Антикризисное управление предприятием

Оценка в системе антикризисного управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

Национальная академия природоохранного и курортного строительства

Факультет экономики и менеджмента

Расчетная работа

по дисциплине

Анализ имущества предприятия

на тему

Оценка в системе антикризисного управления

Симферополь, 2009 г

СОДЕРЖАНИЕ

1. Оценка бизнеса в системе антикризисного управления

1.1 Место и роль оценки бизнеса в системе антикризисного управления

1.2 Практическая реализация основных принципов оценки в процессе антикризисного управления

1.3 Оценка бизнеса на разных стадиях арбитражного управления

Литература

1. ОЦЕНКА БИЗНЕСА В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Риск является неотъемлемой чертой любого бизнеса. Особенно рискованный характер имеет предпринимательская деятельность в современной Украине, где постоянно трансформируется внешняя среда предприятия. Однако в этих сложных условиях предприятие может не только выжить, но и достаточно успешно функционировать, в основном благодаря эффективной системе антикризисного управления. Современная система антикризисного управления неотделима от стоимостной оценки, позволяющей своевременно предоставлять менеджерам необходимую информацию о динамике стоимости как предприятия в целом, так и отдельных видов активов и обязательств. Изучив данную главу о месте и роли оценки бизнеса в системе антикризисного управления, Вы узнаете, какие активы и обязательства подлежат оценке в рамках антикризисного управления и какими методами их следует оценивать. Поскольку неотъемлемой частью антикризисного управления является арбитражное управление, то в настоящей работе рассматривается процедура стоимостной оценки предприятия на разных стадиях процедуры банкротства.

1.1 Место и роль оценки бизнеса в системе антикризисного управления

С развитием рыночных отношений возрастает значимость оценки стоимости компании, в частности, в последнее время имеет место повышенное внимание к использованию оценки стоимости в целях антикризисного управления. Это сравнительно новое направление использования оценки стоимости, имеющее отличительные особенности, которые обусловлены спецификой антикризисного управления.

Антикризисное управление — это система взаимосвязанных методов и приемов управления предприятием, направленная на предупреждение или устранение неблагоприятных для бизнеса кризисных явлений. Антикризисное управление отличается от традиционных форм, методов и технологий менеджмента. Эти отличия объясняются основной целью антикризисного управления — обеспечением устойчивого положения предприятия на рынке в любой экономической, социальной и политической ситуации. В ходе антикризисного управления применяются такие методы, которые позволяют устранить временные финансовые затруднения и решить текущие проблемы фирмы. Главное в антикризисном управлении — своевременная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанных альтернативных программ. Антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие, даже на грани банкротства, можно было бы ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые бы позволили выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями. Антикризисное управление включает в себя комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. В то же время оно непосредственно связано с арбитражным управлением и процедурами банкротства. Обратимся к схеме. 1

Общие методы антикризисного регулирования деятельности предприятия

Превентивные меры по предупреждению кризиса и банкротства

Финансовое оздоровление субъекта

Досудебная санация

Процедура банкротства субъекта

Схема.1. – Методы антикризисного регулирования деятельности предприятия.

Оценивая рыночную стоимость предприятия, можно с достаточно высокой степенью точности определить, насколько успешно оно в своей деятельности. Так, например, увеличение рыночной стоимости предприятия означает, что предприятие находится на стадии роста, развивается производство, расширяется сбытовая сеть, предприятие осваивает новые рынки сбыта.

И напротив, снижение рыночной стоимости предприятия является главным индикатором неблагополучного положения дел (предкризисного состояния, банкротства). В связи с этим принятие верных управленческих решений невозможно без информации о стоимости бизнеса.

Для проведения эффективной антикризисной политики управляющий в первую очередь должен определить стоимость кризисного предприятия, а также постоянно следить за ее дальнейшим измене.

Например, в условиях введения на предприятии процедуры внешнего управления необходимость оценки текущей стоимости предприятия и потенциального ее изменения в результате применения той или иной антикризисной стратегии возникает уже на стадии составления плана внешнего управления. В случае принятия неверных антикризисных решений у внешнего управляющего не будет возможности изменить стратегию, и в результате предприятие окажется на стадии конкурсного производства, а это в 95% случаев означает распродажу его активов и последующую ликвидацию. В этой связи управляющему, для того чтобы эффективно руководить кризисным предприятием, необходимо четко ориентироваться в используемых подходах и методах оценки.

Таким образом, одной из основных целей оценки предприятия в процессе антикризисного управления является получение информации о его стоимости. Оценка бизнеса, проводимая при антикризисном управлении, выполняет ряд функций, а именно:

а) выступает критерием эффективности применяемых антикризисным управляющим мер;

б) служит исходной информацией для принятия определенных решений в ходе антикризисного (арбитражного) управления, в том числе:

  • для определения стоимости имущества, включаемого в конкурсную массу;

  • при передаче объектов недвижимости в аренду;

  • при определении налоговой базы для расчета налога на имущество;

  • при определении стоимости залога, необходимого для получения кредита; и т.д.

В этом случае оценка стоимости выступает в качестве инструмента антикризисного управления, применение которого позволяет получить объективную информацию о стоимости различных элементов управляемого предприятия. Данная информация необходима для внесения корректировок в разрабатываемую стратегию вывода предприятия из кризиса.

Следует отметить, что процедура банкротства (одна из форм антикризисного управления) накладывает определенный отпечаток как на процедуру оценки стоимости несостоятельного предприятия, так и на само понятие «оценка стоимости». В рамках антикризисного управления особое значение имеет оценка имущества должника, так как правильно определенная рыночная стоимость имущества, в свою очередь, позволяет с достаточной степенью достоверности оценить возможную выручку от реализации данного имущества. Оценка имущества предприятия в целях антикризисного управления предполагает расчет различных видов стоимости, в том числе рыночной стоимости, стоимости при существующем использовании, ликвидационной и утилизационной стоимости, инвестиционной, стоимости с ограниченным рынком. Таким образом, один и тот же объект в конкретный момент времени может быть оценен по-разному и иметь неодинаковую стоимость. Так, например, величина рыночной стоимости действующего предприятия будет значительно отличаться от величины ликвидационной стоимости того же предприятия (если оцениваемое предприятие успешно функционирует на рынке). В первом случае стоимость компонентов предприятия определяется на основе их вклада в общий бизнес, т.е. предприятие оценивается как единое целое, потенциально прибыльное в будущем. Во втором случае происходит реализация отдельных видов активов (или имущественного комплекса) предприятия по цене значительно ниже рыночной, поскольку в большинстве случаев использование метода ликвидационной стоимости подразумевает продажу активов в сжатые сроки. Антикризисное (арбитражное) управление, в силу своей специфики, ограничивает оценщиков в выборе некоторых видов стоимости (см. таблицу 1). Балансовая и остаточная стоимости, в силу особенностей расчета (в основе их определения лежат только данные баланса), не показывают реальной стоимости предприятия (или отдельных активов) на рынке и не могут использоваться в качестве критерия эффективности антикризисного управления.

Рассчитывать стоимость воспроизводства или стоимость замещения представляется возможным, но не слишком целесообразным. Дело в том, что главной целью антикризисного (арбитражного) управления понимается эффективное управление существующим предприятием, а не строительство нового (данные виды стоимости широко используются в страховом бизнесе).

Таблица 1- Использование видов стоимости для целей антикризисного и арбитражного управления.

Виды стоимости

Использование в антикризисном управлении

Использование в арбитражном управлении

Рыночная стоимость

+

+/-

Стоимость объекта оценки с ограниченным рынком

+

+

Стоимость замещения

+/-

Стоимость воспроизводства

+/-

Стоимость при существующем использовании

+

+/-

Инвестиционная

+

+

Стоимость для целей налогообложения

+/-

Утилизационная

+

Ликвидационная стоимость

+/-

+

Специальная стоимость объекта оценки

+

+

Стоимость действующего предприятия

+

+/-

Балансовая

+

Остаточная

+

Нормативно рассчитываемая

+/-

Страховая

+/-

Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Качество управления и профессионализм команды топ-менеджеров зачастую определяют успех или полный провал предприятия. Именно «капитаны» гарантируют «доставку груза в срок». Они оценивают перспективы развития как отдельного бизнеса, так и отрасли в целом, подбирают команду, проверяют техническое оснащение, выверяют маршрут. Именно директор должен реально оценить ситуацию и, по крайней мере, предотвратить провокации, нейтрализовав конкурентов своим умением вести переговоры.

Многие прибыльные предприятия после приватизации «по второму принципу», когда они перешли в ведение трудового коллектива, были просто-напросто разворованы, растащены на мелкие кусочки. Зачастую выборы руководства, например каких-то холдингов, акционерных обществ или в главы управ, приводило к власти не специалистов, а популистов, умело заигрывающих с избирателями. Новые «владельцы»–акционеры отдавали пост руководителя не хозяйственникам (и уж, конечно, не бывшим успешным директорам), а симпатичным ораторам, часто действуя под влиянием веяния перемен — пусть будет хуже, лишь бы по другому… В то время когда группа лидеров продавала оборудование и отдавала помещения арендаторам, остальные «владельцы» радостно тащили по домам инструменты, доски, все, что могли унести… Такая судьба постигла Сортавальский комбинат, и это в одной из самых прибыльных отраслей — деревообрабатывающей!

В кризисе руководства две составляющие: неверное решение, принимаемое руководителем, и неспособность команды выполнить правильное решение. Качественный скачок при изменении структуры управления произошел в компании ЮКОС. Группа иностранных специалистов смогла повысить производительность скважин в пять раз! А вот смена команды Вяхирева на команду Миллера в Газпроме ожидаемых результатов не дала.

Неверное решение принимается не только из-за непрофессионализма, но и из-за того, что топ-менеджеры, находясь на «капитанском мостике», руководствуются лишь собственными интересами или интересами определенной группы (например бывают группировки в Совете директоров).

Другая составляющая — внутренняя дисциплина и соподчиненность, т.е. четкая оргструктура самого предприятия. Но оргструктура опять-таки определяется грамотностью руководителя, его способностью «взвешивать» людей, расставлять их по местам, мотивировать. Все упирается в то, что плохой руководитель неверно оценивает ситуацию и, главным образом, себя, любимого.

Ошибки руководителя

Типичная ошибка: директор набирает в свою команду только тех, с кем ему удобно работать. Он ищет сотрудников с близким для него понятийным аппаратом, с общими ценностями, а не исходя из их высоких профессиональных, деловых качеств. Таких параметров «под себя» довольно много: не москвич соберет коллектив не москвичей, скорее всего из своего региона, с одинаковыми представлениями о культуре или досуге, даже, может быть, с общими диалектическими интонациями. Например, о питерцах ходят анекдоты: «На Ленинградском вокзале встречают приезжего. «Из Питера?» — «Да». — «Читать умеешь?» — «Умею». — «Вот хорошо, в правительство пойдешь!». Бывшие офицеры стараются работать с военными. Так, команда генерала Лебедя была в основном из армейцев. Или, наоборот, инвалид пригласит к себе работать инвалидов.

Иногда сотрудники подбираются по собственному внешнему подобию или по темпераменту. Это очень типично для России. Еще Гоголь выделял провинциальных чиновников двух родов — толстых и тонких. И Чичиков «наконец присоединился к толстым, где встретил почти все знакомые лица». Например, резкий, энергичный, быстро принимающий решения руководитель нанимает подобных менеджеров. Но эти же качества, не подкрепленные профессионализмом, приводят к хаосу, нервному напряжению персонала. Или, наоборот, добродушный и мягкий директор, неспособный в нужную минуту мобилизоваться, часто за улыбчивостью заместителей не замечает их вороватости, лености и двурушничества.

Другая ошибка руководителя — нанимать людей четко под проблему, т.е. узких специалистов, выдающих на-гора какой-либо продукт. Так подбираются сотрудники в компьютерные фирмы, салоны красоты, стоматологические кабинеты, дизайнерские студии, адвокатские конторы. В этом случае клиенты идут в фирму к конкретному Мастеру. Более того, такая «звезда» часто плохо подчиняется, не соблюдает дисциплину и разрушает корпоративную культуру. Эта система укоренилась в Голливуде и в шоу-бизнесе: определенный актер подбирается на определенную роль, все остальное: его конфликты, капризы — неважно, т.к. прямая прибыль зависит от конкретного человека.

Специалистов хай–класса немного, тем более свободных, готовых подчиняться и работать на другого. «Кто умеет ходить — давно бегает»… Таких людей трудно заменить, бизнес становится зависим от здоровья, а иногда и от настроения человека. Его уход чреват тяжелыми последствиями: обычно он уводит всех своих клиентов. В результате страдает имидж фирмы, возникают проблемы с точки зрения прямых потерь.

Конечно, необходимо соблюдать баланс: беречь и стимулировать талантливых людей (министр обороны Д. Устинов знал в лицо, помнил имена многих мастеров-кудесников на военных заводах!) и в то же время строить устойчивую кадровую систему.

Ошибочен подбор сотрудников по принципу «личной преданности». Обычно такое формирование коллектива имеет две причины: либо непомерное самолюбие строит «маленькое царство», в котором уживаются не профессионалы, а конформисты; либо «двойная» бухгалтерия вынуждает брать на работу только близких людей, часто родственников, что также на определенном этапе приводит к кризису в руководстве. В кадровых службах сегодня популярен закон «трех П» — преданность, преданность и еще раз преданность! (Кто подумал — профессионализм, ошибся!).

Отлаженная схема функционирования предприятия, ответственность специалистов среднего звена, отработанная система материального поощрения, корпоративный менталитет, репутация предприятия в целом или, иначе говоря, налаженные интегрированные маркетинговые коммуникации важнее для стабильного развития, чем быстрое решение локальной проблемы с помощью ярких неординарных личностей.

Персональная ответственность директора

Даже если руководитель — профессионал в своем деле и знает о своем бизнесе все, он не застрахован от типичных ошибок.

  • Неумение делегировать полномочия. Один из показателей — несколько лет не был в отпуске, некогда отдыхать, не располагает свободным временем, что приводит к нервным срывам, сердечным заболеваниям. Трудоголики себя очень уважают. Хотя психологи утверждают, что бурной деятельностью маскируются комплексы неполноценности. Им просто необходимо ощущать себя нужными, занятыми. Более того, если появляется сотрудник–заместитель, взваливающий на себя часть функций, разгружающий руководителя, то его обычно увольняют.
  • Другая крайность — директор все перепоручает, увлекаясь представительской деятельностью. Становится свадебным генералом, теряет связь с процессом.
  • Директор занят исключительно своим делом или только зарабатыванием денег, не заботится о репутации. Считает, что если есть средства, то все остальное он купит. Личный доход таких руководителей повышается, но отношение к ним западных партнеров становится все хуже: говорят, что когда раньше на переговоры за рубеж приезжали директора крупных предприятий, у трапа самолета их встречали первые лица, потом стали приезжать представители среднего звена, а теперь они сами ждут приема в коридорах.
  • Руководитель абсолютизирует репутацию, слепо верит в свой брэнд. Такой директор берет деньги под имидж предприятия, под свое слово, но не обращает внимания на схемы возврата долгов, на прозрачность отношений. Это заблуждение многих. Даже Савве Морозову (Мамонтову) не помогла репутация богатейшего купца и мецената. Он был арестован и с позором провезен через весь город, когда не отработал возврат долга из кассы железной дороги.
  • Руководитель слабо мотивирует персонал. Персонал без функций, без четких ролей, без целей. А когда нет задач, то нет и сроков исполнения.
  • В коллективе отсутствуют вертикальные и горизонтальные, или обратные, связи. Проще говоря, директор не знает, чем «дышат» его подчиненные, и не посвящает их в стратегию предприятия. Руководство живет «за закрытыми дверями», принимает решения кулуарно.
  • Отсутствует звено в технологической цепи. Например, на производстве нет отдела ремонта оборудования или сервиса.
  • Директор жаждет перемен: влезает в венчурные проекты, играет в политику.

О положительном функционировании оргструктуры говорят следующие признаки:

  • четкость работы информационных каналов на разных уровнях;
  • быстрота обратных реакций;
  • понимание персоналом своих полномочий и степени ответственности;
  • желание трудиться в этом коллективе, в этой компании, над этой задачей. У персонала может быть различная мотивация для работы: кому-то важно сделать дело (это так называемые «приверженцы стратегии»); другим необходимо гордиться престижностью фирмы («приверженцы компании»), и они с дрожью в голосе будут уверять, что у них на предприятии все самое лучшее. Третьи дорожат коллективом и работают в этом месте именно из-за команды, иногда из-за привязанности к руководителю. Четвертым, в общем-то, наплевать на все перечисленное, им важна собственная роль в процессе, т.е. должность и перспективы. Понятно, что руководитель должен знать приоритеты сотрудников и способы их стимулирования. Есть известная фраза: «Можно купить время и знания, но нельзя купить преданность и желание работать».

Специальные фирмы помогут проинспектировать работу структур и персонала предприятия, отследить «провал» на участке. Сторонний наблюдатель даже по реакции кадровика на звонок «ресепшн» может сказать, все ли в порядке в компании.

Другое дело — отсутствие кадровой политики в принципе, неготовность к смене кадров. Так, скоро во многих отраслях будет ощущаться нехватка инженеров. Однако если у руля профессионалы, то сторонние дестабилизирующие факторы (смена владельцев, слияние или дробление компании) не скажутся на качестве «транспортировки» — «груз прибудет в срок».

Итак, мы рассмотрели типичные кризисные ситуации. Когда приходит понимание проблемы, тогда появляется внутренняя готовность отразить нападение, предотвратить его (как в восточных единоборствах). Дать имя проблеме — сделать первый шаг к ее преодолению. Но зачастую в сознании людей сидит страх перед любым проявлением психологического дискомфорта, страх, не дающий спокойно анализировать ситуацию. И нередко руководитель просто отодвигает конфликты (даже увольняя недовольного), а не ищет причины и способы решения проблем.

Часто «дерево проблем» и «дерево целей» находятся в разных нишах. Мы говорим об одной проблеме, а идем совсем к другой цели (отсутствие совпадения на 80%). Допустим, предвидится кризис кадров. Это серьезная корневая проблема не на один год, решение которой потребует много средств и времени. Надо оценить ресурсный потенциал предприятия, рынка, наладить обучение кадров или систему повышения квалификации, рассмотреть возможности иностранных специалистов. А начальство начинает ужесточать режим, пытаться исключительно дисциплинарными методами решить проблему, т.е. «срывать листочки» на «дереве целей».

Комплекс производственных отношений должен сопрягать «дерево проблем» и «дерево целей» в едином блоке стратегического развития. Понятно, что быстрое решение — срываем листочки — лишь имитация бурной деятельности. Решаются корневые проблемы, долгосрочные, а ничего не видно. Конечно, это раздражает, и мы начинаем торопиться, «вытягивать ростки» и губим начинания.

Предупредительные меры

Поговорим о превентивных мерах и реабилитационной работе.

  • Замыкание технологической цепочки дает возможность избежать внешних влияний. Например, макаронная фабрика «МАКФА» теперь имеет собственные элеваторы, зернохранилища и даже пахотную землю под посев пшеницы необходимых сортов.
  • Накапливание резервов. Должны быть предусмотрены запасные варианты: страховочные каналы, где можно будет занять деньги, если обрывается связь с основным источником; либо возможность быстро инициировать дополнительные кредитные линии, а соответственно, надо завязать отношения с различными финансовыми кругами, банками.

    Взглянем на проблему чуть шире. Футурологи прогнозируют увеличение природных и техногенных катастроф. Для принятия аварийных мер и проведения восстановительных работ существует «Росрезерв», где формируются продовольственные, материальные (медикаменты, техсредства, топливо, одежда и т.д.) и финансовые запасы. Это слабая поддержка — соломинка на случай стихийных бедствий. Сегодня очень мало областей отчисляют средства в «Росрезерв», регионы и отдельные предприятия лоббируют, чтобы не платить и не возвращать долги в эту систему. «Росрезерв» выхолащивается, запасы уменьшаются. Тем самым углубляются последствия катастроф… Предприятия желают минимизировать собственные отчисления, увеличить сиюминутную прибыль, но лишаются реабилитационной поддержки в случае катастрофы.

  • Бывает полезно поддерживать знакомство с персонами, способными прийти на помощь, иметь «своих людей» среди силовиков, налоговиков, обладать лобби в органах власти.
  • Следует всегда держать про запас страховочный вариант на случай срочного «сбрасывания балласта», т.е. иметь потенциальных покупателей на компанию либо на какие-то ее активы.
  • Всегда держать в порядке пакет документов: аудит, бухучет.
  • Иногда помогает грамотная диверсификация, ведение параллельного бизнеса.
  • Не следует экономить на создании репутации. Нужно вкладывать средства в имидж фирмы, в корпоративную культуру. Бывает, что хорошая репутация обеспечивает некоторый запас прочности в кризисной ситуации.
  • Необходимо развивать брэнд. Раскрученная торговая марка более устойчива в сложных условиях.

Для выхода из кризиса задействуют весь спектр производственных отношений: экономические, организационные, технологические (восстановление производственного процесса или внедрение принципиально нового) и информационные.

Экономические меры. Поиск источников оборотных средств, кредиторов и инвесторов, продажа части имущества, пересмотр договоров, уход от бартера, выстраивание системы платежей.

Организационные меры. Прежде всего инвентаризация, налаживание системы учета и контроля, в том числе и охраны, чтобы не растащили последнее. Оптимизация используемых площадей (многие производственные площади даже в Москве захламлены). Сегодня ряд предприятий, не уменьшая объема производства, стали более эффективно распоряжаться имеющимися площадями, не только сдавая их в коммерческую аренду, но и используя для развития собственных нестандартных проектов. Например, в цехах одного московского завода открыт роллердром и спортцентр.

Необходимая мера — реструктуризация: освобождение от балласта, от объектов социальной сферы и выбор приоритетов развития. Например, ОАО «Русский Дизель» продал часть имущества и помещений, передал на баланс города жилые дома и детский сад, находившиеся в центре Санкт-Петербурга, при этом часть акций приобрела компания «ФОРД», часть — другие иностранные инвесторы. ОАО сконцентрировало производство во Всеволжске. Сегодня это современная рентабельная компания.

Совершенствование служб маркетинга и продаж, повышение управляемости предприятия в целом.

Технологические меры:

  • уменьшение издержек производства. Зачастую даже грамотное расположение обрабатывающих станков значительно сокращает время производства и издержки на межоперационную транспортировку;
  • сокращение теплоэнергетических затрат. Здесь всегда есть резервы, в том числе и переход на другие источники освещения;
  • внедрение новых технологий, освоение других производств.

Особенно эффективно развивать выпуск продукции, замещающей импортную. Например, на заводе, производящем фольгу, эффективным стало внедрение в производство гальванических и других антикоррозийных покрытий. Кто-то на своих площадях осваивает производство наружной рекламы, ставит оборудование для работы с неоном.

Пример В 1982 г. несколько человек умерли от отравления цианидом после употребления лекарства «Тайленол» компании Johnson & Johnson. Для компании это кризисная ситуация: нет покупателей на товар, возмущение общественности, рост недоверия ко всей продукции. Налицо нарушение коммуникаций на всех уровнях: от аптекаря–пациента до доверия общественности к правительству, выдавшему лицензию на недоброкачественный препарат.

Выход из кризиса обеспечил комплекс реабилитационных мер, каждая из которых была грамотно сформатирована и выдана для целевой группы.

Организационно-технологические меры. Была полностью изъята вся серия препарата (более 30 млн. упаковок). Проведено исследование, которое показало, что заражение ядом произошло при хранении медикаментов дистрибьютором, а не на фабриках компании. Работу с потребителями начали с исследования мнения покупателей об их отношении к событию, о степени ответственности компании. В результате 87% респондентов признали, что Johnson & Johnson не несет ответственности за произошедшее. Были разработаны средства защиты упаковки — предупреждение о том, что если на ней есть повреждения, то продукт не следует использовать.

Естественно, каждый шаг становился информационным поводом и распространялся через различные средства коммуникации — от писем к дистрибьюторам до специальных материалов в СМИ.

Итак, вести контраргументацию можно, только имея реальные информационные поводы, которые создает группа специалистов по всем элементам контактов с покупателем.

Коммуникационные меры. Понятно, что кризис на разных предприятиях имеет свои особенности, поэтому требует собственных экономических, организационных и технологических решений.

А вот информационные методы можно несколько структурировать. Рассмотрим приоритеты, характерные для различных целевых групп: госструктуры, корпоративного клиента, конечного потребителя, общественности, персонала.

Коммуникации с государственными структурами. Прежде всего чиновников интересует, не нарушает ли положение предприятия стабильность общества в данном регионе и их собственная степень ответственности перед руководством. Естественно, если в экономическом кризисе находится градообразующая компания, которая перестает платить налоги, то это подрывает устойчивость отношений всего города. Если происходит взрыв на химзаводе — это экологическая катастрофа, отражающаяся на всем населении региона. Важно оценить, возможен ли контроль госорганов над этой ситуацией, вероятен ли подрыв репутации и вотума доверия как к госструктурам, так и к отдельным чиновникам.

Как ни странно, но именно чиновники выполняют стабилизационную функцию во время кризисов. Не связанные непосредственно с производством и не теряющие ничего от кризиса в компании или отрасли, обладая определенной инерцией, они могут довольно трезво оценивать ситуацию, видеть проблему со стороны, не принимать кардинальных решений с непросчитанным эффектом. Чиновники — золотая середина, которая, с одной стороны, является стабилизирующей массой, с другой — определяет приоритеты развития и комплексные предупреждающие мероприятия.

Для частной компании актуальна превентивная работа, т.е. определение, какие нормы, правила, законы необходимо ввести, чтобы предотвратить кризисную ситуацию. Например, после урагана 1999 г. в Москве увеличили по Строительным нормам и правилам прочность крепежей для щитов, до этого рассчитываемых на силу ветра только в 35 м/с.

Иногда следует предвидеть, просчитать возможность появления превентивных программ, программ контроля в качестве повода для новых коммуникаций с госструктурами и получения дополнительных полномочий для своей компании. Так, некоторые фирмы смогли встать у руля в системе сертификации надежности рекламных конструкций именно после урагана, а те, кто принимал участие в уборке территорий, заслужили определенные преференции у чиновников Москвы.

Корпоративный клиент. Клиентов интересуют прежде всего степень потерь, возможные риски и собственная репутация.

Конечному потребителю важны уровень их личных потерь и компенсационные меры.

Однако выстроить работу с этими двумя целевыми группами достаточно просто, поскольку организация в состоянии сама контролировать процесс. Гораздо больше усилий надо приложить, чтобы поддерживать отношения с госструктурами и широкой общественностью.

Для широкой общественности имеют значение социальные и экологические последствия, методы реабилитации и профилактики. СМИ необходима оперативность поступления информации, сведения, кто пострадал, кто герой, кто антигерой. Желательна персонификация. Для СМИ не пройдет коллективная ответственность, как в репризе Аркадия Райкина: «Кто шил пиджак?» — «Мы». У победы родителей много, поражение — сирота. Неполнота информации порождает вымысел, слухи и усиление проблемы. Лучше «выдать» сведения — назначить конкретных ответственных за ситуацию. Следует постоянно предпринимать реабилитационные меры, создавая плотный вал информационных поводов, чтобы переключить СМИ с негатива на конкретные дела.

Персонал. Социальная напряженность сотрудников крупных предприятий может оказаться серьезным дестабилизирующим фактором для региона в целом, т.к. в кризис вовлекаются и члены их семей. Работников волнуют реорганизация, увольнения и пособия по увольнению, система выплат (зарплат), компенсационные механизмы. Имеет смысл выносить на общее обсуждение способы выхода из сложных ситуаций, вовлекать сплоченные трудовые коллективы в поиск решения возникших проблем и, может быть, даже частично переложить на сотрудников предприятия ответственность за проведение непопулярных мер. Например, предложить сделать выбор: или сократить всем зарплату на 40% и уволить только 20% человек, или же уволить 40% работников, а оставшимся сократить оплату всего на 10%.

Система антикризисного управления ООО «КМП»

Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности ООО «КМП» в целом находятся на уровне соответствующем оптимальному.

Таким образом, ООО «КМП» не стоит перед необходимостью проведения антикризисной стабилизационной политики. Тем ни менее ряд элементов политики финансовой стабилизации может быть применен для дальнейшего повышения уровня платежеспособности предприятия.

Основная роль в системе антикризисного управления отводится широкому использованию механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Финансовая стабилизация в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам:

  • 1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался масштаб кризисного состояния предприятия (легкий или тяжелый кризис), наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является обеспечение восстановления способности платежей по своим текущим обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.
  • 2. Восстановление финансовой устойчивости. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение относительно короткого периода времени за счет осуществления ряда аварийных финансовых мероприятий, причины, генерирующие неплатежеспособность могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно продолжительном периоде.
  • 3. Изменение финансовой стратегии с целью ускорения экономического роста. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечивает стабильное снижение стоимости используемого капитала и постоянный рост своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в финансовую стратегию предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы его производственного развития при одновременном снижении угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорения его оборачиваемости (при условии достижения положительного уровня рентабельности).

Основные пути ускорения оборачиваемости капитала:

  • — улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;
  • — ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов;
  • — сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности;
  • — повышение уровня маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения товаров от производителя к потребителю.

Таким образом, применение данных рекомендаций позволит ООО «КМП» сохранить высокий уровень платежеспособности и финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *