его, наверное, кто-нибудь купит. Если добавить в ассортимент продуктового магазина другие товары той же категории, расширив таким образом занимаемую этими товарами площадь, то выручка будет первое время расти по принципу чем больше площадь под товаром, тем больше выручка. Однако линейный рост не будет продолжаться бесконечно. Рано или поздно добавление новых квадратных метров под данную категорию товара перестанет давать стандартную прибавку.

Представим пятиуровневую полку глубиной 60 см (общая длина четыре погонных метра или площадь 12 кв. м). Мы рассчитываем, что маржа будет расти пропорционально росту площади, которую занимает товарная позиция: М = k × S, где k – маржа, собираемая с одного квадратного метра выкладки, М – полная маржа, S – площадь, занимаемая товарной группой.

Однако на практике имеем другую картину: между площадью полки и маржой нет линейной зависимости. Когда покупатели видят нужный им товар в ограниченном количестве, они стремятся его купить как можно скорее, пока он не исчез совсем. В результате получается, что на начальном этапе происходит больше покупок, чем предсказывает линейная модель. Если продолжать увеличивать площадь выкладки, ситуация выравнивается. Чем больше площадь, тем больше покупок. Возникает линейный участок кривой, описывающей поведение покупателей на основании наблюдений за реальной жизнью. Но если мы продолжаем наращивать площадь выкладки, товар начинает конкурировать сам с собой и кривая покупок начинает отставать от идеальной прямой, ее «хвост» начинает загибаться вниз. Реальная кривая покупок, наблюдаемая на практике, хорошо известна в биологии как кривая «доза-эффект». Дозой в нашем случае является количество предлагаемых однотипных товаров, слабо различаемых покупателем, и площадь, занимаемая этими товарами. А эффект – это покупки, сумма заработанной маржи.

Другими словами, нужно понимать, что при переходе некоторой отметки дальнейшее увеличение площади под товар перестанет давать эффект. Ошибка стоит дорого: например, мы рассчитывали получить 20-22 тыс. руб. маржи с полки, а фактическая маржа составляет 16-17 тыс., то есть мы не добрали 20-30%. Поэтому площадь нужно все время корректировать опытным путем.

  • Как сделать магазин идеальным в глазах покупателей

Расчет продуктового ассортимента в каждой категории

Если мы вовремя перестанем расширять площадь под одну товарную группу и вместо этого начнем добавлять в ассортимент новые группы товаров (условно говоря, начнем продавать не только молоко, но и печенье), то у нас вновь появится шанс увеличить маржу магазина.

Пример

Предположим, у нас есть три товарные позиции и мы постепенно наращиваем площадь под каждую из них. Сначала мы наращиваем площадь под позицией 1 (например, под дешевую водку) до тех пор, пока сохраняется линейная зависимость между площадью и маржой. Не дожидаясь, пока товар начнет конкурировать сам с собой, мы перестаем выделять под него полку и начинаем выставлять позицию 2 (например, водку по средней цене). Как только мы замечаем, что и этот товар начинает конкурировать сам с собой, мы добавляем на полку позицию 3 (например, вино) и т. д.

В результате нет ни одного квадратного метра, на котором мы теряли бы маржу по отношению к другому квадратному метру той же позиции. Все части полки работают одинаково эффективно, то есть с каждой товарной позиции магазин получает примерно одинаковую маржу при разной длине полки, отводимой под эти товары. Это важный показатель для оценки оптимальности выкладки товара.

  • Как привлечь покупателей в магазин, который находится в неудачном месте

Как увеличить выручку в процессе работы, не тратя много денег на исследования

Чтобы улучшать показатели магазина, нужно регулярно сопоставлять площадь, которую занимает товар, с его прибыльностью. Ключ к оптимизации маржи – тот момент, когда зависимость между площадью, выделяемой под товар, и маржой перестает быть линейной. Как говорилось выше, именно в этот момент нужно перестать наращивать площадь под один товар и начать добавлять на полку новые товары.

Определение этой точки требует сложных и дорогих маркетинговых экспериментов. Однако есть и простой способ: заранее (когда маржа еще линейно растет) сократите длину полки под товарной позицией, выставив на освободившееся место другие товарные позиции, не конкурирующие с имеющимися. Основная задача – не пропустить момент, когда линейная зависимость потеряется.

Пример

Сравним общую маржу за месяц по десяти самым популярным товарам, чтобы понять, какие полки стоит укоротить. Первым делом по правилам математической статистики отбрасываем крайнее значение – в нашем примере это чай, который приносит всего около 7000 руб. (причина описана выше – наличие специализированного магазинчика по соседству). Таким образом, нижнюю границу маржи и, соответственно, площади полки в нашем магазине задают две товарные категории – овощи (приносят порядка 14 000 руб. в месяц) и хлеб (приносит около 15 000 руб. в месяц).

Отталкиваясь от этих цифр, мы должны обратить пристальное внимание на все товары, чья суммарная маржа превышает 18 000 руб. в месяц. Очень вероятно, что мы выделяем под них слишком много площади. Дело в том, что мы видим на графике только общую маржу, но не знаем, какая именно часть полки ее приносит. Возможно, что мы получаем ее с товарной группы, уже достигшей той точки, после которой зависимость между расширением площади и ростом маржи перестанет быть линейной (напомню, что границей рабочего участка кривой покупок является точка, в которой количество суммарной маржи примерно равно у всех товарных групп). Другими словами, мы расплачиваемся за повышенный заработок слишком большим количеством площади. В цифрах это выглядит так: чтобы поднять заработок на 2000 руб. на линейном участке кривой покупок, нам нужно добавить один квадратный метр выкладки под товар, а на загибающемся участке графика – уже два-три метра. Именно поэтому все группы, в которых валовая маржа существенно выше минимальной, требуют пристального внимания.

Исследовать это превышение можно, но это довольно скучное и дорогое занятие. Выгоднее волевым усилием обрезать площади под сильно выделяющимися товарами и занять освободившееся место новой товарной группой. В нашем примере, чтобы иметь оптимальную отдачу от квадратного метра полки, нам нужно уменьшить площадь под позициями «водка», «конфеты», «фрукты» и добавить другие, новые для магазина, товарные группы, например «гигиена».

Комбинируя различный продуктовый ассортимент и товарные группы и вовремя останавливаясь при расширении площадей, отводимых под каждую конкретную группу, мы можем оптимизировать отдачу с каждого квадратного метра площади магазина и понять, как увеличить выручку максимально возможно. Разумеется, внутри каждой товарной группы следует работать и с наценкой, и с выкладкой, и с другими важными параметрами. Также следует заниматься рекламой и продвижением магазина в целом. Необходимо формировать товарные группы так, чтобы одна товарная группа подтягивала другую, заботиться тем самым об удобстве клиентов в плане подхода к полкам и кассам, работать с программами лояльности покупателей.

S-образная кривая «доза-эффект» – график, показывающий зависимость реакции биологического объекта от величины стресс-фактора (концентрация токсичного вещества или загрязнителя, температура, интенсивность облучения и пр.). – gd.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *